經理人降低員工離職的 5 種方法

經理人降低員工離職的 5 種方法

經理人防止員工離職的5個方法

文章重點

  • 員工流失通常是可以預防的
  • 積極主動的經理可以控制員工流失率
  • 給你的經理人五種留住員工的方法

員工可能會給出很多離職的理由:包括不切實際的期望。工作量過大。缺乏靈活性。不公平的薪酬。但也許員工流失的最大原因,可能是經理人沒有試圖挽留他們。

52% 的離職員工表示,他們的經理人或組織本可以採取措施防止他們離職。但只有約三分之一的前員工表示,他們在辭職前與經理人討論了離職事宜。

當然,並不是每個員工都值得挽留。但是蓋洛普的工作場所分析顯示,大多數組織可以做更多的事情來降低員工流動率。而這是作法要從經理人開始。

52% 的離職員工表示,他們的經理人或組織本可以採取措施防止他們離職

解決方案:優秀的經理人會以不同的方法激勵員工留下來;這是其中的五個作法:

1. 有關係的經理人早在離職發生之前就能捕捉到員工的意圖

員工辭職時,通常會對團隊及其經理人造成衝擊。但蓋洛普的分析發現,很多時候這個決定是需要很長一段時間才能做出的。

43% 的前員工表示,他們在離開前與其他同事談過他們打算離開的意圖。

36% 的員工在離開上一份工作之前,在一個月至幾個月之間積極尋找新工作。

對於一些員工來說,經理人可以作出改變的機會。然而,超過一半的離職員工表示,在他們離職前三個月裡,他們的經理人和其他任何領導,都沒有跟他們談過他們對工作的滿意度或組織的未來。

許多員工很少從他們的經理人那裡得到任何反饋。近一半的員工表示,他們每年只會從經理人那裡得到幾次反饋,甚至更少。

因此,也許經理人可以作出的最大改變,就是增加與員工對話的頻率。這使經理人更有可能在員工離職前很久就發現顧慮、障礙和疏離的跡象。

2. 善解人意的經理人願意傾聽問題,接收員工反饋,並幫助確定工作量的優先次序

面對員工的問題,經理人可能常常會感到無能為力。 以為簡單的傾聽可能不會感到有任何特別或有幫助。

但是,如果經理人總是願意傾聽與工作相關的問題,那員工倦怠過度的可能性會將低 62% 換句話說,傾聽對員工留職很重要。它還會令員工覺得他們的聲音和意見受到重視。

同樣,經理人可能並不總是能夠減少要完成的工作量,但他們可以幫助員工分類和安排工作。在缺乏溝通的情況下,員工可能會對不重要的細節感到焦慮,或者他們可能會因要完成的工作總量而感到不知所措。

簡單說幾句話來澄清,或向員工展示從哪裡開始,可以表達出,我支持你。我們在一起。這可以使一切變得不一樣。

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3. 被授權的經理人會尋找創意性的解決方案、個人化靈活性,並為他們的員工提供支持

經理人具有獨特地位來解決員工的顧慮,但前提是他們要擁有自由和決策權。

當經理人與員工關係融洽時,他們可以針對員工的需求提出新穎的解決方案。有時,對工作時間表的微小更改可以使一天變得糟糕,或更美好。

經理人具有獨特地位來解決員工的顧慮,但前提是他們能擁有自由和決策權。

有時不是每個人都適合他們被安排的位置,但轉移一些責任,就可以讓每個人都在他們的最佳位置工作。

沒有什麼比成為眾所周知的三明治型的 中階經理人” 更糟糕的事了,他只是負責傳達和執行公司政策。經理人需要一些合理的自由來訂定適合個人的角色、時間表和政策。此外,經理人需要能夠毫無畏懼地將員工的擔憂傳達給領導者。

結果不僅是團隊成員想要留下來,而且當經理人感受到領導者的支持時,他們也是如此。

4. 鼓舞人心的經理人定期為員工提供認可、鼓勵和任務時刻

蓋洛普發現,在工作中感受到被關心,和友誼是敬業度的重要驅動因素。當員工敬業時,他們會渴望上班,準備付出最大努力,並感覺與團隊和組織聯繫在一起。敬業的員工辭職的可能性要小得多。

當經理人增加溝通的頻率時,員工更有可能感覺到有人在關心他們。但經理人可以走得更遠,帶著真正的關注和憂慮提出問題並聽取答案。經理人還可以將表揚融入非正式對話中,而不是等待正式的表揚儀式。

經理人還幫助將團隊的日常工作與組織的使命聯繫起來。員工覺得自己的工作不重要時就會離職。展示團隊成功如何改善組織的經理人,可以在很大程度上改善這種態度。

5. 教練經理人幫助陷入困境的員工在你的組織中找到自己的未來。

離開雇主的第一個原因往往是缺乏前途機會。做出離職決定的潛在原因可能有很多,但最終原因都是員工在你的組織中看不到未來。就像生活中的許多事情一樣,當沒有合理的成功之路時,我們往往會失去繼續下去的意願。

在困難時期,未來很可能會感到不明朗,發展往往半途而廢。許多員工可能會想,難道就這樣永遠嗎?

在沒有經理人的情況下,員工沒有理由認為事情會發生變化。他們也可能在工作中孤立無援,不知道其他的前途道路、有用的公司計劃或潛在的導師。

相比之下,經理人可以扮演教練的角色,共同制定一條合適且鼓舞人心的前進道路。他們可以提醒員工自己的長處,而不是關注弱點。他們可以不著眼於眼前的危機,而是可以退後並展示這種經驗如何為未來的增長建立產能。

即使眼前的情況無法改變,通過前途挑戰教練員工不僅可以培養出更好的員工,還能讓員工感到受到讚賞、受到重視,並與你的組織建利密切關係。

經理人是企業抵禦員工流失率,和降低員工流失成本的悍將

員工流失的成本不僅僅是一個空的座位。一些員工失去了他們最好的朋友,這使他們更有可能離開。客戶可能已經失​​去了讓他們再次選擇你的個人關係。你的組織也可能失去了領導者賴以保持一致性,和重複績效的團體知識和經驗。

即使眼前的情況無法改變,教練型的經理人不僅可以培養出更好的員工,還能讓員工感到受到讚賞、受到重視,並與你的組織建立敬業關係。

根據蓋洛普的工作場所分析,通過政策和薪酬留住員工只是解決高流動率問題的部分方法。定期與員工互動並提供支持和指導的經理人,應該是你員工留職戰略的核心重點。

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組織如何使用克利夫頓優勢

組織如何使用克利夫頓優勢

為什麼強化企業文化的價值是一項艱鉅的任務?

營造一種人們想要工作、感到滿足,並能夠發揮其全部潛力的文化並非偶然。利用克利夫頓優勢為你的員工帶來最好的表現,這樣你就可以從他們那裡獲得最好的成果。

全世界的工作場所文化都正處於重置模式。組織正在努力探索如何定義他們的文化並強化該文化的價值,同時培養構成該文化的人員。這是一項艱鉅的任務。

由在家工作、與在辦公室工作兩者混合的員工所組成的組織,領導者需要更費力創造員工團結融合的氣氛,主管需要給他們一種共同的語言,和一種相互欣賞的合作方式。企業現在迫切需要的是專注於員工的優勢發展。

高績效組織從創造正確的文化開始,而正確的文化來自於透過克利夫頓優勢,識別每個人的天賦。

具有優勢立基文化的組織之所以成功,是因為:

  • 他們吸引着員工。
  • 他們選擇具有教練能力的經理人,讓員工在工作中展現出最好的一面。
  • 他們提供卓越的員工體驗。

具有優勢立基文化的組織擁有更高的員工敬業度、留職率、生產力和績效,以及企業幸福感,而這並不奇怪。

因為當你充分發揮員工的優勢時,你的事業就可以得到員工的充分發揮。

優勢立基的成功企業發展可幫助工作組織實現:

  • 利潤增加 29%
  • 銷售額增長 19%
  • 離職率降低 72%
  • 客戶忠誠度提高 7%

為你的組織帶來優勢:最好的方法就是認識每個人的獨特天賦

無論你所在的行業、組織的規模或職位如何,每家公司都有未開發的潛力。通過專注於你已經擅長的事情,就能發掘這種潛力。

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透過優勢立基或團隊凝聚的工作坊使組織及其員工受益,涵蓋範圍可以包括:

  • 10 100,000+ 名員工
  • 公共政策部門、教育、企業到非營利組織和醫療保健組織
  • 從經理人和一線員工,到 CEO 和內外部教練培訓

無論你是財星五百大事業是創新創業,還是在你的行業中引領市場的企業,優勢立基的文化發展都適合與你理想的未來接軌。聯繫蓋洛普全球華文策略夥伴優勢觀點學院 | StrengthsBusiness:Training@StrengthsBusiness.com

你希望與我們合作的方式取決於你,並取決於你的需要。在將克利夫頓優勢引入你的組織時:

  • 我們可以為你完成工作:我們的顧問和主題專家可以制訂優勢立基、以績效為導向和以參與為中心的解決方案,以滿足你組織的需求。
  • 我們可以一起工作:80 多年來,我們一直是數十萬組織值得信賴的合作夥伴。我們可以幫助你定義組織的目標,並為你提供資源和工具來指導你實現這些目標。
  • 你可以自己開始:如果你有興趣自己探索克利夫頓優勢,請參與蓋洛普全球優勢教練認證課程,使用我們的優勢測評方式,並了解最適合你的報告選項。借助可以立即貫徹的定制報告和見解,這是你自己開始的好方法。

無論如何,一個好的起點是擁有經理人。據有優秀經理人核心能力 將幫助組織取得成功,而糟糕的管理者則是成功的障礙。和我們討論如何與你的經理人的合作,並確保他們知道如何利用自己的優勢或培養教練能力使團隊取得成功。

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一個好的經理人,影響力有多大?

一個好的經理人,影響力有多大?

員工關係從經理人開始,也因經理人結束

  • 經理人的對話決定了員工的體驗
  • 沒有“標準化”的管理方法
  • 使用天賦優勢是管理的最佳方式

員工與經理人的對話決定了員工經驗,與經理人之間的不良對話可能會破壞員工對企業的整個體驗。

相反的,有效的個人對話可以吸引員工,讓他們對自己的工作感到興奮,並提高他們的績效和企業幸福感。

經理人去上班、委派任務然後下班的日子已經一去不復返了。 現在,每個經理人在與員工交談時都必須是有意識和真實的。

同樣重要的是,企業領導需要更多的經理人知道如何提供良好的員工體驗。

管理人不需要標準化的管理方法。他們需要一條個人捷徑。

 每個人在領導力上表現出色的方法不止一種。

有些經理人認為:「最好的工作方式,就是與其他人的工作方式一樣。」 其實這根本不是好的建議。

出色的經理人不是因為他們以同樣的方式管理。 他們很出色,是因為他們以自己的方式進行管理。

培養優秀管理人的第一個步驟是了解他們取得成功的重要性。 經理人比其他任何因素都更能影響敬業度和績效。 這並不誇張:團隊敬業度中 70% 的差異完全由經理人決定。

當管理人善用自己的優勢深入了解工作時,員工將有更好的對話、更好的績效結果和更高的團隊參與度。

經理人比其他任何因素都更能影響團隊參與度和績效:團隊敬業度中 70% 的差異完全由經理人決定

蓋洛普在幫助經理人找到最佳管理方式的領域中,有著獨特卓越的成就。通過完成超過 2500 萬次的克利夫頓優勢評估,我們確切地了解,當個人能使用他們的優勢時,生活時會發生什麼影響。

組織是否能改善文化、提高員工敬業度、增強幸福感或強化與客戶的關係,這一切都取決於經理人的素質。

在研究了 100,000 個組織中超過 100 萬的經理人之後,蓋洛普發現,當經理人和他們的員工每天真正將他們的優勢運用到他們的工作和生活中時,他們將:

  • 對工作敬業度的可能性是其他人的六倍
  • 擁有卓越生活質量的可能性是其他人的三倍
  • 強烈同意他們每天有機會做他們最擅長的事情的可能性,是其他人的六倍

想想這些數字在現實生活中的應用。 如果每個經理人都知道自己最擅長什麼,知道如何與團隊溝通,以及如何使用自己的優勢進行更有力的對話,將會發生什麼改變?

做對這一項行動就可以改變世界。

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沒有所謂 “理想的優勢組合” 可以造就完美的經理人

管理人要麼使組織成功,要麼使其落後。他們要麼激勵員工提高績效,要麼將他們變成組織的敵人。

換句話說,差勁的經理人會創造出糟糕的結果,而優秀的管理者會產生出色的結果。

但是,如果你正在尋找優秀管理人的終極目標,那麼你應該知道,對於偉大的管理人來說,“理想的優勢組合”是不存在的。 我們已經看到成功的管理者,可以使用“統率”和“戰略”領導,而其他人則以“體諒”和“積極”實現目標。

出色的經理人不是因為他們都以同樣的方式管理。 他們很出色,是因為他們以自己的方式管

經理人的優勢特質並不能決定他們是否是一個好的經理人,他們告訴自己如何才能最好地管理。在感受到實現績效目標的壓力、缺乏時間和資源,以及平衡自己的任務與員工的任務之間,經理人需要一些快速可以使用的特質。這是他們已經擁有但尚未發現的天賦:他們的優勢。

提升組織敬業度,要從經理人開始

經理們每天都在交談。但他們是在以一種有意義的方式與人交談,還是只是敷衍了事?

想像一下,如果你的經理人知道他們最擅長的什麼,並且對自己的職責更加自信和投入。這將如何對你的員工、團隊的幸福感和組織的整體參與度產生積極的影響?

提高團隊績效、參與度和幸福感的最佳方法是從經理人的優勢開始。幫助你的經理人善用他們的優勢,讓他們的每一天過得更輕鬆,不僅僅是一個好主意,這還是一個正確的主意。為了讓世界變得更美好,我們必須從工作場所開始。

讓工作場所變得更好的方法是什麼?

你猜對了——我們要從經理人開始。

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你的工作有成就感嗎?

你的工作有成就感嗎?

你的職業成就感有走在正確的軌道上嗎?

  1. 職業發展計劃往往會遺漏一個關鍵要素:你是誰
  2. 變革性、有意義的職業發展是以你最擅長的事情為中心
  3. 通過將你的獨特優勢與日常工作相結合來獲得滿足感是最好的方法

員工來上班不僅僅是為了薪水。他們想要人生的意義——以及一條清晰的職涯發展道路,並有機會進步和獲得新技能。

但很多時候,尋求進一步職業發展的人都找錯了地方。例如,你可能認為成為經理是獲得成就感的秘訣,或者通過彌補自己的弱點將能為你取得成功。

實際上,變革性的、有意義的職業發展,成功關鍵要素取決於「你是誰」。 你的長處。 你的目標。 給你能量的工作內容。

試圖模仿他人的成功不會改善你的事業或幫助你在工作中找到意義。 事實上,它會導致角色的疏離和常見的壓力:“我討厭我的工作。”

那麼,你如何確保你的職業道路能夠帶來有意義的職業成就感?

蓋洛普的研究發現了三種策略:
1. 專注於你最喜歡並做得最好的事情

當人們投入到他們認為有趣的事情和找到工作的理由時,他們會體驗到有意義的職業進步,而不是追逐職位或是成功的手段。換句話說,當你將日常工作與你的獨特優勢結合唯一時,你可以規劃一條通往工作滿足感的事業道路。

你可以先問問自己,工作的哪些方面給了你最多(和最少)的能量。 思考為什麼充滿活力的任務和對話對你來說如此自然,為什麼它們會給你帶來動力。與其專注在修復弱點,或做你不擅長的事,不如考慮如何利用自己的優勢來完成你具有挑戰的工作,或與具有互補優勢和專業知識的夥伴合作。 然後,考慮如何增強自己的優勢並做更多自己享受的工作。

例如:在上週,你是否從你的待辦事項清單上劃掉了一些東西? 完成任務的成就感是具有 “成就” Achiever 主題的人所獨有的特質,並不是每個人都能從中獲得力量。 其他人則可能在與他人討論的機會中獲得鼓勵,或遇到新人並激勵他們,而在幫助別人表現中獲得獨特的成就感。

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2. 在個人發展中採取積極行動

發現自己的優勢只是個開始:當你應用和培養他們時,就會發生真正的改變。

但是你不應該被動地等待職業發展的發生,你應該將成長作為體驗更大職業成就的首要積極任務。

根據蓋洛普的經驗,個人成長最有效能的員工並不期望他們的個人發展來自於定期會議或其他人的證明。 他們是善用以自身優勢為基礎的發展先鋒。

持續地尋找你能助自己一臂之力的職責元素。 思考為什麼你工作的這些方面會給你動力。 他們給你帶來了什麼優勢? 在可能的情況下,複製那些成功時刻,或挑戰自己以嶄新的方式探索它們。這可能意味著需要為新的項目負責,或在組織外擔任志願者。

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3. 與你的經理人進行對話

強烈同意自己在過去六個月與經理就他們的目標和成功進行過對話的員工,工作敬業度與參與感會是其他人的 2.8 倍。持續的對話,例如快速連接或定期教練對話,創造了一個完美的環境來設定期望、回顧成功的經驗和重新調整優先事項。

在與你的經理人的這些對話中,要向對方徵求反饋意見。這是一種非常強大的自我發展方法,可以促進有意義的績效發展。尋找機會討論你的發展目標和能讓你的優勢大放異彩的工作元素。

發現自己的優勢只是開始:當你應用和培養們時,就會發生真正的改變。

你可能認為你的 “夢想工作” Dream Job 是一個特定的頭銜或事業發展路徑。但員工發現,最有意義的職業成就不是通過問 “我應該做什麼工作?”但是通過問,“我有什麼優勢?”只有這樣,你才能找到你最擅長、感到精力充沛並能發揮全部潛力的工作。 

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使用優勢測驗改善績效評估的 11 種方法

使用優勢測驗改善績效評估的 11 種方法

財星五百大企業,使用優勢測驗改善績效評估的 11 種方法

1. 只有 14% 的員工認為績效評估會鼓勵他們進步

2. 關注員工的優勢可以提高他們的敬業度和績效

3. 績效問題可能跟無法在工作中使用優勢有關

又快到了每年的那個時候——關係年終獎金,你的年度績效評估。

每年年底,或會計年度終了前,企業都會根據一組績效標準和評級進行評估。其中一些評級取決於你的主管或經理人對你的觀察。如果你是一名經理人,那任務就更大了——在聽到你需要做些什麼來彌補自己的缺點後,你必須再與自己的團隊重複這個過程,並嘗試將一年的回饋納入一個評級或分數,完成評估報告。

幾十年來,績效評估系統一直主導著企業文化,試圖為員工或經理人提供某種評估和反饋的方式。

然而,傳統的績效評估方法存在嚴重缺陷,而且往往弊大於利。例如:

  • 只有 14% 的員工強烈同意他們收到的評估會鼓勵他們表現得更好
  • 只有 26% 的員工強烈同意評估是準確的
  • 只有 29% 的員工 強烈同意評估是公平的。

所以毫不意外地,績效評估實際上令績效表現下降了大約三分之一

蓋洛普的研究發現,成功經理人有一種更好的績效管理方式——專注於提高未來績效,而不是評估和批評一個人面對的挑戰和缺點。這個重新設計的績效管理系統的關鍵要素是,將員工需要做的事情,與他們用於產生最佳結果的獨特優勢區分開來。

 

以下是如何將優勢思維融入績效管理的方法:
1. 首先定義成功

首先,對每個員工應該完成的工作設定明確的期望——你付錢給他們做什麼工作?不要根據員工追求結果的能力來評價他們。以他們是否真正產生結果來評價。綜合性地定義成功——大多數員工都被要求做的是哪幾件事?

  • 只有 14% 的員工強烈同意他們收到的評價會鼓勵他們表現得更好
  • 只有 26% 的員工強烈同意評估是準確的
  • 只有 29% 強烈同意評估是公平的

作為領導者,創造成功的企業文化,你最重要的職責之一是,幫助每位員工確定過去使他們取得成功的優勢和合作夥伴關係。然後,他們可以更頻繁地利用這些優勢和夥伴關係來實現最佳成果。即使在具有不同期望的新角色中,員工仍然可以利用他們過去的經驗,來想像他們的優勢將如何幫助他們取得成功。

專注於卓越的心態還可以更輕鬆地討論績效的期望和面對的挑戰——這些想法與他們的最佳狀態相比表現如何,他們能如何更頻繁地發揮自己的優勢?

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2. 了解每個人都是不同的

Don Clifton 最偉大的兩個洞見是意識到我們每個人都是獨特的、我們都有歷久不衰的才能——而我們最大的成長空間就在善用這些優勢領域。

員工精通任何事物的最有效和可靠的方法,是讓他們學習自己的天賦,並通過實踐將其發展成為優勢,同時在必要時學習增加相關技能和知識。

超過 2500 萬人使用 CliftonStrengths 優勢評估,來確定他們的優勢才能,蓋洛普發現,學會發展自己優勢的員工會使他們的團隊和組織更加投入和創造高效。他們通過更好地了解自己,以及幫助同事、經理人和客戶,將更好地了解他們,並創造獨特的貢獻。 

優秀的經理人明白他們的員工有不同的才能、技能和動機。優秀的管理者善用這些差異,極大化地提高員工的績效和潛力。例如,擅長「溝通」主題的員工自然會以吸引他人注意力的方式表達自己的想法。他們通常能夠通過簡單的對話建立豐厚的關係。

相比之下,「同理心」主題強的員工,往往是優秀的傾聽者,他們通過從其他角度看待事物來建立關係。這兩個主題表現出色的員工都可以建立關係,他們會以最真實,但不一樣的方式建立牢固的關係。

在任何角色中,了解一個人的才能如何影響行為是至關重要的,無論是好是壞。例如,在「公平性」主題方面很強的人可能會過於關注一致性的過程,以至於忽視了總體目標。關鍵是你和你的經理要了解你的潛力和每個特質的盲點。

3. 在績效評估之前的重要工作包含優勢對話

蓋洛普歸納了管理者需要定期與員工進行的五個關鍵對話:

  1. 角色和關係 Role and Relationship
  2. 快速連結 Quick Connect
  3. 關注 Check-in
  4. 發展教練對談 Developmental Coaching
  5. 目標的進展 Progress on Goals

這些優勢對話的成功秘訣在經理人和員工之間創造了一種溫暖、坦率、雙向的溝通。 這使得艱難的對話變得更容易。 它也為更深入、長期的專業發展奠定了基礎。了解員工的夢想、價值觀和生活方式、遇到的限制都是對經理人有用的資訊背景。

經理人應該通過這些對話來協助員工發展優勢。為了改進未來的績效評估,你可以做到最好的方法就是,每週與你的團隊成員至少進行一次這種有意義的對話。定期討論期望、障礙和優勢將很快改變工作的完成方式。

4. 幫助經理人在教練對話和績效評估中思考自己的優勢

我們自身的優勢對自己來說很自然。 他們是我們工作時最舒適的地方。因為優勢立基的領導力是我們的內在動力,當我們指導他人時,我們可能會看不到自己的優勢產生的影響。例如,具有「和諧」主題的經理人可能會發現很難傳達壞消息。 另一方面,具有「自信」主題的經理人,可能並不總是看到自己對挑戰的熱愛,可能帶給其他人壓力。

這並不意味著經理人的長處不好,或者他們應該為自己的特質感到抱歉。 經理人應該在工作中善用自己的優勢——但要同時了解其他人如何看待自己在行動中的優勢。 他們還應該認識到,他們處理工作的方式,可以彌補其他人的獨特特質,或需要與其他人互補。

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5. 使用績效評估來幫助員工更頻繁的發揮他們的優勢

一個人多久使用一次他們的長處?員工應該用每天這個答案來回答這個問題。蓋洛普發現,每天都發揮自己長處的人更有可能感到受到尊重、得到充分休息,並且他們有足夠的精力來完成工作。

深入、直覺地參與一項活動可以產生一種心流(即是無視時間並身心投入到我們面前的任務中)。時間不僅在我們玩得開心的時候過得飛快,而且當我們在幸福企業發揮自己的長處時也一樣。在這兩種情況下,一個人不太可能對現在或未來感到壓力或擔心——更有可能覺得他們的生活有意義和富有成效。

經理人核心能力 可以幫助員工與他們的工作建立個人化和更​​有意義的連結。蓋洛普數研究據顯示,接受基於優勢的發展的員工工作效率提高了 8%-18%。因此,你可以通過詢問以下問題來開始您的績效對話:

  • 我們真正想達成的是什麼?
  • 我們如何使用您的優勢來實現這一目標?

通過讓員工參與制定個人化的績效策略,經理人可以善用員工在工作中的專業知識和優勢。他們還建立了信任和尊重,這將在未來緩解可能有的艱難對話。

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6. 將反饋重點放在員工做得好的方面,而不是他們的錯誤上

許多經理人認為,績效評估必須嚴格,才能做到誠實、真實或有意義。結果,大多數員工都帶著恐懼和焦慮來對待績效評估。這是導致無效率和不健康對話的原因。

蓋洛普發現,每天都發揮自己長處的人更有可能感到受到尊重、得到充分休息,並且他們有足夠的精力來完成工作。

當然,經理人應該解決挑戰和擔憂。但是,當他們每週與員工進行對話時,他們可以應對處於初步階段的挑戰,而不是任其惡化。大多數績效評估的主題應該是員工做得好,以及如何使用它來設定對未來的期望。當經理人在績效討論中花更多的時間專注於優勢——而不是劣勢——時,員工參與的可能性是其兩倍以上。

7. 考慮績效問題如何變成優勢議題

優勢不同的人對所有事物的看法都不同,這有時會導致溝通上的誤解。 例如,「行動」主題的人將現在定義為“馬上,而「審慎」主題的人可能將現在,定義為 在我檢查了一些似乎只有我看得到的風險之後

具有不同優勢的人可能會受到不同事物的激勵,或以不同的方式處理不熟悉的情況。不要假設員工會以與你相同的方式看待問題、規則或人際關係。

員工工作的某些部分可能真的適合他們的優勢,但其他部分可能不適合。要問自己:

  • 他們掙扎的部分有多麽重要?
  • 是否有另一種更適合他們的方式來處理工作?
  • 他們是否可以學習一些技能來幫助他們管理工作中困難的部分?
8. 著眼於未來而不是沉迷於過去

傳統績效評估如此令人不快的原因之一是,它們往往關注過去無法修復或更改的錯誤,並且反饋太遲了。如果績效評估每年只進行一次,則員工幾乎沒有機會在反饋最相關時學習和糾正。這會使員工失去動力,令他們沮喪。

傳統的績效評估如此令人不快的原因之一是,它們經常關注過去無法修復或改變的錯誤。

全年一直關注目標進展和發展機會對員工來說,比僅僅一年幾次批評過去的表現,更能激勵員工。員工通過不斷循環的現實生活經驗和及時的反饋,來有效地進行學習。

著眼於未來還鼓勵員工和經理人在工作優先事項發生變化時,能有彈性調整目標。一起設定和調整這些目標,將有助於員工培養更多的所有權意識,並不斷闡明成功的樣式。在經理人幫助下,員工也會設定更現實、更實際的目標。

可以常問一個簡單而有力的問題是:

  • 你認為如何使用自己的優勢來實現目標?
9. 盡可能地重新設計角色、任務和職責以適應優勢

我們以對我們最合理的方式來描述對工作的期望。我們強調工作中那些有趣或令人興奮的部分——正如我們定義的那樣。 但不要假設每個員工都會被相同角色吸引。

具有高度「交往」優勢的經理人可能會認為工作主要是社交性的目的——他們通過關係看到角色的期望、樂趣和成功。但是,他們可能會想招募具有更多思考或分析主題的人。對他們來說,解決問題和復雜性是內在的動力,而關係方面的吸引力對他們可能較小。

    10. 檢視團隊優勢和合作夥伴關係

    蓋洛普使用一種稱為團隊優勢表格的工具,來幫助經理人和團隊成員,了解每個人和整個團隊的最大優勢。看看你的團隊,找到讓優勢互補的人合作的方式。以專業的方式讓各自花更多的時間做自己最擅長的事情,並讓他們一起應對挑戰。

    您可能會注意到,有一至兩個員工與團隊其他成員的優勢截然不同。他們可能會說這種感覺有點格格不入。然而,如果團隊中的每個人都看到他們獨特的能力並欣賞他們,那麼這些人可能會提供至關重要的魔力,從而打造出一支卓越的團隊。

    強大的伙伴關係,有助於建立對組織更持久的承諾。強大合作關係的員工,表示他們將在下一年留在同一個雇主的可能性,會高達 29%,而打算在整個職業生涯中,留下來的可能性會高 42%

    最好的經理人幫助團隊成員學習如何發揮彼此的優勢,並與自己的優勢一起發揮作用。

      11. 根據員工的優勢給予個人化的認可

      沒有什麼比知道你為團隊的成功,做出了貢獻更有收獲的了——而且只有你擁有的獨特天賦才能做到的。 隨著時間的推移,我們變得對頻繁和一般性的讚美免疫。我們也不喜歡因表現一般或低於標準而受到表揚。蓋洛普的研究表明,認可應該是需要頻繁發生的,基於卓越和優勢表現,才會有長久的影響。

      確定對團隊中每個人最重要的表揚。 具有「追求」主題的人可能希望得到盡可能多的人的認可。 雖然具有「交往」主題的人可能更喜歡更親密的互動——如一對一的對話或手寫的卡片。

      蓋洛普的研究發現,認可應該是要頻繁的,且是基於真正的卓越和針對優勢表現的讚賞。

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      Gallup Global Strengths Coach
      解鎖員工動能,從認識優勢開始

      許多管理系統旨在盡可能地忽略員工之間的可變性和個性。但是,假設只有一種方法可以正確完成工作,並且要求每個員工都需要以完全相同的方式取得成功,這是錯誤的觀念。

      透過討論員工的優勢,展開績效評估會產出截然不同的影響。大多數人更喜歡談論他們喜歡做什麼。將討論轉向他們天生擅長的事情(而不是他們做的不好的事情),可以令經理人和員工之間建立更好的關係。

      績效評估期間的討論重點是,員工如何使用其獨特的才能來善用優勢履行自己的職責,是幫助經理人了解實現成功結果的可能方式。

      如果做得正確,基於優勢的績效評估將使組織對 成功,以及員工是否達到成功的含義更加清晰。它還有助於在員工和經理人之間建立敬業所需要的聯繫。它也能幫助經理人了解如何激勵員工,使他們表現最好。

      知道我們擅長什麼是一回事;每天盡我們最大的能力來工作完全是另一回事。

      如何創造優勢立基的成功企業?

      如何創造優勢立基的成功企業?

      如何創造優勢立基的成功企業經驗?

      1. 使用優勢作為提高參與度和績效的共同語言

      2. 要改變文化,所有員工都需要有機會學習發展自己的優勢

      3. 當每個人都 “展現優勢” 時,工作就能更有效地完成

      當領導者努力設法構建多元包容性文化時,使用基於優勢的共同語言會是一種有效能的策略。從差異化角度與觀點轉向使用 34 種優勢溝通方式,來描述人們最擅長的事情 (認識前五項優勢組合,僅有 3340萬分之一的相同機會),可以幫助每個人了解我們的思考、感覺和行為方式。領導者可以選擇讓團隊中的個人使用 CliftonStrengths 基於優勢的方法來探索他們的才能,但要改變文化,不能僅僅讓少數人體驗它。它需要被烙印在每一個人的工作生活中,或搭配優勢教練對話,成為經理人的核心能力,每個人都需要參與,才能形成改變動力。

      當員工知道他們的組織 “承諾培養每位員工的優勢” ,他們也更有可能同意:

      • 他們參與組織的使命:因此他們的工作—很重要
      • 他們的發展努力得到支持
      • 他們的意見很重要
      • 他們有機會在工作中學習和成長
      • 他們可以每天做他們最擅長的事情
      • 工作中有人關心他們
      • 他們會收到對他們工作有幫助的反饋
      了解並使用優勢的員工敬業度提升六倍,工作效率也會提高了近 8%

      他們的離職流動率也明顯下降。

      蓋洛普研究發現,投資於建立優勢文化的商業領導者,如果讓員工每天都能做他們最擅長的事情,公司銷售額將增加 19%,利潤增加 29%,安全事故減少了59%,流動率將降低 72%。

      這些結果聽起來不錯——但是從了解基於優勢的文化到成為領導或經理人核心能力,是需要對決策作出轉變的。

      工作場所中的“事情發生方式”,必須以欣賞每位員工獨特之處作為基礎。 這始於一個基本的期望,即每個人都要有機會發現他們最擅長的事情。

      領導者如何為員工設計學習和使用關於優勢的共同語言?

      從理論上講,隨著時間的推移,你可以通過觀察和互動來了解其他人最擅長的事情。

      但是,當領導者讓每個人都參加 CliftonStrengths 優勢評估時,他們會通過加入一種共同語言,讓每個人從一開始就可以用來描述彼此的潛力,以加快速度認識對方。

      這樣的方法將通過改善員工學習曲線,創造溝通和發展機會,來鞏固基於優勢的文化。

      當每個人都使用共同的語言來描述他們最擅長的事情時,從那一刻開始,當有人加入組織、與其他團隊會面、新人合作,或接受某人的指導開始—每個人都可以用“優勢”展開對話。

      通過這種方式,當領導者希望每個人都了解並應用他們的CliftonStrengths 優勢發現時,他們會推動創造包容、協同性文化,每個人從一開始就知道其他人的潛在能力。

      StrengthsBusiness 優勢觀點學院

      領導者如何使用基於優勢的期待與方法,進行建設性的溝通和發展?

      如果沒有真正致力於在文化中根深蒂固地植入優勢的共同語言,成為經理人的核心能力,每個人都會在尋找如何合作的潛在混亂過程中,浪費寶貴的時間。

      團隊成員甚至可能會互相產生誤會—這意味著他們在試圖釐清事情時無法相互理解。當人們不了解周圍人的動機時,就會發生這種衝突。

      例如,喜歡快速做出決定的人,可能會在合作夥伴更喜歡緩慢前進時變得煩躁(反之亦然)。在不了解優勢的情況下:慢動作者正在減輕潛在障礙,而快動作者正在推動使事情發生的行動,這種衝突,就不會產生明顯對立。

      比起討論他們對待事情的不同方法,讓他們每個人都可以察覺、分享自己的優勢,以及這些優勢令他們以不同方式行事的動機,將自然而然地減少合作上的摩擦,減少最終可能導致的挫折,而產出富有成效的結果。

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      如何致力於在文化中根深蒂固地植人優的共同語言?找出潛在混亂過程中,不浪費寶貴時間的合作方式?

      糟糕的是,當經理反復將工作分配給不適合的員工或不符合天賦領域的員工時。員工代表組織所做的每一個舉動,都會對他們自己的敬業度,以及他們旨在為客戶提供的結果產生負面影響。

      然而,當經理們有意識 “談論優勢” 時,能幫助高潛能人才的發展,他們分配的項目既可以促進個人的成長,也可以最終促進公司的績效成果。

      當每個人在共同啟動項目時,都能說出並展現優勢時,他們可以選擇與他們的工作風格相輔相成的合作夥伴。或者接受與對方的差異,並在一起完成項目的過程中保持相互尊重。

      專注於優勢並不意味著忘記弱點,或忽視糟糕的表現。但是,學習優勢的共同語言,將容許討論由於人才錯位而可能存在的障礙,在哪些方面需要優勢教練的支持來發展優勢領域,或認可需要通過合作夥伴關係、流程或工作調配來創造互補。

      在真正以優勢為基礎的文化中,人們一起工作能夠克服煩惱和誤解,接受、欣賞並最終支持在共同取得成果的差異作法。

       

      工作場所中的“工作進行式”,如何以欣賞每位員工獨特特質為基礎?

      正如已故的管理大師彼得·杜拉克 (Peter Drucker) 所言,“策略是文化的早點”  Culture Eat Strategy for Breakfast,意即企業文化的影響力遠勝過策略。

       讓員工日復一日地做無關個人優勢的工作,這樣的組織文化,對業務績效幾乎沒有幫助。

       另一方面,基於優勢的文化跟績效產生息息相關的直接影響。

       

      通過關注員工最擅長的事情,優先發展優勢的領導者為員工討論如何有效協作提供一種共同語言 — 創造包容性文化,團隊可以在這些經過驗證的績效成果基礎上建立並實現有組織的業務增長。

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      企業加速敏捷創新的 3 個步驟

      企業加速敏捷創新的 3 個步驟

      企業加速敏捷創新的 3 個步驟

      1. 授權員工並簡化流程以加快工作速度

      2. 創造一個員工可以嘗試新想法的環境

      3. 強化跨團隊協調合作,提高敏捷能力

      本文來自《工作的真正未來:敏捷議題》The Real Future of Work: The Agility Issue (立即下載完整的電子版)

      就企業營運來說,敏捷性的企業可以定義為員工能收集和傳遞有關環境變化的信息,並具有快速、適當地回應該信息的能力。

      從戰略角度來看,企業若要保持競爭優勢,這種敏捷速度和數據驅動創新結合與經理人核心能力越來越重要。

      蓋洛普通過詢問員工有關於其組織的兩個一般性陳述問題,根據他們認同的程度來衡量企業敏捷性:

      Q1: 在我的公司,我們有正確的心態來快速回應業務需求。

      Q2: 在我的公司,我們擁有正確的工具和流程來快速回應業務需求。

      蓋洛普最近針對法國、德國、西班牙和英國的企業員工進行了研究,了解他們如何看待組織的敏捷性能力。

      It's Manager
      16% 員工具有靈活敏捷性

      研究發現,這四個國家都有很大的改進空間; 約有六分之一 (16%) 的員工屬於敏捷類別——這意味著他們強烈認為自己的公司擁有快速回應業務需求的心態以及正確的工具和流程。

      公司快速回應業務需求的重要能力,反映出員工具有敏捷樂觀的態度,能直接影響組織整體績效。

      認為公司反應敏捷的員工,顯著地比那些對公司的財務前景沒有信心的人相信,公司在競爭環境具有領先地位。

      蓋洛普的分析指出,組織發展的整體能力,敏捷是具關鍵性的重要因素。 研究的四個國家中的員工都認為,組織的敏捷性是主要的驅動因素。如何透過 1-on-1經理人教練,創造敏捷企業文化?

      加速企業敏捷需要哪些步驟?

      1. 速度與效率:加快腳步

      關於業務敏捷性的大部分討論,都指向員工採取行動解決問題的速度。

      速度與員工授權、分散決策和專注於程序簡化有關。在現代工作的場所中,極大化速度,意味著需要樂意採用新的技術來提高生產力。

      但是,領導者還必須考量在速度和質量之間潛在的平衡。

      組織應在其文化中嵌入對質量的期望,並在績效發展系統中,經理人與團隊成員之間的日常對話中,不斷強化這些期望。

      員工應該明白,被授權做出更多影響客戶的決定時,是有責任維護組織的質量標準的,而且他們要為自己的決定負責任。

      這四個國家的員工最不同意的項目是:我對工作中的決策速度感到滿意;只有大約五分之一的人表示非常同意

      對於許多人來說,結構性障礙可能會阻礙他們的表現,從而造成挫敗感。

      儘管員工可能認同,最接近行動的人,可以在他們的組織中做出決策,但卻只有三分之一的人強烈同意這一種說法。

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      3. 溝通與合作:讓一起工作變得輕鬆

      敏捷的組織通過定期在團隊之間共享相關知識和專業,在一定程度上減輕了速度和質量之間潛在的風險,為解決客戶需求的分散決策,才不會導致員工不斷做沒有意義的事情。

      提高整個組織與員工實驗的能力,對於敏捷性至關重要——但除非跨團隊協調和資訊共享成為常態,否則這種實驗會降低效率和一致性。

      資訊通信技術工具使地域分離不再是合作和信息流通的障礙,但組織可能仍需要降低源於系統,如獎勵或組織內部封閉思維方式與地盤保護、或內部政治的障礙。

      從系統的角度來看,領導者需要了解連接員工的正式和非正式網絡,以確定發揮關鍵作用的角色、領導者和團隊,並相應地支持他們,有意識創造培養幸福企業文化

      蓋洛普研究了支持合作的組織心態,確認幾個具共同性的成功關鍵,包括公平、信任、接受和具有共同使命。

      在牢固的關係中,合作模式的無私和無防禦性,有效地減少衝突的可能性,並使團隊成員能專注於他們的共同目標。

      總體而言,在接受調查的四個國家中,超過三分之一的員工強烈同意他們在知識公開共享的環境中工作

      更少——大約四分之一——“強烈同意他們對自己的部門與公司其他部門之間的合作感到滿意

      矩陣結構 Matrix Structures 可能會使組織更難維持明確的期望和責任界限。

      增加合作的潛能,通常被認為是高度矩陣化組織的優勢。然而,正如蓋洛普和麥肯錫 2016 年的一項分析證明,矩陣結構也可能使組織更難維持明確的期望和責任界限。任何特定的組織結構,是否能轉化為快速回應業務需求的能力,可能取決於其他潛在因素。

      正如這四個國家的員工所經歷的企業文化,公司的敏捷性更多與其工作場所文化,及其管理人員的定位方式有關,而不是任何特定的結構性安排。

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      2. 實驗的自由:一種新的思維方式

      敏捷的公司明白,要善用員工的聰明才智,來開發應對新興業務的挑戰。

      讓員工感到能夠嘗試新的想法,而不必擔心失敗是至關重要的,他們認識到從錯誤中學習,是創新過程中不可或缺的一部分。

      根據我們的經驗,比起創造一個讓他們有能力嘗試新想法的環境,在組織中鼓勵員工分享和討論新想法將做得更好。

      領導者必須明白,對於大多數大公司來說,實驗不再只是研發團隊的特權。

      敏捷公司明白,善用員工的聰明才智,來開發應對新興業務挑戰的新方法至關重要。

      創造一種新的決策思維方式——結合本地客戶數據的持續流動和不斷測試反應——正在成為敏捷組織的新常態。

      這是一種深刻的心態轉變,它迫使決策者欣賞他們所不了解的事物,而不是受到現有慣例的約束。

      隨著增加對速度的關注,領導者必須意識到,按常態實驗的頻率正在降低。

      對許多組織而言,這意味著需要更好地了解和管理風險。

      風險管理軟件等工具可以通過量化和傳達與實驗相關的風險來幫助管理者鼓舞士氣。

      關鍵在於,在不斷變動的環境中,從長遠來看,降低風險的最佳策略是快速地嘗試新事物,以回應不斷變化的數據。

      蓋洛普最近的研究表明,法國、德國、西班牙和英國近四分之一的員工強烈同意他們的公司創造了一個可以嘗試、接受失敗並可以從錯誤中吸取教訓的環境。

      大約三分之一的人強烈同意他們被鼓勵提出新的和更好的做事方式。

      一些員工可能會擔心失敗的後果,或可能對這些項目有復雜的感覺,因為他們沒有定期表達自己的想法和意見的機會,因此習慣於將接受現狀視為理所當然。

      在快速變化的市場條件下,這種慣性越來越危險。

      領導者必須學會犯錯。

      傲慢是一種過度的、毫無根據的自信,認為自己不會做出錯誤的決定——在當今的商業環境中幾乎沒有比這更危險的了。

      有效的領導者有信心在不確定的情況下採取行動,但也會謙虛地承認他們不知道的事情,並願意犯錯。

      建立一種持續實驗和數據驅動決策的文化,意味著沒有人會知道所有答案,無論他們多聰明、多有經驗或職位多高。

      對於許多領導者來說,這是一個很大的挑戰。從心理上來說,他們重視對環境的掌控和控制感。

      敏捷企業需要能夠抵制這種趨勢,並接受領導者通常不知道答案的事實。

      這樣的領導者可能會為組織提供整體願景和方向,他們會從客戶、一線員工和不斷變化的環境中尋找如何在日常基礎上最好地實現願景的答案。

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      敏捷創新的步驟
      速度和效率
      • 不斷使每項工作和流程盡可能簡單
      • 使用技術來幫助員工在更短時間內完成更多工作
      • 消除決策過程中不必要的官僚主義
      實驗的自由
      • 決定哪些風險是必要的,哪些失敗是可以接受的
      • 幫助公司中的每個人感覺自己應該為創新做出貢獻
      溝通和合作
      • 打破團隊和部門之間的內部封閉

      • 創造機會定期分享想法和知識

      Matrixd 矩陣式組織不等於敏捷

      領導者可能會誤以為敏捷性就等於高度矩陣化,以及創造任務團隊。蓋洛普最近對歐洲員工的研究發現,根據他們在矩陣化團隊中工作的經驗,證明他們對影響敏捷的看法幾乎沒有差異。總括來說,在這四個國家:

      61% 的人表示他們還是跟同一個匯報的經理人一起工作

      9% 的人表示他們主要與不同匯報的經理人一起工作

      29% 的人表示他們同時與相同和不同報告的經理人合作

      三組人對其公司敏捷度的看法差別不大。

      敏捷的組織以強大的、以客戶為中心的文化為基礎

      為了讓敏捷、分散的結構和實踐,在不削弱組織識別或可靠性的情況下發揮作用,它們必須植根於強大、穩定的價值觀基礎上。

      組織文化成為企業領導者重點考慮的一個原因是,它可以幫助團隊和流程變得更具流動性和適應性,同時也不會忽視組織的核心目標和獨特性。

      以客戶為中心,幾乎是敏捷公司的基本文化組成部分——事實上,這通常是企業首先希望變得更加敏捷的原因。支持速度、適應性和創新所需的心態,與客戶的需求和經驗高度契合。

      明確地將有關客戶價值的數據,放在業務流程的思考中心,有助於打破組織內部封閉的慣性,並改變員工思考、溝通和行動的方式。

      無論員工主要與組織外部的客戶,還是與內部不同角色或部門的客戶互動,它都是貫穿整個組織的優先事項。在法國、德國、西班牙和英國員工的調查結果中,敏捷性和以客戶為中心之間的聯繫極為明顯。

      在認為公司能夠快速回應業務需求的員工中,大多數 (51%) 強烈同意他們的同事總是為客戶做正確的事情。這一數據在部分敏捷類別的員工中降至 33%,在不認為自己的公司敏捷的員工中降至約五分之一 (21%)

      他們更加專注於為客戶做正確的事情,這可能有助於解釋為什麼在敏捷的公司,員工對其組織的競爭力和財務業績更有信心。

      堅信自己的公司有能力滿足不斷變化的業務需求的員工,也更有可能支持他們的組織; 大約三分之二 (64%) 的員工強烈同意他們會推薦他們的公司作為工作場所,而只有 19% 的員工認為他們的公司不靈活。

      最值得注意的是,員工對公司敏捷性的看法與他們對公司未來的期望密切相關。

      總體而言,在所研究的四個國家中,20% 的員工強烈同意”“我公司的領導讓我對未來充滿熱情”——但在認為公司敏捷的員工中,這一數字上升到 48%

      歸根結底,敏捷的公司最強大的優勢之一是,它們能夠讓員工對組織在顛覆性的市場環境中生存和發展的能力感到樂觀。

      這些結果反映了敏捷性的多元性質,並展現在領導者和經理同時關注所有組成因素,並為他們所需的日常行為建立模型之前,企業不太可能看到太多改進。

      其中最重要的是需要反思經理人的領導風格,認識到命令與控制文化不鼓勵授權,而且敏捷的組織,對管理人員的未來期待將會產生不同的看法。

      其中最重要的是,優勢經理人需要反思他們的領導風格,善用團隊特質,認識到命令與控制文化並不能鼓勵授權文化,而且敏捷的組織對管理人員的角色與核心能力將有不同的期待。

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      下載 Gallup The Real Future of Work 未來工作報告

      經理人核心能力

      經理人核心能力

      運用個人發展計畫 IDP 提升經理人的核心能力

      疫情後,企業領導能力的影響比以往更重要。對於組織而言,這是一個關鍵的時刻,這時最適合企業內部鍛煉實力,如果組織中被授權的領導者,可以找到您最緊迫挑戰的解決方案、鍛煉具領導才能的團隊,將能確保短期穩定性和長期的成功。

      從領導者的角度來看,發展經理人的核心能力若可以與個人的發展計畫 IDP Individual Development Plan 產生關聯,藉由優勢發展計畫,密切結合這三個元素。領導者在選才的時候,把對的人放在對的位置上,將在發展未來領導者的過程中,產生正向的互動影響力。

      核心能力是經理人被期待的表現

      您過去職涯發展的經驗中,有清晰明白被期待的在核心能力嗎?

      你在事業發展升遷上,被期待展現的經理人核心能力又是甚麼?

      何謂核心能力

      每個角色或職業發展的核心能力要求不一樣,如何透過一個清晰的架構,幫助經理人或每一個員工有效的發展他們的核心能力?這是蓋洛普一系列研究的出發點,目的是讓核心能力能夠透過系統化的分析跟管理,讓領導者或企業有着力的重心。

      1. 首先,是對核心能力的定義,蓋洛普對核心能力的定義是,一個行為的期待值,組織中的每一個人都會被期望,這個期待值反映出一個組織或企業發展所需要的正向表現。企業員工需要非常清晰的知道他們的着力點應該在哪裡。
      2.  然後,他們可以善用自己的優勢強項,貢獻展現成果。這個研究最主要的正向影響是,當一個員工清楚知道自己在企業中的核心能力,也對個能力被期待的表現時,就有機會將核心能力表現到極至,直接影響成果,這個成果會讓員工跟企業僱主之間產生正向的敬業精神,與投入的融合影響力
      3. 再來,最重要的關係是每一個人的天賦優勢,如果我們可以有效、有意識的發揮我們的強項特質,讓我們的天賦連結到展現核心能力,自然就會產出企業期待的敬業值成果。

      這是一個持續性的循環,當我們能把期待值定義得非常清晰,能有意識的運用天賦和優勢,把期待值、成果、以及優勢作結合,就會展現傑出表現。

      怎麼要如何加速這個循環?從期待值、獲利表現、跟天賦優勢間創造關係?有一個有重要的概念就是:把對的人放在對的位置上。當對的人在對的位置上的時候,這個循環就可以加速進行。

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      蓋洛普系列研究

      蓋洛普研究了所有坊間企業常用的核心能力的定義,以四大類別來歸納核心能力的期待值。

      1. 簡單清晰的溝通:只要簡單,員工就會知道核心能力如何展現
      2. 優勢在工作展現:只要有意義發展自己的天賦特質,就能達成核心能力。
      3. 核心能力的量化:很多企業在發展核心能力時,會有 20-30 項對員工的要求,但這 20-30 項要求不一定都跟表現有直接的關係,兩者需要有正向關連才有意義,可以透過科學化量化追蹤。
      4. 核心能力的旅程:這是一個持續性的學習歷程,當企業在討論要如何能讓員工的核心能力展現的時候,需要搭配一個持續性的學習歷程。

      為了要讓核心能力能夠精準的協助企業與個人發展,蓋洛普在過去的 70年,研究了 1,400 萬個員工、2,000 個企業組織、60 個國家、跟 20 個產業,然後把所有收集到的核心能力,整合成為 559個工作職能。360 個工作上的需求,最後再彙整成為 35 個期待值,最後成為 7 項核心能力。

      經理人7 項核心能力

      這是非常單純、非常有效,而且可以跟行為以及表現作連結。這看起來像是一個很複雜的研究,但是對於行為科學來說,人們的行為常常會有一些關鍵。在研究的過程當中,蓋洛普把一些關鍵的行為作分類,然後總結精化成為7個看似單純,可以專注執行的能力。並從科學的角度,反推驗證這些能力跟領導力之間,如何產出絕對連結性的關係。

      這個研究結合了360度的反饋研究,蓋洛普發現,如果一個員工或領導者,在這7個核心能力上,展現百分之九十以上的成果,他的表現會遠遠高於只有展現百分之二十五以下結果的經理人,成果會有一個倍數的正向成長。

      7項核心能力包括:

      1. 建立關係:

      不管你是怎樣的工作角色,你都需要跟其他人建立信任、分享、而且具備能夠協同完成工作的能力。

      2. 發展其他人的能力:

      透過天賦優勢或溝通期待值,包括、鼓舞、以及教練的能力,將產生一個有效發展其他人的方法。

       

      3. 能夠引領改變:

      改變是企業一個基本、常見的狀態,在改變的過程當中,設立清晰目標,能夠引導有意義、有目的性的改變,並幫助員工能夠適應工作上的改變,同時與願景連結。

      4. 鼓舞激勵其他人:

      透過分享願景,展現每個人的自信,甚至挑戰、認可、鼓舞、幫助其他夥伴。

      5. 挑戰性的思維:

      如何尋求相關資訊,發展、評估這些具有挑戰性的資訊,然後用這些資料來解決問題。

      6. 溝通清晰:

      不只是說或傳達意義,還有一個重要的能力是能夠聆聽、分享資訊,然後有意識的知道溝通的目的,並且展現開放、能夠接收資訊的能力。

      7. 當責的能力:

      當責就是讓自己跟其他人都能為自己的表現負責。這樣的核心能力需要展現的不只是針對經理人,同時對同濟或領導人一樣的應響力。

      Gallup Global Strengths

      蓋洛普研究發展的7個核心能力,對於無論你是領導者、經理人、或個人貢獻者都是適用的,只是每個能力所展現出來的期待值行為會有些差距。我們以建立關係為例,如果你是領導者,需要建立的是跟領導團隊與產業對外的關係,也需要照顧發展品牌形象、對組織產生信賴以及支持的信任關係。

      如果你是經理人,重要的是建立熟悉團隊每一個人的關係、建立信賴感,還有能夠認可、稱讚、而且慶祝其他同濟在事業上的成果。

      若是獨立工作的個人,重要的關係來自於與同濟之間的互動,還有個人的連結關係。以其中一個核心能力為例,領導者、經理人、個人所需要展現的行為還有專注的重點都將有所差異。

      七種幸福感的催化劑:陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work

      優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。

      1. 發展:您的發展計劃是否包括幸福感的目標?

      2. 認可:您是否分享和慶祝成功的幸福感?

      3. 溝通:你的信息,尤其是來自領導和經理的信息,是否符合高績效和積極正面的文化?

      4. 激勵:他們是否激勵參與有意義成果的活動?

      5. 行為:他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知?

      6. 規則和準則:他們是支持還是反對發展幸福感五要素?

      7. 設施:是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事?

       

      Gallup Wellbeing
      Gallup Licensed Partner

      聯繫全球優勢認證教練

      蓋洛普Q12員工敬業度為企業帶來什麼影響?

      蓋洛普Q12員工敬業度為企業帶來什麼影響?

      Gallup 員工敬業度 Q12 的組織行為分析

       

      Employee Engagement 調查如此強大最大的原因是,它為您的公司提供了一個能提高銷售、留職率、生產力、盈利能力、客戶滿意評等的發展驗證基礎。我們研究了超過 100,000 多個團隊,以及全球超過 270 萬名員工,以了解員工最需要什麼才能發揮最佳的表現。

       

      Q12 調查是該研究的關鍵要點

      您從 Q12 中獲得的見解將幫助您的領導者、經理人和團隊專注於對績效結果最重要的議題。

      人們使用 Q12 調查的三大原因:

      1. 沒有其他衡量員工參與度的指標像 蓋洛普的 Q12一樣被證明與績效息息相關。

      2. 這 12 個項目為管理者提供了一個框架,用來與員工進行更積極的對話。

      3. 獲得廣泛的數據庫比較,以了解您在競爭領域中所處的位置。

      調查問題:蓋洛普的 12 個項目

      蓋洛普已經識別出員工參與度的 12 個基本要素以預測團隊的高績效。他們用於衡量績效,因為它們描述了釋放人類潛力的基本心理要求。

      Q1

      我知道公司對我的工作要求

       

      I know what is expected of me at work.

      為什麼這很重要?

      明確的期望是員工最基本的需求。 強烈同意他們的工作描述與他們所做的工作一致的員工,比其他員工敬業度可能高於 2.5 倍。

      員工需要理解他們工作的基本架構,而不僅限於他們的工作描述。 在許多情況下,員工要為與他們的工作描述不符的工作負責,這會讓他們在每天努力完成工作,和做決定時感到困惑和沮喪。

      為什麼這個數字重要?

      全球二分之一的員工強烈同意他們知道在工作對他們的期望。 通過將該比率提高至百分之八十,組織可以實現員工更替減少 22%、安全事故減少 29% 和生產力提高 10%

      什麼是最好的狀況?

      第一個要點最大的障礙是,經理人認為這句話很簡單,這意味著當他們的員工不同意這個要素時,他們有一個簡單的解決方案:如果人們不知道期望是什麼,我就告訴他們。但幫助員工了解經理人和組織對他們的期望,需要的不僅僅是告訴他們該做什麼。

      最有效率的經理人能定義和討論,對每個員工明確和隱含的期望。他們描繪想像出色表現的樣式,並幫助員工認識到他們的工作如何影響他們的同事、業務領域和整個組織的成功。

      Q2

      我有做好我工作所需要的材料和設備

       

      I have the materials and equipment I need to do my work right.

      為什麼這很重要?

      在這 12 個元素中,有材料和設備來做好工作的人是工作壓力的最強影響指標。

      儘管該聲明具有功能性質,但該要素衡量的是物質資源需求和雇主與僱員之間的潛在障礙。 員工對他們的經理人或組織感到沮喪,因為他們創造了似乎不可能實現的目標和期望。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意他們擁有正確完成工作所需的材料和設備。 通過將該比率翻倍,組織可以實現盈利能力提高 11%、安全事故減少 35% 和工作品質提高 28%

      什麼是最好的狀況?

      材料和設備不僅僅是工具清單。 它包括員工完成工作所需的有形和無形資源。 在當今的工作環境中,信息和授權通常與技術和辦公用品一樣必要。

      最有效的管理者不會假設他們的團隊需要什麼。 他們詢問並傾聽員工的需求,並在必要時倡導這些需求。當他們無法完全滿足請求時,會想辦法充分使用團隊的獨創性和才能。

      Q3

      在工作中,每天都有機會做我最擅長做的事情

       

      At work, I have the opportunity to do what I do best every day,

      為什麼這很重要?

      對於管理者和組織而言,最有效的策略之一是讓員工有機會發揮他們的天賦才能、以及他們的技能和知識。這影響員工是否要尋找新工作,缺少個元素常常是員工離職的主要原因之一。當人們每天在工作中做他們最擅長的事情時,他們工作的組織就會自然而然提升員工吸引力、敬業度和留職率。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意他們每天都有機會做自己最擅長的事情。 通過將該比率翻倍,組織可以實現客戶參與忠誠度得分提高 6%,盈利能力提高 11%,員工流動減少 30% 和安全事故減少 36%

      什麼是最好的狀況?

      成功的管理者要能個別性地了解他們的員工,並給予他們機會應用他們最自然的天賦,也就是他們的才能。 經理人能與每位員工討論他們的獨特價值,並在可能的情況下作出調整,與團隊成員識別的優勢保持一致。 最好的經理人知道他們的員工在哪些方面表現擅長,並為他們定位,提升敬業與員工參與,並為組織提供最大價值。

      Q4

      在過去的 7 天裡,我因工作出色受到表揚

       

      In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.

      為什麼這很重要?

      表現優秀的員工很難找到。 一旦組織僱用了他們,就需要確保這些員工覺得他們的工作和貢獻受到重視,否則他們可能會面臨離職的風險。 認為自己沒有得到充分認可的員工表示他們將在明年辭職的可能性是其他員工的兩倍。

      工作場所經理人的認可會激勵員工,提供成就感,並使員工感到自己所做的工作受到重視。 表揚還會能向其他員工展現,關於成功是什麼樣子的信息。

      為什麼這個數字重要?

      全球四分之一的員工強烈同意他們在上週的出色工作中獲得了認可或表揚。通過將該比例提高到十分之六,組織可以實現 28% 的質量改進、減少31% 的缺勤率和 12% 的資源耗損率。

      什麼是最好的狀況?

      有效的領導者會創造一個讚賞認可度很高的環境,並鼓勵來自不同來源的表揚。 優秀的管理者會了解每個人喜歡被認可的方式,他們並會及時並經常認可他們實現目標並表現卓越的績效。 還能解釋為什麼他們的表現對企業的重要性。

      Q5

      我覺得我的主管或同事關心我的個人狀況

       

      My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.

      為什麼這很重要?

      員工需要知道他們不僅僅只是一個數字。 他們需要知道有人能將他們作為一個人來關心,其次才是作為員工來關心他們。 參與的第五個元素似乎是軟性方面的管理,但當人們在他們感到安全的環境中工作時,才會有的成果回報的關鍵因素。

      他們更有可能嘗試新想法、分享信息並在工作和個人生活中相互支持。他們準備好信任他們的經理人和組織,並且他們覺得更有能力在工作和個人生活之間取得平衡。

      也就是說,他們更有可能成為雇主的擁護者。

      為什麼這個數字重要?

      全球十分之四的員工強烈同意他們的主管或工作中的某個人似乎以一個人的角度關心他們。 通過將該比率翻倍至十分之八,組織可以將客戶參與度提高 8%,將安全事故減少 46%,將缺勤率減少 41%

      什麼是最好的狀況?

      很少有經理人會採取明確的行動來滿足這種員工的需求,因為關心別人是不可能透過製程完成。 但成功的經理人能將員工視為個體,認可成就表現,持續績效對話,進行正式評估,或以上全部的做法,最重要的是尊重員工。

      這些行為營造了一個讓員工嘗試新想法、分享信息、探索發展機會以及在工作和個人生活中相互支持時感到安全的工作環境。

      Q6

      工作單位中有人鼓勵我的發展

       

      There is someone at work who encourages my development.

      為什麼這很重要?

      蓋洛普數據顯示,缺乏發展和職業成長是員工離職的第一大原因。發展是員工在被雇用時所期望的一個不成文社會價值觀。

      然而,個人和職業成長並不是憑空發生的。這需要努力和關注力。員工需要獲得他們職業生涯展方向的協助,無論是通過支持、教練、養護、曝光度、知名度還是提供具有挑戰性的工作任務。

      為什麼這個數字重要?

      全球十分之三的員工強烈同意工作中有人鼓勵他們的發展。 通過將該比率提高到十分之六,組織可以將客戶參與度提高 6%,將盈利能力提高 11%,將缺勤率降低 28%

      什麼是最好的狀況?

      關於這種鼓勵元素的一個常見誤解是發展意味著晉升 事實不然, 晉升是一次性事件。 發展是一個了解每個人獨特的才能和優勢,並找到允許員工應用那些才能角色、職位和項目的過程。

      優秀的經理人通過識別成功和失敗的表現來指導員工,激勵他們超越他們認為自己能做的事情,將他們可以幫助發揮潛能的指導者聯結,並讓他們對自己的表現負責。

      Gallup Global Strengths

      Q7

      在工作中,我覺得我的意見受到重視

       

      At work, my opinions seem to count.

      為什麼這很重要?

      隨著組織接受他們面臨前所未有的環境變化、競爭增加、自然成長衰退的事實,經理人和領導者必須了解平靜的日子正在迅速消失。 沒有領導者或經理人可以獨自戰鬥,他們也沒有所有的答案。 鼓勵員工參與敬業的影響因素變得極其重要,也可以用來衡量員工的價值和貢獻感。

      為什麼這個數字重要?

      全球四分之一的員工強烈同意他們的意見在工作中很重要。 通過將該比率翻倍,組織可以實現員工離職率減少 22%、安全事故減少 33% 和生產力提高 10%

      什麼是最好的狀況?

      尋求並參考個人的意見有助於做出更明智的決策,並鼓勵員工產出對業務成果產生積極影響的新想法。最好的經理人會促進公開對話,並就員工的意見和想法提供誠實的反饋,支持好的想法並解決不可行的想法。優秀的管理人會創造反饋循環,讓人們覺得他們積極參與了決策過程。

      StrengthsBusiness 優勢觀點學院

      Q8

      公司的使命或目標使我覺得我的工作很重要

       

      The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.

      為什麼這很重要?

      缺乏員工參與敬業的實質要素,例如工作明確性、適當的設備和資源、符合個人才能的工作、一致性的反饋,都會給生產力帶來真正的障礙,企業很容易理解為什麼員工需要這些元素來做好他們的工作。但對於第八個元素則不是這麼容易明白。

      這是一種嚴格的情感性需求,而且是一種更高層次的需要,當員工在不知道他們的工作如何促進更宏大計劃發生的情況下,他們無法激勵自己去極大化他們能做的所有事情。 數據顯示是企業正在發生普遍的現象。

      如果一份工作只是做工作,那麼他們在哪裡做工作就變得無關緊要。但員工希望他們的工作有意義。事實上,對於千禧一代來說,這個因素是驅動留職率的最強大因素之一。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意其組織的使命或宗旨使他們覺得自己的工作很重要。 通過將該比率翻倍,組織可以將缺職率減少 34%,安全事故減少 41%,並將工作品質提高 19%

      什麼是最好的狀況?

      許多領導者和管理者認為,將組織的使命宣言貼在牆上就足以讓員工感受到這種聯繫。 但它其實是不夠的。

      領導者必須確保組織的使命和目標是明確的,並與員工的實際體驗保持一致性。 經理人在幫助員工了解他們的角色和日常任務如何為組織的使命做出貢獻的議題上,發揮重要作用。優秀的管理者需要不斷為員工創造機會,慶祝關於組織實現其目標的使命時刻和分享故事。

      Q9

      我的同事們致力於做高質量的工作

       

      My associates or fellow employees are committed to doing quality work

      為什麼這很重要?

      相信員工對工作品質的共同承諾,對於出色的團隊績效至關重要。 隨著工作變得更加相互關聯、相互依賴和項目的合作關係,這一個要素顯得至關重要。

      團隊中表現差的人拉低了團隊的標準。 有 6 1 的比例,人們對於有能力但不努力的同事,比對努力嘗試但能力不足同事,更不滿意。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意,他們的員工致力於產出高品質的工作。如果能將這個比率翻倍,組織可以實現減少31% 的員工替換率和缺勤率,提高 12% 的利潤,以及增加 7% 的客戶忠誠參與度。

      什麼是最好的狀況?

      員工需要處於相互信任和尊重彼此,一起努力和創造成果的環境中。這始於對工作標準和團隊期望的深刻意識。

      傑出的管理者不會袖手旁觀,看著他們的團隊品質被侵蝕。他們建立明確的績效標準,讓員工承擔責任,並通過認可和分享出色工作的實例來營造卓越的工作環境。

      Q10

      我在工作單位有一個最好的朋友

       

       I have a best friend at work.

      為什麼這很重要?

      我在工作中有一個最好的朋友” 比任何其他 Q12 陳述更容易引起問題和疑問。 但有一個強不可破的事實:它可以預測績效表現。

      對員工敬業度和 Q12 元素的早期研究,揭示了表現最佳團隊的員工之間的獨特社交關係。當員工對其團隊成員有深刻的歸屬感時,他們會採取有益於企業的積極行動。如果沒有歸屬感的話,他們可能不會考慮採取這些行動。

      為什麼這個數字重要?

      全球十分之三的員工強烈同意他們在工作中擁有最好的朋友。 通過將該比率提高到十分之六,組織可以將安全事故減少 28%,將客戶參與度提高 5%,並將利潤提高 10%

      什麼是最好的狀況?

      最好的雇主認識到人們希望建立有意義的友誼,公司忠誠度就是建立在這些關係的基礎上。 但工作中的友誼需要放在適當的背景下。

      管理者不應該試圖製造友誼或讓每個人都成為朋友。 相反,他們應該創造人們可以相互了解的機會。

      最好的經理人會尋找機會讓他們的團隊聚集在一起參加活動,鼓勵人們分享關於他們的故事,計劃在不影響客戶服務或其他績效結果的情況下在工作中進行社交互動。

      Q11

      過去的六個月內,有人和我談及我的工作進步

       

      In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.

      為什麼這很重要?

      績效評估是個複雜的任務,包括平衡計分卡、360 度反饋、自我評估和職能評分報告,評量的用法與實際員工績效之間最佳聯繫的關係非常簡單,指的是:在過去的六個月,工作中有人跟我討論過我的進步。

      這意味著表現的討論不只是一個正式評估。 對員工而言,重要的是能幫助他們了解自己的工作方式、人們如何看待他的工作、以及未來會如何發展。正式評估本身並沒有什麼問題,也有很多原因受到普遍的推薦。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意工作中有人與他們談論他們在過去六個月中的進步。 通過將該比率翻倍,組織可以將安全事故減少 38%,曠職率減少 28%,利潤增加 11%

      什麼是最好的狀況?

      當經理人能定期檢視員工的進步時,團隊成員更有可能相信他們得到了公平的報酬,也更有可能留在公司,並且將公司推薦給其他人,成為工作好地方的可能性會是其他人的兩倍多。

      優秀的管理者會經常與員工就他們的工作方式進行正式和非正式的對話。 簡而言之,他們是教練,提供即時、建設性和激勵性的反饋,以幫助員工取得越來越好的成果。

      Q12

      過去一年裡,我的工作中有機會學習和成長

       

      This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

      為什麼這很重要?

      學習和成長的慾望是人類的基本需求,也是保持員工動力所必需的要素。在公司渴望有機會成長,這一個要素也至關重要。

      當人們享受成長時,公司就會成長,並且更有可能繼續經營下去。當員工覺得他們有學習和成長時,他們會更努力、保持高效能地工作。

      但是當他們必須每天做同樣的事情,而沒有機會學習新知識時,他們很少對自己的工作保持熱情或興奮感。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意他們在工作中擁有學習和成長的機會。 通過將該比率翻一倍,組織可以將曠勤率減少 39%,安全事故減少 36%,生產力提高 14%

      什麼是最好的狀況?

      成功的管理者挑戰員工,創造學習機會,並經常詢問員工他們在學習什麼。

      除了提供培訓,他們還鼓勵員工學習新技能或找到更好的工作方式。他們與員工討論短期和長期的成長目標,並願意讓員工承擔新的責任和角色。

      除了 Q12 個敬業度項目外,要如何 成為一個傑出經理人?我還可以如何問我的員工其他問題?如何強化員工的企業幸福感

      雖然這 12 個元素構成了 Q12 的核心調查,但我們還有數十個其他經過測試和驗證的問題來構建這些項目。當您購買一次性 優勢識別測評 或持續訂閱 Gallup Access 時,您可以訪問所有這些問題項目以及更多內容。其他調查問題主題包括員工優勢識別、團隊優勢分析等優勢教練與工作坊的企業培訓資源,歡迎聯繫我們 | 蓋洛普全球優勢教練 國際華文策略夥伴 Gallup Global Licensed Partner

      成為蓋洛普認證全球優勢教練

      Become Gallup Certified Global Strengths Coach

      蓋洛普發現的經理人成功秘方:每週教練一次

      蓋洛普發現的經理人成功秘方:每週教練一次

      與他們的管理者相比,經理人​​的壓力和倦怠程度更高

      哪位執行長會主動參加名為“如何發揮人類最大潛力的領導力培訓或教練課程?

      答案是,很少。

      雖然我們都想要更有生產力、高度成長的企業文化,但我們卻不知道從哪裡開始。蓋洛普發現,經理人與他們的管理者相比,經理人​​的壓力和倦怠程度更高。也就是從數學上來說,領導全球 13 億全職員工的 1.3 億的經理人員比他們的管理者或團隊承受更大心理健康的壓力與困擾。

      管理千禧ㄧ代的未來經理人,領導者的做法需要被先打破。First, Break All the Rules

      從過去管理的慣性來看,人力資源部門給了我們評估表,然後經理人需要花幾個小時來填寫,這仍然是當前的管理狀態。在這個過程中,企業可能誤解為員工提供免費零食、冥想室、運動休閒空間,或允許帶寵物上班一天是新的“愉快幸福的工作場所

      這種做法的結果是,全球只有 20% 的全職員工對他們的工作產生敬業 Employee Engagement (蓋洛普定義的敬業度,是將評分 4 分和 5 分加在一起的滿意度評量。)

      這對經濟發展產生令人擔憂的影響,因為它不僅會減慢您組織的增長速度,還會減慢全球的總生產力。

      生產力是經濟學家用來表示人均國內生產總值 (GDP) 的一個標準。如果全球經濟增長放緩,這意味著我們彼此之間製造和銷售的互動關係不會像過去 100 年那樣成長,它正在被打壓。全球增長放緩將會是另一個全球暖化的擔憂。

      如果世界上破損的工作凝聚力突然能被修復,那是什麼樣的景象?

      想像一下,如果全球所有企業都可以將實際員工的敬業度從 20% 提高到 40% 這將改變商業資本以及世界的發展。

      解決方案

      無論您是管理執行委員會、客戶團隊領導、部門經理還是分行或商店,管理的解決方案都是發揮每個團隊成員的最大潛力,建立高度合作並驅動團隊與客戶優勢取得成功。 這是經理人的工作

      解決方案蓋洛普突破性的研究發現,優秀的管理者需要有不同的做法

      偉大的管理是一種輔導行為,而不是一種指導和管理行為

      蓋洛普最著名的領導力研究其中之一個突破,是基於對 1 億位員工訪談的分析,最高敬業度的團隊和持續不敬業的團隊之間有整整 70% 的差異,都只是來自經理人行為的影響

      運行高績效和高發展的文化確實是有成功秘方。

      關鍵永遠都是經理人

       

      我們在商學院或人力資源課程獲得的所有學習管理方法,包括使用評分表和差距反饋,給予員工彈性工作時間和免費餐點、食物都是很好的想法,但它們對敬業度發展無關緊要。這些活動與心理健康(降低壓力和倦怠)或 創造企業幸福感 之間幾乎沒有關聯,更不用說直接幫助客戶和股東的權益了。

      關鍵永遠都是經理人 請把它寫下來,因為至少對我來說,它很奇怪地很難記住。

      有人會說,我憑直覺知道這是真的。但我不知道它解釋了 70% 的敬業度變化,而且我仍然不知道該怎麼改善。

       

      StrengthsFinder 台灣
      蓋洛普研究提供的建議 Gallup’s Advice 
      1. 接受世界的新思想

      就接受新世代的新意志吧。 蓋洛普發現全世界不管哪個世代,都想要一份好工作。 尤其是千禧一代,Z 世代就更是如此。他們實際上想要學習和成長。 關鍵是要解決學習和成長問題,而不是提供免費的福利品。

      Accept the new will of the world. Gallup finds what the whole world wants is a good job. This is especially true for millennials and even more so for Generation Z. They actually want to learn and grow. The key is to address the “learn and grow” not the free stuff.

      2. 導入教練文化

      宣佈您正在將您的文化管理,由管理轉變為教練文化。 這是另一個遊戲規則改變的里程碑。

      Announce you are transforming your culture from administrating teams to coaching teams. This is another game-changer.  聯繫優勢教練

      Its the manager
      3. 企業如何進行教練對話

      你會遇到一個問題,管理者或經理人他們會說,我們喜歡這個想法……但教練對話應該怎麼進行?而你的答案應該是基於 目標的對話 企業教練對話的成功秘方,是如何管理目標,包括設定與進展、以及如何贏得客戶。基於優勢發展的教練與培訓

      You will get a question — they’ll say, “We love it…but what should the conversation be about?” Your answer is “goals.” The silver bullet conversation is about progress on goals and winning with customers.

      4. 我們正在改變一切

      然後他們會說,我從來沒有接受過教練培訓,也不知如何極大化的發揮每個人的潛力,更不用說團隊了,我到底該怎麼做?” 管理者可以告訴他們:我們正在改變一切。我們正在構建轉型教練工具和教練輔導課程,讓您重新獲得技能並重新成為一名經過輔導的優勢立基經理人。我們將教您培養人才,通過極大化每個人的優勢,並管理最小化他們的弱點或盲點,就像培養獲勝的教練影響出色的球員和任何運動團隊一樣。

      They will then say, “I have never been trained to coach nor maximize the potential of an individual let alone a team — how exactly do I do that?” Tell them this, “We are changing everything. We are building transformational tools and a coaching course to reskill and restart you as a certified strengths-based manager. We are going to teach you to develop people just like a winning coach develops a great player and team in any sport — by maximizing their strengths and minimizing their weaknesses.”

      每個人都會需要改變

      每個人都會在這個過程經歷改變,包括你的生活與工作幸福感。當您的團隊和員工在工作和生活中贏得更多成就與幸福。 您的客戶和股東當然也會如此。這需要由企業執行長 CEO 主導的轉型。 而你就是主場的教練。Everybody’s life will change — including yours. Your people will win more at work and in life. Your customers and shareholders will too.This is a CEO-led transformation. You are the Head Coach.