員工敬業度是什麼？企業如何改進？
01 員工敬業度定義
員工敬業度 Team Engagement 蓋洛普的 Q12 幫助你衡量和管理員工對工作場所文化關鍵要素、降低離職率的觀點。
你可以了解你的員工是否積極參與他們的工作，甚至他們是否有投入時間在工作中。你可以發現你的團隊建立活動和人力資源訓練是否會帶來積極的業務成果，或者業務是否有增長空間。
通過正確的方法，你可以了解如何改善員工與工作和公司之間的聯繫。
02 為什麼員工參與很重要？
員工每天都有可能會做出影響你的獲利、人力和組織的決策，並採取行動。
企業對待員工的方式以及員工相互對待的方式，會對他們的行為產生積極影響，或者可能會使你的組織面臨風險。
根據 50 多年的員工敬業度研究，蓋洛普知道敬業的員工會比其他員工產生更好的業務成果，不論行業、公司規模和國籍，以及無論經濟好壞。
但全球只有 15% 的員工，美國 只有 35% 的員工，屬於 Engagement “敬業” 類別。
那麼，企業應該如何更好地吸引員工參與呢？
當公司將提高員工敬業度作為發展的框架，並支持將其作為主要管理戰略，會產生明確和更好的結果。
企業常有的問題是：“為什麼員工敬業度很重要？”為什麼是領導者需要考慮的重要問題呢？因為沒有員工參與，就沒有團隊參與，從而更難改善業務成果。
當蓋洛普分析業務/工作單位之間的績效差異時，員工敬業度的好處顯而易見。
在比較員工敬業度水平時，蓋洛普發現敬業度水平的前四分之一和後四分之一的業務部門和團隊，在業務成果方面存在以下差異*：
- 曠職率減少81%
- 安全事故減少58% （死亡和跌倒）
- 在高人員流動率組織減少18%人員變動
- 在低人員流動率組織減少43%人員變動
- 損耗（含偷竊行為）減少28%
- 安全事故（意外）減少64%
- 品質缺陷減少41%
- 客戶忠誠度增加10%
- 生產率（銷售）增加18%
- 盈利率增加23%
*以上數字是蓋洛普數據庫中各公司之間的中位數百分比差異。高人員流動率組織是每年人員流動率超過 40% 的組織。 低人員流動率組織是指每年人員流動率為 40% 或更低的組織。
03 維持員工敬業度是誰的工作？
團隊敬業度中 70% 的差異完全由經理人決定。
維持員工敬業度應該是經理人的主要職責。
經理人的影響力 包括負責確保員工知道自己需要完成哪些工作，在必要時為他們提供支援和支持，並向他們解釋他們的工作如何與與組織的成功產生關連。
為了成功履行這一職責，經理人需要具備與員工進行持續 教練對話的能力。
但不幸的是，大多數經理人不知道如何讓頻繁的對話變得有意義，因此他們的行為更有可能被闡釋為沒有提供正確的工具和方向的微觀管理。
每天從經理人收到反饋的員工敬業的可能性，是每年一次或更少才收到反饋的員工的 3 倍。
因此，領導者僅僅告訴經理人維持員工敬業度，並教練他們的團隊是不夠的。領導者必須：
- 重新定義經理人的角色和期望
- 提供經理人教練和滿足這些期望所需的培訓工具、資源和教練發展
- 創建評估習慣，幫助經理人準確衡量績效，讓員工承擔責任並教練未來的發展
04 員工敬業樂群的驅動因素是什麼？
公司最常犯的錯誤之一是將敬業視為一種讓員工感到快樂的零星練習——通常是在準備進行調查的時候。
當然，我們將敬業的員工描述為“熱情”。調查在衡量員工敬業度方面發揮著重要作用。但這不是簡單的事。人們希望他們的工作有目的和意義，從認識工作的目標開始。他們希望以自己的優勢強項而聞名。以下這些是員工敬業度的關鍵驅動因素：
- 目的
- 發展
- 關心員工的經理人
- 持續進行的對話
- 專注於優勢
令員工投資在他們的工作並為你的公司取得更多成就，他們需要的不僅僅是短暫溫暖的感覺和豐厚的薪水（即使這有助於他們對敬業度調查做出積極回應）。
人們希望他們的工作有目的和意義。他們希望以自己的獨特之處而聞名。這就是推動員工敬業度的成功因素。他們想要建立關係，尤其是與可以指導他們更上一層樓的經理人之間的關係。他就是推動員工敬業度的人。
蓋洛普最大的發現之一：僅經理人或團隊領導者對團隊敬業度有 70% 的影響。
員工敬業度的驅動因素：
過去是：薪水、滿足感、老闆、年度審查、弱點、工作。
未來會是：目標、發展、教練、持續對話、優勢、生活。
- 讓每位員工都進行克利夫頓優勢評估
- 解鎖資源以用於指導和發展您的員工
- 為您的團隊提供員工需要了解、欣賞的教練或培訓，並使用他們的克利夫頓優勢來實現目標
優勢經理人教練。聯繫我們以了解有關使用此高級解決方案建立基於優勢的團隊的更多信息。[email protected]
05 為什麼當前的計劃沒有提高員工敬業度
儘管公司做出了更多努力，但全球近 85% 的員工仍然沒有高敬業 Engagement 或經常不認真工作。
工作場所敬業度計劃失敗的最大原因是：員工敬業度被廣泛認為是“人力資源問題”。
它不是領導者所擁有的，不是經理人所期望的，也不是一線員工所理解的。一些組織認為，在能真正改變業務的全部潛力之前，他們已經用盡了可以想到改善“敬業度”作法。
儘管領導者反復嘗試提高分數，但這些表現始終偏低，或者停滯不前並最終下降。有些時候，他們的敬業度分數很高，但他們的業務成果卻講述了一個不一樣的故事。
這些狀況領導者經常無法解釋，或可能會責怪是工具、衡量標準、個人哲學或環境因素造成那些問題。
其實，員工敬業度的明顯失敗可能是由於工作場所中員工敬業度計劃的執行方式，員工需要找到工作的任務與使命。以下是一些常見的錯誤：
- 太複雜：領導者專注於超出經理人控制範圍，且通常與滿足員工在工作中的核心心理需求無關的因素，使敬業度指標變得過於複雜。
- 不正確的敬業度指標：他們使用一種低標準的“有利百分比”指標來誇大分數造成盲點，從而導致高敬業度的出現，但沒有做成強大的業務成果。
- 過度依賴調查：他們過度使用規律性調查來獲得即時反饋，而很少對結果採取行動。
我們在本文中概述的框架，將分享如何將敬業度整合到公司策略，支持領導者能年復一年地取得顯著進步。
經理人與團隊優勢教練4部曲
第一部曲
認識我的天賦優勢
第二部曲
認識夥伴的天賦優勢
第三部曲
認識團隊的天賦優勢
第四部曲
基於優勢的行動方案
06 衡量員工敬業度：蓋洛普整合的問題
蓋洛普識別出12 個影響員工敬業度的 Engagement Q12 項目，可預測團隊的績效潛能。
經理人可以通過詢問和評估員工對這 12 個敬業度問題的回答來管理敬業度，從而為他們與員工的互動中創建一個教練對話、會議日程、績效評估和團隊目標設定的結構。
12個元素
12 個元素中的一些元素可能看起來很簡單。但蓋洛普的員工敬業度研究發現，只有一小部分員工強烈同意他們的雇主或經理人可以實現對他們的承諾。
以下是三個幫助經理人管理每個員工敬業度 Employee Engagement 要素的重點：
Q01. 我知道公司對我的工作要求
幫助員工了解他們的組織、領導者和經理人對他們的期望，不僅僅是有人告訴他們該做什麼。最有效的經理人定義和討論對每個員工的顯性和隱性期望。他們描繪出出色的表現，並幫助員工認識到他們的工作如何影響他們的同事、業務領域和整個組織的成功。
Q02. 我有做好我工作所需要的材料和設備
“材料和設備” 不僅僅是工具清單。它包括員工完成工作所需要有形和無形資源，包括辦公用品、軟體、知識共享和權限等。最有效的經理人不會假設他們的團隊需要什麼。他們詢問並傾聽員工的需求，並在必要時支持這些需求。當經理人無法完全滿足需求時，他們還會想方設法地充分利用團隊的獨創性和才能。
Q03. 在工作中，每天都有機會做我最擅長做的事情
當人們每天在工作中做他們最擅長的事情時，組織對員工的吸引力、敬業度和留職率就會提高。成功的經理人了解他們的員工是個個體，並給予他們機會來應用他們最自然的自我，也就是他們的才能。經理人與每位員工談論他們的獨特價值，並在可能的情況下做出調整，把工作與團隊成員的才能保持一致。最好的經理人知道他們的員工在哪些方面表現出色，並為他們定位，以便他們敬業並為組織提供最大價值。
07 員工敬業度模型
員工敬業度評量模型有四個級別：
這些層次結構基於四種員工績效發展需求類型：
員工敬業度的四個級別由低至高，分別是：基本、個人、團隊合作和成長。
滿足三個基本層次需求：基本、個人、團隊合作，可創造一個信任和支持的環境，使經理人和員工能夠從最高層次：成長中獲得最大收益。
這些級別為經理人提供了一個藍圖，以激勵和使他們的團隊成員成長，並提高團隊成員的績效，每個級別都建立在上一層基礎上。
級別不代表階段。經理人不會“完成”第一級，然後進入第二級。經理人必須確保員工知道自己對他們的期望，並擁有合適的材料和設備來讓他們完成工作，同時滿足第二、第三和第四層次的需求。
經理人應與其團隊成員一起，持續識別需求和障礙，最好在挑戰出現阻礙員工績效之前採取行動。
08 你擁有的 3 類不同敬業度的員工
敬業的
敬業的員工高度參與並熱衷於他們的工作和工作場所。他們是心理上的“主人”，驅動高績效和創新，並推動組織向前發展。
示例：一名員工多花了幾個小時以完成項目，或者花更多時間與需要幫助的客戶通電話，因為他們致力於組織的“客戶至上”價值觀。他們凝聚自己的同事，並在組織內建立了牢固的關係。
不敬業
不敬業的員工在心理上不依附於他們的工作和公司。因為他們的敬業需求沒有得到充分滿足，他們投入時間到工作中，而不是投入精力或激情。
示例：一名員工因職責，而非激情或個人興趣的推動來完成工作。該員工可能更喜歡採取低調的態度，希望不出頭、不犯錯、不引人注目，並且可能會從更緊張或更引人注目的工作中退縮。
經常不敬業
經常不敬業的員工不僅在工作中不快樂，他們也對自己的需求沒有得到滿足而感到不滿，並且正在表現出他們的不快樂。每天，這些員工都有可能削弱他們敬業的同事所取得的成就。
示例：一名員工將時間花在對同事、當前項目、領導者等的負面談論上。他們也可能在業餘時間尋找其他就業機會，並且不打算在目前的工作崗位上待太久。
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09 員工敬業度和員工體驗有什麼區別？
公司的員工體驗反映了員工在組織中的整個過程。
包括離職前的互動體驗，以及與員工角色、工作空間、幸福感，以及與經理人和團隊的關係相關的工作。
員工生命週期由七個階段組成，這些階段捕捉了將員工與組織聯繫起來的最重要的一個因素，員工與雇主的互動。
自然地，每個員工的敬業度都會影響他們員工生命週期中，敬業度階段的員工體驗。然而，員工敬業度也會在每個其他階段的各個方面被影響和受影響。
因此，員工體驗和員工敬業度之間的最大差異，實際上並不是差異——更多的是區別。在員工生命週期的每個階段，提高員工敬業度必須是經理人的主要關注點，這些直接影響員工體驗。
敬業度對員工體驗的影響
- 吸引：當前員工的敬業度會影響潛在求職者的質量——71% 的員工使用或曾經使用組織在職員工的推薦來了解工作機會。
- 聘請：根據適合角色選擇員工，會增加員工每天做自己最擅長的事情的可能性——這是敬業度的一個關鍵要素。
- 入職：在入職過程中需要經過深思熟慮的對話為參與奠定基礎，討論什麼激勵員工，以及他們有什麼發展需求。 強烈同意有明確職業發展計劃的員工，比強烈同意他們的入職流程出色的影響力要高5 倍。
- 表現：敬業度最高四分之一的工作單位的生產率，比敬業度最低四分之一的工作單位高 17%，銷售額高 20%，盈利能力高 21%。
- 發展：強烈同意他們在過去六個月與經理人就他們的目標和成功進行過對話的員工，敬業的可能性是其他員工的8 倍。
- 離職：敬業度有助於降低離職率，37% 的敬業員工正在尋找新工作，而不敬業的員工在這一比例為73%。敬業員工並確保如果離職，他們也會帶著積極的經驗離開，以便在其他地方工作時分享。
如何建立關聯？
許多組織的敬業計劃與員工體驗的各個方面都脫節。他們可能純粹從保留員工的角度來看待敬業，而以必要的強大招聘策略來看待。或者，他們可能會看到實施引人入勝的入職流程的價值，卻沒有看到關注敬業如何改變績效對話。
將員工敬業度作為企業戰略核心的組織採取了不同的方法。他們將敬業度的各個方面融入員工體驗的所有要素中，這樣每個要素都會相互補充並相互放大。
將敬業應用於每個階段需要問的問題
- 吸引：我們是否在宣傳我們的使命以吸引因發現我們目標而感到激勵的人才？
- 聘請：我們是否正在招聘適合角色的人，以便人們每天做他們最擅長的事情？
- 入職：我們是否從聘用新員工的第一天，就讓入職成為建立明確期望和積極的經理關係的長期過程？
- 敬業：我們的經理入和他們的團隊是否定期討論他們的團隊成員的敬業度，以及如何創造一種敬業文化？
- 表現：關於敬業需求的討論是否融入績效對話？
- 發展：經理人是否將敬業主題融入團隊的發展討論中？
- 離職：當員工離開時，組織是否承認並慶祝他們的成就？
10 如何提高員工敬業度：團隊敬業理念
人際關係方面的問題並沒有快速的解決辦法。簡單的團隊敬業活動或員工敬業練習不會改變你的文化。
但由於 Q12 項目的價值，在於幫助經理人和團隊以真實且有意義的方式開始對話和處理員工敬業度問題，因此框架中有很多想法可以幫助你凝聚團隊。
例如：
解決多樣性和包容性：一位新經理人接手了一個年齡、性別、文化和個性各不相同的低績效團隊。經過幾個月的私人談話和緊密的團隊會議，她可以看出缺乏合作和不團結，是團隊缺乏協作和低績效結果的關鍵因素。
經理人行動的敬業領域：
Q04 收到頻繁的認可：將表彰作為常規議程項目，以表達對個人對團隊和組織中作出不同貢獻的讚賞。
Q05 有人關心我：詢問員工，什麼會讓你覺得自己是這個團隊中的重要成員？根據員工說希望被對待的方式，個性化領導團隊成員。
Q07 我的意見很重要：成為員工想法的支持者。在會議期間徵求他們的意見，並對他們採取行動。
從今天開始建立團隊參與度。了解員工敬業度最佳實踐和個人定制方法，以提高你工作場所的員工敬業度。
11 提高員工敬業度從這裡開始
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