如何運用個人發展計畫 IDP 提升領導力?

疫情後,企業領導能力的影響比以往更重要。對於組織而言,這是一個關鍵的時刻,這時最適合企業內部鍛煉實力,如果組織中被授權的領導者,可以找到您最緊迫挑戰的解決方案、鍛煉具領導才能的團隊,將能確保短期穩定性和長期的成功。

從領導者的角度來看,發展經理人的核心能力若可以與個人的發展計畫 IDP Individual Development Plan 產生關聯,藉由優勢發展計畫,密切結合這三個元素。領導者在選才的時候,把對的人放在對的位置上,將在發展未來領導者的過程中,產生正向的互動影響力。

核心能力是經理人被期待的表現

您過去職涯發展的經驗中,有清晰明白被期待的在核心能力嗎?

你在事業發展升遷上,被期待展現的經理人核心能力又是甚麼?

何謂核心能力

每個角色或職業發展的核心能力要求不一樣,如何透過一個清晰的架構,幫助經理人或每一個員工有效的發展他們的核心能力?這是蓋洛普一系列研究的出發點,目的是讓核心能力能夠透過系統化的分析跟管理,讓領導者或企業有着力的重心。

  1. 首先,是對核心能力的定義,蓋洛普對核心能力的定義是,一個行為的期待值,組織中的每一個人都會被期望,這個期待值反映出一個組織或企業發展所需要的正向表現。企業員工需要非常清晰的知道他們的着力點應該在哪裡。
  2.  然後,他們可以善用自己的優勢強項,貢獻展現成果。這個研究最主要的正向影響是,當一個員工清楚知道自己在企業中的核心能力,也對個能力被期待的表現時,就有機會將核心能力表現到極至,直接影響成果,這個成果會讓員工跟企業僱主之間產生正向的敬業精神,與投入的融合影響力
  3. 再來,最重要的關係是每一個人的天賦優勢,如果我們可以有效、有意識的發揮我們的強項特質,讓我們的天賦連結到展現核心能力,自然就會產出企業期待的敬業值成果。

這是一個持續性的循環,當我們能把期待值定義得非常清晰,能有意識的運用天賦和優勢,把期待值、成果、以及優勢作結合,就會展現傑出表現。

怎麼要如何加速這個循環?從期待值、獲利表現、跟天賦優勢間創造關係?有一個有重要的概念就是:把對的人放在對的位置上。當對的人在對的位置上的時候,這個循環就可以加速進行。

Gallup Global Strengths
蓋洛普系列研究

蓋洛普研究了所有坊間企業常用的核心能力的定義,以四大類別來歸納核心能力的期待值。

  1. 簡單清晰的溝通:只要簡單,員工就會知道核心能力如何展現
  2. 優勢在工作展現:只要有意義發展自己的天賦特質,就能達成核心能力。
  3. 核心能力的量化:很多企業在發展核心能力時,會有 20-30 項對員工的要求,但這 20-30 項要求不一定都跟表現有直接的關係,兩者需要有正向關連才有意義,可以透過科學化量化追蹤。
  4. 核心能力的旅程:這是一個持續性的學習歷程,當企業在討論要如何能讓員工的核心能力展現的時候,需要搭配一個持續性的學習歷程。

為了要讓核心能力能夠精準的協助企業與個人發展,蓋洛普在過去的 70年,研究了 1,400 萬個員工、2,000 個企業組織、60 個國家、跟 20 個產業,然後把所有收集到的核心能力,整合成為 559個工作職能。360 個工作上的需求,最後再彙整成為 35 個期待值,最後成為 7 項核心能力。

經理人7 項核心能力

這是非常單純、非常有效,而且可以跟行為以及表現作連結。這看起來像是一個很複雜的研究,但是對於行為科學來說,人們的行為常常會有一些關鍵。在研究的過程當中,蓋洛普把一些關鍵的行為作分類,然後總結精化成為7個看似單純,可以專注執行的能力。並從科學的角度,反推驗證這些能力跟領導力之間,如何產出絕對連結性的關係。

這個研究結合了360度的反饋研究,蓋洛普發現,如果一個員工或領導者,在這7個核心能力上,展現百分之九十以上的成果,他的表現會遠遠高於只有展現百分之二十五以下結果的經理人,成果會有一個倍數的正向成長。

7項核心能力包括:

1. 建立關係:

不管你是怎樣的工作角色,你都需要跟其他人建立信任、分享、而且具備能夠協同完成工作的能力。

2. 發展其他人的能力:

透過天賦優勢或溝通期待值,包括、鼓舞、以及教練的能力,將產生一個有效發展其他人的方法。

 

3. 能夠引領改變:

改變是企業一個基本、常見的狀態,在改變的過程當中,設立清晰目標,能夠引導有意義、有目的性的改變,並幫助員工能夠適應工作上的改變,同時與願景連結。

4. 鼓舞激勵其他人:

透過分享願景,展現每個人的自信,甚至挑戰、認可、鼓舞、幫助其他夥伴。

5. 挑戰性的思維:

如何尋求相關資訊,發展、評估這些具有挑戰性的資訊,然後用這些資料來解決問題。

6. 溝通清晰:

不只是說或傳達意義,還有一個重要的能力是能夠聆聽、分享資訊,然後有意識的知道溝通的目的,並且展現開放、能夠接收資訊的能力。

7. 當責的能力:

當責就是讓自己跟其他人都能為自己的表現負責。這樣的核心能力需要展現的不只是針對經理人,同時對同濟或領導人一樣的應響力。

Gallup Global Strengths

蓋洛普研究發展的7個核心能力,對於無論你是領導者、經理人、或個人貢獻者都是適用的,只是每個能力所展現出來的期待值行為會有些差距。我們以建立關係為例,如果你是領導者,需要建立的是跟領導團隊與產業對外的關係,也需要照顧發展品牌形象、對組織產生信賴以及支持的信任關係。

如果你是經理人,重要的是建立熟悉團隊每一個人的關係、建立信賴感,還有能夠認可、稱讚、而且慶祝其他同濟在事業上的成果。

若是獨立工作的個人,重要的關係來自於與同濟之間的互動,還有個人的連結關係。以其中一個核心能力為例,領導者、經理人、個人所需要展現的行為還有專注的重點都將有所差異。

七種幸福感的催化劑:陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work

優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。

1. 發展:您的發展計劃是否包括幸福感的目標?

2. 認可:您是否分享和慶祝成功的幸福感?

3. 溝通:你的信息,尤其是來自領導和經理的信息,是否符合高績效和積極正面的文化?

4. 激勵:他們是否激勵參與有意義成果的活動?

5. 行為:他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知?

6. 規則和準則:他們是支持還是反對發展幸福感五要素?

7. 設施:是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事?

 

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