企業加速敏捷創新的 3 個步驟

1. 授權員工並簡化流程以加快工作速度

2. 創造一個員工可以嘗試新想法的環境

3. 強化跨團隊協調合作,提高敏捷能力

本文來自《工作的真正未來:敏捷議題》The Real Future of Work: The Agility Issue (立即下載完整的電子版)

就企業營運來說,敏捷性的企業可以定義為員工能收集和傳遞有關環境變化的信息,並具有快速、適當地回應該信息的能力。

從戰略角度來看,企業若要保持競爭優勢,這種敏捷速度和數據驅動創新結合與經理人核心能力越來越重要。

蓋洛普通過詢問員工有關於其組織的兩個一般性陳述問題,根據他們認同的程度來衡量企業敏捷性:

Q1: 在我的公司,我們有正確的心態來快速回應業務需求。

Q2: 在我的公司,我們擁有正確的工具和流程來快速回應業務需求。

蓋洛普最近針對法國、德國、西班牙和英國的企業員工進行了研究,了解他們如何看待組織的敏捷性能力。

It's Manager
16% 員工具有靈活敏捷性

研究發現,這四個國家都有很大的改進空間; 約有六分之一 (16%) 的員工屬於敏捷類別——這意味著他們強烈認為自己的公司擁有快速回應業務需求的心態以及正確的工具和流程。

公司快速回應業務需求的重要能力,反映出員工具有敏捷樂觀的態度,能直接影響組織整體績效。

認為公司反應敏捷的員工,顯著地比那些對公司的財務前景沒有信心的人相信,公司在競爭環境具有領先地位。

蓋洛普的分析指出,組織發展的整體能力,敏捷是具關鍵性的重要因素。 研究的四個國家中的員工都認為,組織的敏捷性是主要的驅動因素。如何透過 1-on-1經理人教練,創造敏捷企業文化?

加速企業敏捷需要哪些步驟?

1. 速度與效率:加快腳步

關於業務敏捷性的大部分討論,都指向員工採取行動解決問題的速度。

速度與員工授權、分散決策和專注於程序簡化有關。在現代工作的場所中,極大化速度,意味著需要樂意採用新的技術來提高生產力。

但是,領導者還必須考量在速度和質量之間潛在的平衡。

組織應在其文化中嵌入對質量的期望,並在績效發展系統中,經理人與團隊成員之間的日常對話中,不斷強化這些期望。

員工應該明白,被授權做出更多影響客戶的決定時,是有責任維護組織的質量標準的,而且他們要為自己的決定負責任。

這四個國家的員工最不同意的項目是:我對工作中的決策速度感到滿意;只有大約五分之一的人表示非常同意

對於許多人來說,結構性障礙可能會阻礙他們的表現,從而造成挫敗感。

儘管員工可能認同,最接近行動的人,可以在他們的組織中做出決策,但卻只有三分之一的人強烈同意這一種說法。

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3. 溝通與合作:讓一起工作變得輕鬆

敏捷的組織通過定期在團隊之間共享相關知識和專業,在一定程度上減輕了速度和質量之間潛在的風險,為解決客戶需求的分散決策,才不會導致員工不斷做沒有意義的事情。

提高整個組織與員工實驗的能力,對於敏捷性至關重要——但除非跨團隊協調和資訊共享成為常態,否則這種實驗會降低效率和一致性。

資訊通信技術工具使地域分離不再是合作和信息流通的障礙,但組織可能仍需要降低源於系統,如獎勵或組織內部封閉思維方式與地盤保護、或內部政治的障礙。

從系統的角度來看,領導者需要了解連接員工的正式和非正式網絡,以確定發揮關鍵作用的角色、領導者和團隊,並相應地支持他們,有意識創造培養幸福企業文化

蓋洛普研究了支持合作的組織心態,確認幾個具共同性的成功關鍵,包括公平、信任、接受和具有共同使命。

在牢固的關係中,合作模式的無私和無防禦性,有效地減少衝突的可能性,並使團隊成員能專注於他們的共同目標。

總體而言,在接受調查的四個國家中,超過三分之一的員工強烈同意他們在知識公開共享的環境中工作

更少——大約四分之一——“強烈同意他們對自己的部門與公司其他部門之間的合作感到滿意

矩陣結構 Matrix Structures 可能會使組織更難維持明確的期望和責任界限。

增加合作的潛能,通常被認為是高度矩陣化組織的優勢。然而,正如蓋洛普和麥肯錫 2016 年的一項分析證明,矩陣結構也可能使組織更難維持明確的期望和責任界限。任何特定的組織結構,是否能轉化為快速回應業務需求的能力,可能取決於其他潛在因素。

正如這四個國家的員工所經歷的企業文化,公司的敏捷性更多與其工作場所文化,及其管理人員的定位方式有關,而不是任何特定的結構性安排。

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2. 實驗的自由:一種新的思維方式

敏捷的公司明白,要善用員工的聰明才智,來開發應對新興業務的挑戰。

讓員工感到能夠嘗試新的想法,而不必擔心失敗是至關重要的,他們認識到從錯誤中學習,是創新過程中不可或缺的一部分。

根據我們的經驗,比起創造一個讓他們有能力嘗試新想法的環境,在組織中鼓勵員工分享和討論新想法將做得更好。

領導者必須明白,對於大多數大公司來說,實驗不再只是研發團隊的特權。

敏捷公司明白,善用員工的聰明才智,來開發應對新興業務挑戰的新方法至關重要。

創造一種新的決策思維方式——結合本地客戶數據的持續流動和不斷測試反應——正在成為敏捷組織的新常態。

這是一種深刻的心態轉變,它迫使決策者欣賞他們所不了解的事物,而不是受到現有慣例的約束。

隨著增加對速度的關注,領導者必須意識到,按常態實驗的頻率正在降低。

對許多組織而言,這意味著需要更好地了解和管理風險。

風險管理軟件等工具可以通過量化和傳達與實驗相關的風險來幫助管理者鼓舞士氣。

關鍵在於,在不斷變動的環境中,從長遠來看,降低風險的最佳策略是快速地嘗試新事物,以回應不斷變化的數據。

蓋洛普最近的研究表明,法國、德國、西班牙和英國近四分之一的員工強烈同意他們的公司創造了一個可以嘗試、接受失敗並可以從錯誤中吸取教訓的環境。

大約三分之一的人強烈同意他們被鼓勵提出新的和更好的做事方式。

一些員工可能會擔心失敗的後果,或可能對這些項目有復雜的感覺,因為他們沒有定期表達自己的想法和意見的機會,因此習慣於將接受現狀視為理所當然。

在快速變化的市場條件下,這種慣性越來越危險。

領導者必須學會犯錯。

傲慢是一種過度的、毫無根據的自信,認為自己不會做出錯誤的決定——在當今的商業環境中幾乎沒有比這更危險的了。

有效的領導者有信心在不確定的情況下採取行動,但也會謙虛地承認他們不知道的事情,並願意犯錯。

建立一種持續實驗和數據驅動決策的文化,意味著沒有人會知道所有答案,無論他們多聰明、多有經驗或職位多高。

對於許多領導者來說,這是一個很大的挑戰。從心理上來說,他們重視對環境的掌控和控制感。

敏捷企業需要能夠抵制這種趨勢,並接受領導者通常不知道答案的事實。

這樣的領導者可能會為組織提供整體願景和方向,他們會從客戶、一線員工和不斷變化的環境中尋找如何在日常基礎上最好地實現願景的答案。

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敏捷創新的步驟
速度和效率
  • 不斷使每項工作和流程盡可能簡單
  • 使用技術來幫助員工在更短時間內完成更多工作
  • 消除決策過程中不必要的官僚主義
實驗的自由
  • 決定哪些風險是必要的,哪些失敗是可以接受的
  • 幫助公司中的每個人感覺自己應該為創新做出貢獻
溝通和合作
  • 打破團隊和部門之間的內部封閉

  • 創造機會定期分享想法和知識

Matrixd 矩陣式組織不等於敏捷

領導者可能會誤以為敏捷性就等於高度矩陣化,以及創造任務團隊。蓋洛普最近對歐洲員工的研究發現,根據他們在矩陣化團隊中工作的經驗,證明他們對影響敏捷的看法幾乎沒有差異。總括來說,在這四個國家:

61% 的人表示他們還是跟同一個匯報的經理人一起工作

9% 的人表示他們主要與不同匯報的經理人一起工作

29% 的人表示他們同時與相同和不同報告的經理人合作

三組人對其公司敏捷度的看法差別不大。

敏捷的組織以強大的、以客戶為中心的文化為基礎

為了讓敏捷、分散的結構和實踐,在不削弱組織識別或可靠性的情況下發揮作用,它們必須植根於強大、穩定的價值觀基礎上。

組織文化成為企業領導者重點考慮的一個原因是,它可以幫助團隊和流程變得更具流動性和適應性,同時也不會忽視組織的核心目標和獨特性。

以客戶為中心,幾乎是敏捷公司的基本文化組成部分——事實上,這通常是企業首先希望變得更加敏捷的原因。支持速度、適應性和創新所需的心態,與客戶的需求和經驗高度契合。

明確地將有關客戶價值的數據,放在業務流程的思考中心,有助於打破組織內部封閉的慣性,並改變員工思考、溝通和行動的方式。

無論員工主要與組織外部的客戶,還是與內部不同角色或部門的客戶互動,它都是貫穿整個組織的優先事項。在法國、德國、西班牙和英國員工的調查結果中,敏捷性和以客戶為中心之間的聯繫極為明顯。

在認為公司能夠快速回應業務需求的員工中,大多數 (51%) 強烈同意他們的同事總是為客戶做正確的事情。這一數據在部分敏捷類別的員工中降至 33%,在不認為自己的公司敏捷的員工中降至約五分之一 (21%)

他們更加專注於為客戶做正確的事情,這可能有助於解釋為什麼在敏捷的公司,員工對其組織的競爭力和財務業績更有信心。

堅信自己的公司有能力滿足不斷變化的業務需求的員工,也更有可能支持他們的組織; 大約三分之二 (64%) 的員工強烈同意他們會推薦他們的公司作為工作場所,而只有 19% 的員工認為他們的公司不靈活。

最值得注意的是,員工對公司敏捷性的看法與他們對公司未來的期望密切相關。

總體而言,在所研究的四個國家中,20% 的員工強烈同意”“我公司的領導讓我對未來充滿熱情”——但在認為公司敏捷的員工中,這一數字上升到 48%

歸根結底,敏捷的公司最強大的優勢之一是,它們能夠讓員工對組織在顛覆性的市場環境中生存和發展的能力感到樂觀。

這些結果反映了敏捷性的多元性質,並展現在領導者和經理同時關注所有組成因素,並為他們所需的日常行為建立模型之前,企業不太可能看到太多改進。

其中最重要的是需要反思經理人的領導風格,認識到命令與控制文化不鼓勵授權,而且敏捷的組織,對管理人員的未來期待將會產生不同的看法。

其中最重要的是,優勢經理人需要反思他們的領導風格,善用團隊特質,認識到命令與控制文化並不能鼓勵授權文化,而且敏捷的組織對管理人員的角色與核心能力將有不同的期待。

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