企業加速敏捷創新的 3 個步驟

企業加速敏捷創新的 3 個步驟

企業加速敏捷創新的 3 個步驟

1. 授權員工並簡化流程以加快工作速度

2. 創造一個員工可以嘗試新想法的環境

3. 強化跨團隊協調合作,提高敏捷能力

本文來自《工作的真正未來:敏捷議題》The Real Future of Work: The Agility Issue (立即下載完整的電子版)

就企業營運來說,敏捷性的企業可以定義為員工能收集和傳遞有關環境變化的信息,並具有快速、適當地回應該信息的能力。

從戰略角度來看,企業若要保持競爭優勢,這種敏捷速度和數據驅動創新結合與經理人核心能力越來越重要。

蓋洛普通過詢問員工有關於其組織的兩個一般性陳述問題,根據他們認同的程度來衡量企業敏捷性:

Q1: 在我的公司,我們有正確的心態來快速回應業務需求。

Q2: 在我的公司,我們擁有正確的工具和流程來快速回應業務需求。

蓋洛普最近針對法國、德國、西班牙和英國的企業員工進行了研究,了解他們如何看待組織的敏捷性能力。

It's Manager
16% 員工具有靈活敏捷性

研究發現,這四個國家都有很大的改進空間; 約有六分之一 (16%) 的員工屬於敏捷類別——這意味著他們強烈認為自己的公司擁有快速回應業務需求的心態以及正確的工具和流程。

公司快速回應業務需求的重要能力,反映出員工具有敏捷樂觀的態度,能直接影響組織整體績效。

認為公司反應敏捷的員工,顯著地比那些對公司的財務前景沒有信心的人相信,公司在競爭環境具有領先地位。

蓋洛普的分析指出,組織發展的整體能力,敏捷是具關鍵性的重要因素。 研究的四個國家中的員工都認為,組織的敏捷性是主要的驅動因素。如何透過 1-on-1經理人教練,創造敏捷企業文化?

加速企業敏捷需要哪些步驟?

1. 速度與效率:加快腳步

關於業務敏捷性的大部分討論,都指向員工採取行動解決問題的速度。

速度與員工授權、分散決策和專注於程序簡化有關。在現代工作的場所中,極大化速度,意味著需要樂意採用新的技術來提高生產力。

但是,領導者還必須考量在速度和質量之間潛在的平衡。

組織應在其文化中嵌入對質量的期望,並在績效發展系統中,經理人與團隊成員之間的日常對話中,不斷強化這些期望。

員工應該明白,被授權做出更多影響客戶的決定時,是有責任維護組織的質量標準的,而且他們要為自己的決定負責任。

這四個國家的員工最不同意的項目是:我對工作中的決策速度感到滿意;只有大約五分之一的人表示非常同意

對於許多人來說,結構性障礙可能會阻礙他們的表現,從而造成挫敗感。

儘管員工可能認同,最接近行動的人,可以在他們的組織中做出決策,但卻只有三分之一的人強烈同意這一種說法。

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3. 溝通與合作:讓一起工作變得輕鬆

敏捷的組織通過定期在團隊之間共享相關知識和專業,在一定程度上減輕了速度和質量之間潛在的風險,為解決客戶需求的分散決策,才不會導致員工不斷做沒有意義的事情。

提高整個組織與員工實驗的能力,對於敏捷性至關重要——但除非跨團隊協調和資訊共享成為常態,否則這種實驗會降低效率和一致性。

資訊通信技術工具使地域分離不再是合作和信息流通的障礙,但組織可能仍需要降低源於系統,如獎勵或組織內部封閉思維方式與地盤保護、或內部政治的障礙。

從系統的角度來看,領導者需要了解連接員工的正式和非正式網絡,以確定發揮關鍵作用的角色、領導者和團隊,並相應地支持他們,有意識創造培養幸福企業文化

蓋洛普研究了支持合作的組織心態,確認幾個具共同性的成功關鍵,包括公平、信任、接受和具有共同使命。

在牢固的關係中,合作模式的無私和無防禦性,有效地減少衝突的可能性,並使團隊成員能專注於他們的共同目標。

總體而言,在接受調查的四個國家中,超過三分之一的員工強烈同意他們在知識公開共享的環境中工作

更少——大約四分之一——“強烈同意他們對自己的部門與公司其他部門之間的合作感到滿意

矩陣結構 Matrix Structures 可能會使組織更難維持明確的期望和責任界限。

增加合作的潛能,通常被認為是高度矩陣化組織的優勢。然而,正如蓋洛普和麥肯錫 2016 年的一項分析證明,矩陣結構也可能使組織更難維持明確的期望和責任界限。任何特定的組織結構,是否能轉化為快速回應業務需求的能力,可能取決於其他潛在因素。

正如這四個國家的員工所經歷的企業文化,公司的敏捷性更多與其工作場所文化,及其管理人員的定位方式有關,而不是任何特定的結構性安排。

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2. 實驗的自由:一種新的思維方式

敏捷的公司明白,要善用員工的聰明才智,來開發應對新興業務的挑戰。

讓員工感到能夠嘗試新的想法,而不必擔心失敗是至關重要的,他們認識到從錯誤中學習,是創新過程中不可或缺的一部分。

根據我們的經驗,比起創造一個讓他們有能力嘗試新想法的環境,在組織中鼓勵員工分享和討論新想法將做得更好。

領導者必須明白,對於大多數大公司來說,實驗不再只是研發團隊的特權。

敏捷公司明白,善用員工的聰明才智,來開發應對新興業務挑戰的新方法至關重要。

創造一種新的決策思維方式——結合本地客戶數據的持續流動和不斷測試反應——正在成為敏捷組織的新常態。

這是一種深刻的心態轉變,它迫使決策者欣賞他們所不了解的事物,而不是受到現有慣例的約束。

隨著增加對速度的關注,領導者必須意識到,按常態實驗的頻率正在降低。

對許多組織而言,這意味著需要更好地了解和管理風險。

風險管理軟件等工具可以通過量化和傳達與實驗相關的風險來幫助管理者鼓舞士氣。

關鍵在於,在不斷變動的環境中,從長遠來看,降低風險的最佳策略是快速地嘗試新事物,以回應不斷變化的數據。

蓋洛普最近的研究表明,法國、德國、西班牙和英國近四分之一的員工強烈同意他們的公司創造了一個可以嘗試、接受失敗並可以從錯誤中吸取教訓的環境。

大約三分之一的人強烈同意他們被鼓勵提出新的和更好的做事方式。

一些員工可能會擔心失敗的後果,或可能對這些項目有復雜的感覺,因為他們沒有定期表達自己的想法和意見的機會,因此習慣於將接受現狀視為理所當然。

在快速變化的市場條件下,這種慣性越來越危險。

領導者必須學會犯錯。

傲慢是一種過度的、毫無根據的自信,認為自己不會做出錯誤的決定——在當今的商業環境中幾乎沒有比這更危險的了。

有效的領導者有信心在不確定的情況下採取行動,但也會謙虛地承認他們不知道的事情,並願意犯錯。

建立一種持續實驗和數據驅動決策的文化,意味著沒有人會知道所有答案,無論他們多聰明、多有經驗或職位多高。

對於許多領導者來說,這是一個很大的挑戰。從心理上來說,他們重視對環境的掌控和控制感。

敏捷企業需要能夠抵制這種趨勢,並接受領導者通常不知道答案的事實。

這樣的領導者可能會為組織提供整體願景和方向,他們會從客戶、一線員工和不斷變化的環境中尋找如何在日常基礎上最好地實現願景的答案。

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敏捷創新的步驟
速度和效率
  • 不斷使每項工作和流程盡可能簡單
  • 使用技術來幫助員工在更短時間內完成更多工作
  • 消除決策過程中不必要的官僚主義
實驗的自由
  • 決定哪些風險是必要的,哪些失敗是可以接受的
  • 幫助公司中的每個人感覺自己應該為創新做出貢獻
溝通和合作
  • 打破團隊和部門之間的內部封閉

  • 創造機會定期分享想法和知識

Matrixd 矩陣式組織不等於敏捷

領導者可能會誤以為敏捷性就等於高度矩陣化,以及創造任務團隊。蓋洛普最近對歐洲員工的研究發現,根據他們在矩陣化團隊中工作的經驗,證明他們對影響敏捷的看法幾乎沒有差異。總括來說,在這四個國家:

61% 的人表示他們還是跟同一個匯報的經理人一起工作

9% 的人表示他們主要與不同匯報的經理人一起工作

29% 的人表示他們同時與相同和不同報告的經理人合作

三組人對其公司敏捷度的看法差別不大。

敏捷的組織以強大的、以客戶為中心的文化為基礎

為了讓敏捷、分散的結構和實踐,在不削弱組織識別或可靠性的情況下發揮作用,它們必須植根於強大、穩定的價值觀基礎上。

組織文化成為企業領導者重點考慮的一個原因是,它可以幫助團隊和流程變得更具流動性和適應性,同時也不會忽視組織的核心目標和獨特性。

以客戶為中心,幾乎是敏捷公司的基本文化組成部分——事實上,這通常是企業首先希望變得更加敏捷的原因。支持速度、適應性和創新所需的心態,與客戶的需求和經驗高度契合。

明確地將有關客戶價值的數據,放在業務流程的思考中心,有助於打破組織內部封閉的慣性,並改變員工思考、溝通和行動的方式。

無論員工主要與組織外部的客戶,還是與內部不同角色或部門的客戶互動,它都是貫穿整個組織的優先事項。在法國、德國、西班牙和英國員工的調查結果中,敏捷性和以客戶為中心之間的聯繫極為明顯。

在認為公司能夠快速回應業務需求的員工中,大多數 (51%) 強烈同意他們的同事總是為客戶做正確的事情。這一數據在部分敏捷類別的員工中降至 33%,在不認為自己的公司敏捷的員工中降至約五分之一 (21%)

他們更加專注於為客戶做正確的事情,這可能有助於解釋為什麼在敏捷的公司,員工對其組織的競爭力和財務業績更有信心。

堅信自己的公司有能力滿足不斷變化的業務需求的員工,也更有可能支持他們的組織; 大約三分之二 (64%) 的員工強烈同意他們會推薦他們的公司作為工作場所,而只有 19% 的員工認為他們的公司不靈活。

最值得注意的是,員工對公司敏捷性的看法與他們對公司未來的期望密切相關。

總體而言,在所研究的四個國家中,20% 的員工強烈同意”“我公司的領導讓我對未來充滿熱情”——但在認為公司敏捷的員工中,這一數字上升到 48%

歸根結底,敏捷的公司最強大的優勢之一是,它們能夠讓員工對組織在顛覆性的市場環境中生存和發展的能力感到樂觀。

這些結果反映了敏捷性的多元性質,並展現在領導者和經理同時關注所有組成因素,並為他們所需的日常行為建立模型之前,企業不太可能看到太多改進。

其中最重要的是需要反思經理人的領導風格,認識到命令與控制文化不鼓勵授權,而且敏捷的組織,對管理人員的未來期待將會產生不同的看法。

其中最重要的是,優勢經理人需要反思他們的領導風格,善用團隊特質,認識到命令與控制文化並不能鼓勵授權文化,而且敏捷的組織對管理人員的角色與核心能力將有不同的期待。

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下載 Gallup The Real Future of Work 未來工作報告

經理人核心能力

經理人核心能力

運用個人發展計畫 IDP 提升經理人的核心能力

疫情後,企業領導能力的影響比以往更重要。對於組織而言,這是一個關鍵的時刻,這時最適合企業內部鍛煉實力,如果組織中被授權的領導者,可以找到您最緊迫挑戰的解決方案、鍛煉具領導才能的團隊,將能確保短期穩定性和長期的成功。

從領導者的角度來看,發展經理人的核心能力若可以與個人的發展計畫 IDP Individual Development Plan 產生關聯,藉由優勢發展計畫,密切結合這三個元素。領導者在選才的時候,把對的人放在對的位置上,將在發展未來領導者的過程中,產生正向的互動影響力。

核心能力是經理人被期待的表現

您過去職涯發展的經驗中,有清晰明白被期待的在核心能力嗎?

你在事業發展升遷上,被期待展現的經理人核心能力又是甚麼?

何謂核心能力

每個角色或職業發展的核心能力要求不一樣,如何透過一個清晰的架構,幫助經理人或每一個員工有效的發展他們的核心能力?這是蓋洛普一系列研究的出發點,目的是讓核心能力能夠透過系統化的分析跟管理,讓領導者或企業有着力的重心。

  1. 首先,是對核心能力的定義,蓋洛普對核心能力的定義是,一個行為的期待值,組織中的每一個人都會被期望,這個期待值反映出一個組織或企業發展所需要的正向表現。企業員工需要非常清晰的知道他們的着力點應該在哪裡。
  2.  然後,他們可以善用自己的優勢強項,貢獻展現成果。這個研究最主要的正向影響是,當一個員工清楚知道自己在企業中的核心能力,也對個能力被期待的表現時,就有機會將核心能力表現到極至,直接影響成果,這個成果會讓員工跟企業僱主之間產生正向的敬業精神,與投入的融合影響力
  3. 再來,最重要的關係是每一個人的天賦優勢,如果我們可以有效、有意識的發揮我們的強項特質,讓我們的天賦連結到展現核心能力,自然就會產出企業期待的敬業值成果。

這是一個持續性的循環,當我們能把期待值定義得非常清晰,能有意識的運用天賦和優勢,把期待值、成果、以及優勢作結合,就會展現傑出表現。

怎麼要如何加速這個循環?從期待值、獲利表現、跟天賦優勢間創造關係?有一個有重要的概念就是:把對的人放在對的位置上。當對的人在對的位置上的時候,這個循環就可以加速進行。

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蓋洛普系列研究

蓋洛普研究了所有坊間企業常用的核心能力的定義,以四大類別來歸納核心能力的期待值。

  1. 簡單清晰的溝通:只要簡單,員工就會知道核心能力如何展現
  2. 優勢在工作展現:只要有意義發展自己的天賦特質,就能達成核心能力。
  3. 核心能力的量化:很多企業在發展核心能力時,會有 20-30 項對員工的要求,但這 20-30 項要求不一定都跟表現有直接的關係,兩者需要有正向關連才有意義,可以透過科學化量化追蹤。
  4. 核心能力的旅程:這是一個持續性的學習歷程,當企業在討論要如何能讓員工的核心能力展現的時候,需要搭配一個持續性的學習歷程。

為了要讓核心能力能夠精準的協助企業與個人發展,蓋洛普在過去的 70年,研究了 1,400 萬個員工、2,000 個企業組織、60 個國家、跟 20 個產業,然後把所有收集到的核心能力,整合成為 559個工作職能。360 個工作上的需求,最後再彙整成為 35 個期待值,最後成為 7 項核心能力。

經理人7 項核心能力

這是非常單純、非常有效,而且可以跟行為以及表現作連結。這看起來像是一個很複雜的研究,但是對於行為科學來說,人們的行為常常會有一些關鍵。在研究的過程當中,蓋洛普把一些關鍵的行為作分類,然後總結精化成為7個看似單純,可以專注執行的能力。並從科學的角度,反推驗證這些能力跟領導力之間,如何產出絕對連結性的關係。

這個研究結合了360度的反饋研究,蓋洛普發現,如果一個員工或領導者,在這7個核心能力上,展現百分之九十以上的成果,他的表現會遠遠高於只有展現百分之二十五以下結果的經理人,成果會有一個倍數的正向成長。

7項核心能力包括:

1. 建立關係:

不管你是怎樣的工作角色,你都需要跟其他人建立信任、分享、而且具備能夠協同完成工作的能力。

2. 發展其他人的能力:

透過天賦優勢或溝通期待值,包括、鼓舞、以及教練的能力,將產生一個有效發展其他人的方法。

 

3. 能夠引領改變:

改變是企業一個基本、常見的狀態,在改變的過程當中,設立清晰目標,能夠引導有意義、有目的性的改變,並幫助員工能夠適應工作上的改變,同時與願景連結。

4. 鼓舞激勵其他人:

透過分享願景,展現每個人的自信,甚至挑戰、認可、鼓舞、幫助其他夥伴。

5. 挑戰性的思維:

如何尋求相關資訊,發展、評估這些具有挑戰性的資訊,然後用這些資料來解決問題。

6. 溝通清晰:

不只是說或傳達意義,還有一個重要的能力是能夠聆聽、分享資訊,然後有意識的知道溝通的目的,並且展現開放、能夠接收資訊的能力。

7. 當責的能力:

當責就是讓自己跟其他人都能為自己的表現負責。這樣的核心能力需要展現的不只是針對經理人,同時對同濟或領導人一樣的應響力。

Gallup Global Strengths

蓋洛普研究發展的7個核心能力,對於無論你是領導者、經理人、或個人貢獻者都是適用的,只是每個能力所展現出來的期待值行為會有些差距。我們以建立關係為例,如果你是領導者,需要建立的是跟領導團隊與產業對外的關係,也需要照顧發展品牌形象、對組織產生信賴以及支持的信任關係。

如果你是經理人,重要的是建立熟悉團隊每一個人的關係、建立信賴感,還有能夠認可、稱讚、而且慶祝其他同濟在事業上的成果。

若是獨立工作的個人,重要的關係來自於與同濟之間的互動,還有個人的連結關係。以其中一個核心能力為例,領導者、經理人、個人所需要展現的行為還有專注的重點都將有所差異。

七種幸福感的催化劑:陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work

優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。

1. 發展:您的發展計劃是否包括幸福感的目標?

2. 認可:您是否分享和慶祝成功的幸福感?

3. 溝通:你的信息,尤其是來自領導和經理的信息,是否符合高績效和積極正面的文化?

4. 激勵:他們是否激勵參與有意義成果的活動?

5. 行為:他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知?

6. 規則和準則:他們是支持還是反對發展幸福感五要素?

7. 設施:是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事?

 

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蓋洛普發現的經理人成功秘方:每週教練一次

蓋洛普發現的經理人成功秘方:每週教練一次

與他們的管理者相比,經理人​​的壓力和倦怠程度更高

哪位執行長會主動參加名為“如何發揮人類最大潛力的領導力培訓或教練課程?

答案是,很少。

雖然我們都想要更有生產力、高度成長的企業文化,但我們卻不知道從哪裡開始。蓋洛普發現,經理人與他們的管理者相比,經理人​​的壓力和倦怠程度更高。也就是從數學上來說,領導全球 13 億全職員工的 1.3 億的經理人員比他們的管理者或團隊承受更大心理健康的壓力與困擾。

管理千禧ㄧ代的未來經理人,領導者的做法需要被先打破。First, Break All the Rules

從過去管理的慣性來看,人力資源部門給了我們評估表,然後經理人需要花幾個小時來填寫,這仍然是當前的管理狀態。在這個過程中,企業可能誤解為員工提供免費零食、冥想室、運動休閒空間,或允許帶寵物上班一天是新的“愉快幸福的工作場所

這種做法的結果是,全球只有 20% 的全職員工對他們的工作產生敬業 Employee Engagement (蓋洛普定義的敬業度,是將評分 4 分和 5 分加在一起的滿意度評量。)

這對經濟發展產生令人擔憂的影響,因為它不僅會減慢您組織的增長速度,還會減慢全球的總生產力。

生產力是經濟學家用來表示人均國內生產總值 (GDP) 的一個標準。如果全球經濟增長放緩,這意味著我們彼此之間製造和銷售的互動關係不會像過去 100 年那樣成長,它正在被打壓。全球增長放緩將會是另一個全球暖化的擔憂。

如果世界上破損的工作凝聚力突然能被修復,那是什麼樣的景象?

想像一下,如果全球所有企業都可以將實際員工的敬業度從 20% 提高到 40% 這將改變商業資本以及世界的發展。

解決方案

無論您是管理執行委員會、客戶團隊領導、部門經理還是分行或商店,管理的解決方案都是發揮每個團隊成員的最大潛力,建立高度合作並驅動團隊與客戶優勢取得成功。 這是經理人的工作

解決方案蓋洛普突破性的研究發現,優秀的管理者需要有不同的做法

偉大的管理是一種輔導行為,而不是一種指導和管理行為

蓋洛普最著名的領導力研究其中之一個突破,是基於對 1 億位員工訪談的分析,最高敬業度的團隊和持續不敬業的團隊之間有整整 70% 的差異,都只是來自經理人行為的影響

運行高績效和高發展的文化確實是有成功秘方。

關鍵永遠都是經理人

 

我們在商學院或人力資源課程獲得的所有學習管理方法,包括使用評分表和差距反饋,給予員工彈性工作時間和免費餐點、食物都是很好的想法,但它們對敬業度發展無關緊要。這些活動與心理健康(降低壓力和倦怠)或 創造企業幸福感 之間幾乎沒有關聯,更不用說直接幫助客戶和股東的權益了。

關鍵永遠都是經理人 請把它寫下來,因為至少對我來說,它很奇怪地很難記住。

有人會說,我憑直覺知道這是真的。但我不知道它解釋了 70% 的敬業度變化,而且我仍然不知道該怎麼改善。

 

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蓋洛普研究提供的建議 Gallup’s Advice 
1. 接受世界的新思想

就接受新世代的新意志吧。 蓋洛普發現全世界不管哪個世代,都想要一份好工作。 尤其是千禧一代,Z 世代就更是如此。他們實際上想要學習和成長。 關鍵是要解決學習和成長問題,而不是提供免費的福利品。

Accept the new will of the world. Gallup finds what the whole world wants is a good job. This is especially true for millennials and even more so for Generation Z. They actually want to learn and grow. The key is to address the “learn and grow” not the free stuff.

2. 導入教練文化

宣佈您正在將您的文化管理,由管理轉變為教練文化。 這是另一個遊戲規則改變的里程碑。

Announce you are transforming your culture from administrating teams to coaching teams. This is another game-changer.  聯繫優勢教練

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3. 企業如何進行教練對話

你會遇到一個問題,管理者或經理人他們會說,我們喜歡這個想法……但教練對話應該怎麼進行?而你的答案應該是基於 目標的對話 企業教練對話的成功秘方,是如何管理目標,包括設定與進展、以及如何贏得客戶。基於優勢發展的教練與培訓

You will get a question — they’ll say, “We love it…but what should the conversation be about?” Your answer is “goals.” The silver bullet conversation is about progress on goals and winning with customers.

4. 我們正在改變一切

然後他們會說,我從來沒有接受過教練培訓,也不知如何極大化的發揮每個人的潛力,更不用說團隊了,我到底該怎麼做?” 管理者可以告訴他們:我們正在改變一切。我們正在構建轉型教練工具和教練輔導課程,讓您重新獲得技能並重新成為一名經過輔導的優勢立基經理人。我們將教您培養人才,通過極大化每個人的優勢,並管理最小化他們的弱點或盲點,就像培養獲勝的教練影響出色的球員和任何運動團隊一樣。

They will then say, “I have never been trained to coach nor maximize the potential of an individual let alone a team — how exactly do I do that?” Tell them this, “We are changing everything. We are building transformational tools and a coaching course to reskill and restart you as a certified strengths-based manager. We are going to teach you to develop people just like a winning coach develops a great player and team in any sport — by maximizing their strengths and minimizing their weaknesses.”

每個人都會需要改變

每個人都會在這個過程經歷改變,包括你的生活與工作幸福感。當您的團隊和員工在工作和生活中贏得更多成就與幸福。 您的客戶和股東當然也會如此。這需要由企業執行長 CEO 主導的轉型。 而你就是主場的教練。Everybody’s life will change — including yours. Your people will win more at work and in life. Your customers and shareholders will too.This is a CEO-led transformation. You are the Head Coach.

StrengthsFinder #26 – Maximizer 完美呈現,精益求精發揮潛在優勢,追求卓越

StrengthsFinder #26 – Maximizer 完美呈現,精益求精發揮潛在優勢,追求卓越

StrengthsFinder #26 – Maximizer 完美呈現,精益求精發揮潛在優勢,追求卓越

Maximizer – Influencing Leadership Domain

完美特質的人能夠發揮潛在的優勢,精益求精,追求卓越。有完美特質的人,如果能夠鍛煉一種能力,呈現不解釋的才叫從容,不執著的才叫看破,不完美的才叫人生,那麽完美主義的人才能真正享受完全的自在。

具有完美天分的人會追尋精益求精,好還要更好,他們致力於追求非凡,專注於發展個人的優勢,以此激勵團隊中的每一個人,達成卓越的成就。對他們來說他們的對手就是自己、我們團隊,我們的昨天或是我們的今天。

具有完美天份的人,能夠專註於優勢,做好弱點管理,他們要求質與量同時兼具,他也希望投資報酬率不管在時間或者是精神上,都能夠產生極大化的回報。如果別人覺得他們吹毛求疵,又不容易滿足的時候,怎麽辦呢?要如何管理這樣子的盲點呢?

  1. 首先具有完美天賦的人,要經常跟他的精神導師,教練,學習典範,或者是你的管理者交流,以此來拓展尋求洞察的能力,開放性的建議,跟心靈的啟發,都有助於提升成果
  2. 學習加強你的技能,追求新的知識,找尋精進的方法,並且時時鍛煉自己的能力,達到純熟的境界。
  3. 跟別人解釋你為何要多花這些時間發展優勢,而不太花時間去補強弱點的理由,這就像優勢識別一樣,弱點其實是需要管理的,花時間鍛煉,發展優勢才能夠幫助自己或其他人,實現盡善盡美的目標。

不成熟的完美類型者所表現出的盲點是,可能對於弱點或者是表現比較差的人,顯得沒有耐心,可能會過度要求或者是苛責能力比較弱的人。而成熟的完美類型者,能夠對於自己的天賦特長,心懷感恩,同時協助其他能力比較不足的人。

完美類型的人,他們追求符合甚至超越卓越的標準。而競爭類型的人,他所追求的是第1名的榮耀,完美的人他的對手是自己,而競爭類型的人,他的對手是其他的人。

在文藝覆興期間,意大利的雕刻家米開朗基羅用了許多年的時間,完成了舉世聞名的大衛像石雕,當朋友問他如何將大衛像雕琢得如此栩栩如生,他只是輕描淡寫的說,大衛本來就在這一塊大理石之內,我只是將不屬於大衛的石頭鑿掉罷了。

你想一想,成功並非要改頭換面,脫胎換骨,而是將缺點一塊塊鑿掉,還原本我潛能。如果有完美特質的人,可以看到大衛在大理石內,幫助他,把不屬於它的雜質去除掉,如果能夠讓天賦優勢用在其他人的身上,這將是一個多麽有意義的特質。

知名的管理顧問亞倫巴克提出了決策的5C概念,對於追求完美決策的管理者來說,是一個可以運用的5個重要元素:

第1個C是 Considering 思考,在面對不確定的因素時,人們常常會猶豫不決,此時你要以「如何」做開頭,來幫助你果斷思考,比如說,是不是要修理機器這樣關閉性的問題,我們將它改成開放性的問題-如何修理機器,問題是以「如何」開始之後,就能夠進而帶出很多可能性,也許你會接著問,如何讓機器運作正常,如何維持產能,如何重新安排進度,如何創造競爭力等等,「如何」作為思考的開端,將激蕩產生源源不絕的正面解決方案。

第2個C是 Consulting 咨詢,在單獨決策的過程當中,有時候會有一些一廂情願的想法,有可能考慮不周或是過於武斷的風險,做決策的過程我們必須咨詢兩種人,一種是能夠促進我們對問題進一步思考的人,第2個就是實際進行工作的執行者或者是你的部屬。

能夠促進你思考的人,也許是你的長官,是公司內部的同事或者是外部顧問,好朋友等等,根據他們的專業,經驗以及能力來支持你做決定,幫助決策過程能夠加分。更重要的是如果能夠把相關受到影響的人員都包含在咨詢對象裏面,你的決定就更有說服力。花時間讓別人知道你的思考邏輯跟想法,是一個能夠獲得支持的方法,你的部屬或是同仁也不會陽奉陰違,扯你的後腿。

第3個C是 Committing 承諾,承諾是決策的核心價值,因為承諾標識目標並確認責任,承諾的強度將決定決策最終是否成功,一個人做決策時具有多少承諾的決心,能影響周圍的人感知你的意志力,然後根據他們的觀察,決定是不是要支持,是不是要執行,或者是認真執行到何種程度。

第4個C是 Communicating 溝通,事情經過咨詢決策之後,再溝通就會相對的容易,如果你能夠通過溝通,告訴你的團隊,執行這個決策的理由,就能夠加強政策的說服力,讓你的決定跟其他人有關,也才有機會落實。

第5個C是 Checking 檢討,美國教育學家羅倫斯彼得說過,如果不知道要去哪裏,最後可能會去一個莫名其妙的地方,避免讓決策流於抽象的意識形態,只有靠客觀的檢核,才能夠避免過程當中隨性所至產生的偏差,具體掌握目標跟實際狀況之間的差距,有意識的改善縮減之間的距離,才能夠對實現目標有直接的助益。

5C不是決策的步驟順序。在有限的時間之下,如果能夠同步進行多個考量,兼顧效能跟效益將帶我們避開非理性的錯誤判斷。完美是一種自然而然產生的思維模式、思考行動和溝通的方式,這是一種影響力,一種感召他人的力量,可以啟發他人,鼓舞他人,喚起人們心中的熱忱,想象一下如果有朝一日具有這種熱誠的人,不再是少數的員工,而是人群中的大多數,有更多的人懂得如何啟發別人鼓舞別人,熱愛自己的工作,更有創意,工作效率更高,當人們對於工作跟生活滿意的時候,就能夠擁有開放的心態接受新鮮的觀點,擁有可以持續成功的動力。

Why do people with strong ‘Maximizer’ trait seek constant improvements and transformations?

People with strong ‘Maximizer’ traits focus on being ‘extraordinary’. They place a strong focus on personal development in order to stimulate personal and group excellence. People with such traits are adept at identifying both strengths and weaknesses. They value both quality and quantity, and being a ‘maximizer’, they seek to pursue the maximum return on any investment.

為甚麼具有完美天分的人,追尋精益求精,好還要更好?

他們致力於追求非凡,專注於發展個人優勢,以此激勵個人或團對達成卓越的成就。
他們能夠專注於優勢,作好弱點管理。他們要求質與量同時兼備。具有完美天分的人,追求投資報酬率的極大化。

找到熱情其實方法很簡單,就是在做任何事之前就先問自己一句,為什麽?為什麽我要做這件事?為什麽這件事對我這麽重要?徹底想明白,將容易發展出符合個人價值觀的行為準則,就是做什麽,知道為什麽才會知道怎麽做,找到了為什麽每天早上起來都能夠清清楚楚的知道自己為什麽存在的原因,能夠鼓舞別人、啟發別人、讓每個人都能夠投入自己有熱情的事情,如果你的身邊環繞的這麽多值得讚賞的好人,追求完美特質的人才有可能實現目標。

悲觀主義的人往往說的是對的,可是改變世界的卻是樂觀主義者,微軟的比爾蓋茲想象出了一個世界,在那個世界裏電腦可以幫助人們發揮出最大的潛能,他的想法實現了,現在他想象的未來世界中,沒有病毒疾病,或許這個想法有一天也會實現,如果他知道該怎麽做的話。

成為一個凡是從問為什麽開始的完美實踐者,你的願景夢想,想象力的活躍,才有可能讓這個世界變得更好,完美特質的人除了是一個有影響力的夢想家,也需要有實踐家的能力或搭配,才能夠把想法變為現實。

StrengthsFinder #27 – Positivity 積極蘊含正面樂觀的能量,充滿愉悅的感染力、活力充沛

StrengthsFinder #27 – Positivity 積極蘊含正面樂觀的能量,充滿愉悅的感染力、活力充沛

StrengthsFinder #27 – Positivity 積極蘊含正面樂觀的能量,充滿愉悅的感染力、活力充沛

積極的人蘊含正向樂觀的能量,活力充沛,充滿愉悅的感染力。馬克吐溫說鼓勵自己最好的辦法就是鼓勵別人。印度詩人泰戈爾說過,不管是順境也好逆境也好,人生就是一場對種種困難無盡無休的鬥爭,一場以寡擊眾的戰鬥。我們不埋怨誰,也不嘲笑誰,不需要羨慕任何人,在陽光下燦爛,在風雨中奔跑,做自己的夢,走自己的路,改變自己人生的人永遠是自己。

為什麽具有積極天分的人,別人對他將做的事情感到振奮? 他們樂觀進取懷抱希望,熱愛有趣的事情,他們的激情意志具有向外輻射的傳染力。他們精神昂揚,所做的事情總能讓別人同感興奮,他們能激發周圍的人發揮創造力和懷抱希望。與積極的人為伍會讓我們覺得生命更加美好。他們追求自由地經歷生命的喜悅及戲劇性,也看重生命達到極致圓滿的價值。

如果積極類型的人想要竭盡所能地幫助別人,卻發現所用的方法適得其反,甚至讓人覺得想法過於天真時怎麽辦呢?有三項行動方案:

第一,對於積極的人來說,鼓勵別人可能是你最大的樂趣來源,不要低估你可能對他人產生的正面影響力。

第二,制造一些團隊的活動,通過活動慶祝同事跟組織的成功。

第三,避開消極負面的人,他們會讓你消沈,相反的尋找那些和你相同能量,能感受到世間喜悅,互相激勵激發動能的夥伴。

不成熟的積極類型者,愁苦的人讓我心煩,所以我避開他們。成熟的積極類型者,讓愁苦的人因我而快樂。

積極類型的人尋求的是心情輕松自在,而分析類型的人,心情傾向嚴肅謹慎。

有個小女孩在早餐的時候看見爸爸愁眉苦臉,悶悶不樂就問他說:爸爸,我看報紙上有一個報道說,態度積極的人做事情效率比較高,而且身體也比別人健康,你同意嗎?爸爸回答:那當然正確,所以我每天都要保持積極的態度。女兒又問:爸爸那你今天為啥不告訴你的臉也要保持積極的態度呢?爸爸聽了女兒的話,臉上再度展現歡顏,並且對女兒說:親愛的女兒,你提醒了爸爸要言行一致。

著名的心理學家威廉詹姆士說,我們快樂是因為我們微笑,而並非因為快樂而笑,意思是說行為往往能夠影響我們的心態,所以選擇積極的行動至關重要。要保持正面積極,首先要練習消除生活中的小否定,我們的潛意識是不喜歡改變的,潛意識有時會說服自己不相信某些客觀事實,你甚至可以稱它是世界上最大的說謊者,它會誤導你對自己能力的錯誤看法,你在潛意識裏塑造的負面心態,而他又把這個錯誤加註在你的身上。

Positivity – Relationship Leadership Domain

Why are people talented in the Positive theme able to get others excited about what they are going to do?

People exceptionally talented int he Positivity theme have contagious enthusiasm. They are up heart and can get others excited about what they are going to do. They are optimistic, hopeful, and fun-loving. They can stimulate others to be more productive and hopeful. Everyone feels better about life when they are around. They need freedom to experience the joy and drama of life. They value living life to its fullest.

為甚麼具有積極天分的人,能讓別人對他所將做之事感到振奮?

他們樂觀進取,懷抱希望,熱愛有趣事物。他們的激情意志具有擴散傳染性。他們精神昂揚,也能讓別人對他要做的事同感興奮。他們能激發他人發揮創造力和懷抱希望。與他同在,每個人都覺得生命更加美好。他們需要能自由的經歷喜悅和生命的戲劇性,他們看重生命達到極致圓滿的價值。

如何喚醒你的潛意識,而且對他說我挺好的,我真的相信我堅持相信,如果你以積極的態度與潛意識說話,假以時日你的潛意識就會被說服的,原因在於你現在給他的是積極正向思考,換句話說,你對潛意識說了實話,然後潛意識會開始將事實回報給你。這個練習會加強一個信念,就是沒有任何障礙是克服不了的,讓潛意識正向積極的有效方法,就是消除我們稱之為小小否定的慣性思考,這些小小的否定,出現在一般的言談當中,每個看起來都不怎麽重要,但是這種否定心態的總體效應,將會負面的控制你的心智。

如果你仔細觀察自己說話的習慣,你會發現你可能會說出像這樣子的話:我恐怕會遲到,或者是我擔心會爆胎,我不認為我能夠做那件事,或我有那麽多的事情要做,我永遠無法完成這個工作。如果事情的結果不如理想,可能又會說:看吧,正如我所料。若是在天上看到有幾片烏雲,你就會憂愁的說,我覺得一定會下雨。當然這些都是小小的否定,大的小否定比小的小否定更有力量,千萬不要忘記大樹是從小小的種子開始長出來的,如果言談當中充斥著大量的小否定,他們便會進入你的心智,而且讓人驚訝的是它會大規模的不斷累積,在你還沒有註意的時候很快的長大。我們要有意識的而且習慣的去處理小否定,把他們從我們的語言慣性中清除幹凈,消滅小否定最好的方法,就是能夠從容的對每件事情說出真相,積極思考,當你持續堅信事情會往順利的方向進展的順利,比如,你能夠做好準備工作,就不會發生爆胎。或,你能夠準時到達,展開會議,就會有好的結果。你的語言就會帶領正向的效果讓好的結果發生,事情也會進展順利。

擔心或者是否定,就像搖椅一樣搖來搖去,你哪裏也去不了,像前進的汽車一樣,只有幹凈的引擎才能夠產生力量。同樣的,沒有負面思考的心智,才能夠產生正向的行為。也就是說,純凈的心靈可以產生力量,要清理你的思維,給自己一個潔凈的心靈引擎,是我們前進最重要的動力。大部分的障礙常常都是心裏的障礙,若要克服障礙,秉持著不相信失敗的哲學生活,就必須先在潛意識裏培養出積極思考的模式,相信處理障礙的方法,會被你的心態所影響。實際的困難就會有實際的解決方案,你可能會反對說,我的障礙不是想象出來的,這是真實的,但你面對障礙的態度卻是來自於心理的過程,你怎麽看待障礙,就會決定你如何處理這些困難,如果你認定無法去除,這不可能去除它,如果你認為你不能,你當然不能,如果你堅信障礙,並不如原先設想的大,並且采取可以去除障礙的實際方案,你才有機會去除眼前的障礙。

正向積極的態度,如何運用在工作方式以及領導的方法呢,這裏有4個方案:

第一,首先要建立正向積極的環境,如果你所處的工作環境能夠因為互相影響,帶來正面動能,透過互相鼓勵以及支持,當有負面的障礙或者是情緒出現的時候,一個正向積極的環境將帶來互相鼓舞的力量。

第二,相互協助彼此成長,建立雙贏的人際關系,正面積極的人會希望不只是單方獲勝,而是雙方都能夠從這個工作以及互助的方法當中,獲得建立雙贏的人際關系,讓彼此之間正面積極的成長。

第三,自己跟部屬都能夠清楚的理解工作意義的重要性。工作的目的不只是來自於薪資的獲得或者是工作的必要,而是來自於更大的動力,就是為什麽我要做這件事,這件事真正的原因以及價值在哪裏?當我們能夠明白工作的目的,就能夠有能力跨越障礙。

第四,提升內在的動機,將能夠有自我驅動的能量、保持活力充沛、並處理外在的障礙。這些方法都是在職場中經常討論的方式,唯有主管願意以身作則,才能建立正面積極的企業文化。可以問自己你在做什麽的時候,會感覺到雀躍期待而且開心,然後想想自己以後想要做什麽,認清楚我是誰,思考自己的感受、想法、價值觀,你重視的事物,你的夢想、目標以及自己的使命,這幾個問題可能過於抽象而無法理解,但事實上當我們知道我們是誰,我們可以怎麽樣,通過努力把自己最好的那一面展現出來,我們就能夠行事果斷,充滿了正面積極的能力