by | | 優勢教練, 部落格
蓋洛普研究發現：專注發展員工幸福感可以提高企業工作效能
員工幸福感為什麼可以提高工作效率？
Gallup 研究發現，當您員工的幸福感增加時，您的組織將直接受益–員工病假減少，績效提高，職業倦怠和離職率也降低了。但是，當您員工的幸福感流失時，組織也會受到不利影響。這是疫情時代企業需要關注的議題。
員工幸福感的重要性
幸福感不佳所付出的代價是什麼？
幸福感的影響遠遠超出人們的感受——它影響員工請病假的次數、工作表現、倦怠和離開組織的可能性。以下是缺乏幸福感產生的代價：
75% 的醫療費，主要來自於可預防的情況
2,000萬美元費用，來自於每 10,000 名因工作掙扎而離職員工，重聘與培訓費用
3,220億美元全球營業額和生產力損失，來自於員工職業倦怠
15％至20％，包括平均自願離職的工資總額成本，來自於員工職業倦怠或缺乏敬業感
好消息是，您的組織可以有因應之道，並採取行動改善員工幸福感。
關於更多員工幸福感
什麼是幸福感？
我們對幸福感採取整體性的評估與改善的方法。不僅是身體健康或飲食良好。這關乎人們的生活一切作息。
幸福感包含了一切對我們很重要的事情以及我們的生活體驗。
幸福感評估
Gallup Net Thriving 蓋洛普幸福感衡量，在過去幾年，有系統的追蹤企業員工的抗壓與幸福感發展的影響。
我們的目標是探索並量化最佳生活可能性與替代性之間的差異。我們制定了一個可用於评估員工身陷痛苦，努力掙扎或是欣欣向榮的幸福感指標：Gallup Net Thriving
Gallup Net Thriving
是國家的 “另一個 GDP” 或組織的 “另一個股票價格”。就像股票價格可以顯示當前和未來收益，Gallup Net Thriving 可以評估您的員工當前和未來的應變能力。
Gallup Net Thriving 源自於一個簡單，兩部分組成的問題，將人們分類為三個幸福感類別：
- 欣欣向榮：對目前的生活和未來五年抱持積極正面看法的人
- 努力掙扎：在目前的生活中掙扎，對未來抱有不確定或消極看法的人
- 深陷痛苦：抱怨生活很悲慘，對未來持負面看法的人
五個幸福感的要素
讓生活欣欣向榮所需的五個共同要素是什麼？
我們與卓越的經濟學家、心理學家和其他科學家合作，研究了世界 98% 以上人口的幸福感。要擁有欣欣向榮的幸福生活，人們在生活領域內可以努力的五項共同要素。
我們發現最重要的因素—也是其他四個因素的基礎—就是：職業幸福感
我們知道敬業的員工會產生超乎預期的好成果，但蓋洛普最近發現，那些在生活中顯得消極的敬業員工是較為脆弱並會給您的組織帶來風險。
將消極的敬業員工與敬業且士氣高昂的員工進行比較，那些消極的員工會帶來以下風險：
61%
更有可能經常經歷倦怠
48%
更有可能有出現每日壓力
66%
更有可能出現每日憂慮
2x
更有可能出現每日悲傷和憤怒
這種關係也是相互的。如前所述，職業幸福感是其他幸福感元素的基礎。員工敬業度是職業幸福感的最大驅動力。
沒有一個好工作和一份充實的事業，就沒有動力。
當組織有意同時增加幸福感和敬業度時，其效果是相加的，對員工和企業成果都有利。 聯繫優勢教練
培養您組織的整體幸福感文化。
儘管組織對員工幸福感計劃進行了大量投資，但矛盾還仍然存在。在被問到組織是否關心員工的幸福感時，幫助您的員工自信地回答 “是”。
我們與您的組織合作創造工作幸福感教練，透過優勢利基的發展，以幫助您的員工和您的業務—同時與您組織獨特目標、品牌和文化達成一致。
研究發現，低於
50%
的企業工作人相信他們的組織關心他們的幸福感。
優勢教練的方法
1. 診斷需求
我們幫助您識別幸福感機會並了解每個人的天賦優勢如何創造幸福感、認識基於優勢發展績效表現與效能之間的聯繫。
2. 教練培訓
我們幫助您優先設計符合員工需求的幸福感計劃，並得到七種幸福感催化劑的支持。
3. 啟動行為改變
我們幫助您為員工裝備知識和工具，以便更全面地認識幸福感，並為你們和團隊創造行動計劃。
七種幸福感的催化劑：陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work
優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。
1. 發展：您的發展計劃是否包括幸福感的目標？
2. 認可：您是否分享和慶祝成功的幸福感？
3. 溝通：你的信息，尤其是來自領導和經理的信息，是否符合高績效和積極正面的文化？
4. 激勵：他們是否激勵參與有意義成果的活動？
5. 行為：他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知？
6. 規則和準則：他們是支持還是反對發展幸福感五要素？
7. 設施：是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事？
員工心理健康狀況如何？
“所有組織都應該關注員工的心理健康。這在令人不安的社會趨勢中非常重要，尤其是在美國。” — 工作幸福感，2021
心理健康是多方面的，對不同的組織可能意味著不同的意義。我們研究了各種工作場所和生活元素，並預測未來心理健康相關的狀態。例如，我們知道：
- 積極參與的工作文化可預見較低的抑鬱和焦慮事件的產生。
- 幸福感五要素可預見日常情緒和處於高昂、掙扎或痛苦的狀態。
蓋洛普相信具有經理人核心能力的有意識發展，與優勢教練合作或具備能力將可以幫助組織發展工作場所文化，降低壓力和憂慮等心理健康相關因素的風險。
“在迫切追求應變能力、心理健康並最終實現正面積及文化的過程中，
結合工作中的優勢和幸福感可能是最具變革性的治療方法。”
——吉姆·哈特，博士 Jim Harter
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關鍵優勢：識別展現極致的成功天賦～如何探索發展與生俱來的天份、成為獨特優勢的成功秘訣
為什麽我們要認識關鍵優勢？如何透過重要的教練核心能力，以及鼓舞人心的教練對話方式，激發人們的思維與內在的探索銜接？如何了解並且有能力與信心，選擇性的發展自己的天賦關鍵優勢？
有意識的認識、接受、發展你的強項，釐清你的價值觀，以及生命或工作的目的，‘展現天賦的特質’將是幫助你，極致達到目標或生活成功的關鍵因素。人們只要能夠掌握自己的才幹而且發揚光大，那麽在生活上無論是工作關系、親子互動，或者是專業團隊建立，都能夠應對挑戰，克服障礙，並且能夠啟動優勢，發揮內在的潛力跟創造力。
美國蓋洛普Gallup 公司經過數十年的研究發展導出了一套理論，如果人們有機會發現自己的才幹，並有目標性的練習成為有意識使用的優勢，就能將巨大潛能轉變為卓越績效，也就是能重複性發揮，成為近乎完美的表現。他們也發現了解和應用克利夫頓優勢的人士具備以下特征：1. 更高的敬業度 2. 能更高效地履行職責 3. 更快樂、更健康。
個人跟組織的績效都會因為認識自己而實現突破性的發展，無論你是希望提升自己，還是想要提高員工績效的領導者，你的努力都從克利夫頓優勢識別認識 WHO AM I 開始。
一旦完成了前5項或者是34項蓋洛普克裏夫頓的優勢評估，你將可以根據報告中的行動方案不斷的自我鍛煉，在接下來的 優勢識別學習 當中，我們將帶領大家首先認識你的天賦才幹，包括34項主題的定義，你如何欣賞，而且能夠鍛煉成為掌握優勢 SHAPE 的快樂工作人。
第2個部分你將學習到如何將優勢導入你的生活關系，個人或者是團隊管理的發展，只有明白自己的才幹和獨特之處，才能在工作中有更好的表現。或是找到更加適合自己的工作。建立更好的合作關系，並成為更好團隊的一員。感覺到你的每一天都在不斷進步。
第3個部分是你將透過文字與影片體驗教練引導的提問與反私方式，透過有意義的問題幫助你能夠認識查覺，探索還有應用你的優勢潛能在工作和生活中，你也將會學習行動策略跟相關的資訊，來幫助你發展自己團隊或組織的才能,以實現目標，
成功的定義是你如何掌握機會，展現最好理想的未來的版本，過你想要的人生，從學習開始，不斷練習，讓你人生的下一個章節能夠具體成形。所謂的天賦才幹就像是我們與生俱來的禮物一樣，那是我們的優勢特質，就像拆開禮物一樣，我們一個個的打開，感受喜悅驚奇，而且使用這些收到的禮物，讓我們的人際關系，職業發展以及領導力等等發揮綜效，讓我們能夠表現出最好的那一面，與你滿意的自己共同發展，實現成功的契機。
在提問的過程當中，我們將以 StrengthsBusiness 發展的教練模式，包含 4個流程，來協助您發掘探索你的個人潛能：
第1個探索力 EXPLORE：也就是你要先知道所具有的5項優勢或者是34項排序特質，它的定義及所代表的意義是什麽。
第2個願景力 ENVISION：我們都會有一個期待未來的方向，在教練的過程當中通過提問以及反思，你的未來就會越來越加的清晰。有些未來，你可能不會一次想清楚，只要方向正確，當他出現的時候，你將不會錯過。
第3個凝聚力 ENGAGEMENT：指的是可以有效的整合凝聚我們的思想、感受跟行為。將我們的優勢發揮到極致。當我們能夠善加利用它的定義，同時有意識的管理我們的天賦主題背後所產生可能的盲點，將優勢主題轉換成為亮點，當透過自我察覺跟鍛煉，激發成為最好的自己，正向前進的行動力。
讓天份從未成熟的狀態，蛻變為成熟並可以被使用的特質能力之後，我們就會進入下個階段：
第4個賦能的能力 EMPOWERMENT：這是一個前進的能力，這時候你就會發現你的優勢可以為你所用，是時候點燃你的熱情，擁抱改變，制定清晰的計劃，使用你的優勢來成就你夢寐以求的願景。
接下來要探討的優勢天份定義共分為34個主題，一般我們的前5項特質，它們就能夠反映出我們與生俱來自然而然的想法、感受跟行為模式，這也是我們與別人不同的地方，根據蓋洛普的研究統計。遇到前5項優勢特質排序跟你一模一樣的機會是3300萬分之一，這機率說明你有多麽的獨特。
根據蓋洛普 Gallup 的研究發現，日常生活中能夠善盡自己優勢的人，他的工作敬業度是其他人的6倍，專註於自己優勢的團隊，工作效率會提高12.5%，這就是為什麽全世界到2020年為止，已經有超過2300萬人使用蓋洛普克裏夫頓優勢識別這項工具來發掘自我，認識天賦，再搭配優勢力教練發展的行動策略跟提問的方式，您將建構可以成功引導個人企業成功的解決方案。
通過接下來與 StrengthsBusiness 創辦人優勢教練 Viya Chen 陳薇雅一起進行，學習關鍵優勢，幫助你識別展示，積極的成功天賦的35堂修煉課，你能夠開始發揮正確的優勢觀點，學習如何認識發展或者是鼓勵其他人，通過察覺內化還有演練，就能夠遊刃有余的展現你的天賦才幹。把你的個人特質跟未來的目標融合成為，成就未來的行動。
根據蓋洛普的研究發現，日常生活中能夠善盡自己優勢的人，他的工作敬業度是其他人的6倍，專註於自己優勢的團隊，工作效率會提高12.5%，這就是為什麽全世界到2020年為止，已經有超過2300萬人使用蓋洛普克裏夫頓優勢識別這項工具來發掘自我，認識天賦，再搭配優勢力教練發展的行動策略跟提問的方式，您將建構可以成功引導個人企業成功的解決方案。
在我們的課程當中，第1個首先你會學習到的是每一個優勢特質的定義，及他所屬類別，比如說執行力，關系，建立影響力或者是策略能力，接下來會看到每一個天賦它產生的可能的風險或者是盲點，以及有策略的行動方案，如何讓未成熟的天賦特質轉變成為成熟的才幹能力。
我們也將分析比較天賦才幹之間的差別，它呈現的是每一個人自然而然的思考感受跟行為的方式，有意識的使用這些特質，你就能夠在領導力，團隊關系建立或者是親子的互動，事業的發展上，呈現你最理想的版本，那個心向往之最好的自己。
優勢教練還要邀請你在接下來的發展旅程當中，透過6個核心原則鍛煉發展優勢。
第1個原則：自我察覺，首先要能夠欣賞接受你的天賦特質，知道你自己有多麽的獨特，就像剛剛提到的，你只有3300萬分之1的機會，可以看到跟你排序一模一樣的人，你要有自我察覺，你就是獨一無二的特別版本。
第2個原則：實際運用知識，這些學習的知識如何將他帶到生活或是關係工作當中，為你創造一個正面的能量，找到潛藏其中的可能性，爲環境跟周圍的人帶來正面影響力。當你能夠掌握這些的核心原則成為你的力量時，就能夠支持你有意識的改變。
第3個原則：優勢需要鍛鍊，每個優勢的特質都是需要像我們的肌肉一樣不斷的鍛煉，當我們能夠透過察覺練習，而且能夠周而覆始的使用在我們的工作關系上，我們的天份，就能夠協助我們走向理想的未來。
第4個原則：找到熱情，希望在未來的學習中，為你的生活工作或者是生命的發展，找到一個能夠點燃的熱情。如果你發現有些形容詞、字句或是觀點，有時會帶給你特別的感覺，要有意識的把內在的感覺轉化成一個價值觀，使他能夠成為點燃生命熱情的元素，他會自然而然的幫助你釐清前進的方向。
第5個原則：持續思考問題，我們常常會習慣於接收訊息，可是你會發現當有力的問題出現的時候，我們的大腦會產生一個機制，就是要去回應這些問題，有力的提問可以幫助自己或別人認清現在所處的環境，做出適當的改變調整，或者是行動決策。
第6個原則：承諾需要的改變。唯有改變能夠產生行動，而不僅僅是感覺、觀點或者是看法，行動才能夠在學習的過程當中接近或實現目標。你可以想象這個學習的旅程，就像是搭乘優勢的翅膀，朝你的夢想前進，這就是優勢成功定律，當你能很好的應用這些特質的時候，你會發現自己不斷的積累經驗。因為你可以做得這麽好，所以眼前每一個階段的裏程碑，你都可以按部就班實現理想。
如何結合大腦的知識理性分析以及心理上的偏好跟感受，來影響發揮你的行動力，這關系到腦心手整合協調的融合關系，也是支持你前進的動力，當你學會了掌握，運用你的優勢，你也會懂得更欣賞自己，享受前進的幸福感，歡迎繼續參與，關鍵優勢，展現極致成功的天賦。祝您成為最好的自己。
歡迎持續關注優勢 | 觀點學院的學習資源，包括 StrengthsBusiness 的蓋洛普優勢識別器測評、培訓與教練，BP10的事業建立分析與團隊事業模式單元，或是鼓舞人心的 Points of You 個人、專業、企業與團隊工作坊資訊
by | | 部落格
經理人防止員工離職的5個方法
文章重點
- 員工流失通常是可以預防的
- 積極主動的經理可以控制員工流失率
- 給你的經理人五種留住員工的方法
員工可能會給出很多離職的理由：包括不切實際的期望。工作量過大。缺乏靈活性。不公平的薪酬。但也許員工流失的最大原因，可能是經理人沒有試圖挽留他們。
52% 的離職員工表示，他們的經理人或組織本可以採取措施防止他們離職。但只有約三分之一的前員工表示，他們在辭職前與經理人討論了離職事宜。
當然，並不是每個員工都值得挽留。但是蓋洛普的工作場所分析顯示，大多數組織可以做更多的事情來降低員工流動率。而這是作法要從經理人開始。
52% 的離職員工表示，他們的經理人或組織本可以採取措施防止他們離職
解決方案：優秀的經理人會以不同的方法激勵員工留下來；這是其中的五個作法：
1. 有關係的經理人早在離職發生之前就能捕捉到員工的意圖
員工辭職時，通常會對團隊及其經理人造成衝擊。但蓋洛普的分析發現，很多時候這個決定是需要很長一段時間才能做出的。
43% 的前員工表示，他們在離開前與其他同事談過他們打算離開的意圖。
36% 的員工在離開上一份工作之前，在一個月至幾個月之間積極尋找新工作。
對於一些員工來說，經理人可以作出改變的機會。然而，超過一半的離職員工表示，在他們離職前三個月裡，他們的經理人和其他任何領導，都沒有跟他們談過他們對工作的滿意度或組織的未來。
許多員工很少從他們的經理人那裡得到任何反饋。近一半的員工表示，他們每年只會從經理人那裡得到幾次反饋，甚至更少。
因此，也許經理人可以作出的最大改變，就是增加與員工對話的頻率。這使經理人更有可能在員工離職前很久就發現顧慮、障礙和疏離的跡象。
2. 善解人意的經理人願意傾聽問題，接收員工反饋，並幫助確定工作量的優先次序
面對員工的問題，經理人可能常常會感到無能為力。 以為簡單的傾聽可能不會感到有任何特別或有幫助。
但是，如果經理人總是願意傾聽與工作相關的問題，那員工倦怠過度的可能性會將低 62%。 換句話說，傾聽對員工留職很重要。它還會令員工覺得他們的聲音和意見受到重視。
同樣，經理人可能並不總是能夠減少要完成的工作量，但他們可以幫助員工分類和安排工作。在缺乏溝通的情況下，員工可能會對不重要的細節感到焦慮，或者他們可能會因要完成的工作總量而感到不知所措。
簡單說幾句話來澄清，或向員工展示從哪裡開始，可以表達出，“我支持你。我們在一起。” 這可以使一切變得不一樣。
3. 被授權的經理人會尋找創意性的解決方案、個人化靈活性，並為他們的員工提供支持
經理人具有獨特地位來解決員工的顧慮，但前提是他們要擁有自由和決策權。
當經理人與員工關係融洽時，他們可以針對員工的需求提出新穎的解決方案。有時，對工作時間表的微小更改可以使一天變得糟糕，或更美好。
經理人具有獨特地位來解決員工的顧慮，但前提是他們能擁有自由和決策權。
有時不是每個人都適合他們被安排的位置，但轉移一些責任，就可以讓每個人都在他們的最佳位置工作。
沒有什麼比成為眾所周知的三明治型的 “中階經理人” 更糟糕的事了，他只是負責傳達和執行公司政策。經理人需要一些合理的自由來訂定適合個人的角色、時間表和政策。此外，經理人需要能夠毫無畏懼地將員工的擔憂傳達給領導者。
結果不僅是團隊成員想要留下來，而且當經理人感受到領導者的支持時，他們也是如此。
4. 鼓舞人心的經理人定期為員工提供認可、鼓勵和任務時刻
蓋洛普發現，在工作中感受到被關心，和友誼是敬業度的重要驅動因素。當員工敬業時，他們會渴望上班，準備付出最大努力，並感覺與團隊和組織聯繫在一起。敬業的員工辭職的可能性要小得多。
當經理人增加溝通的頻率時，員工更有可能感覺到有人在關心他們。但經理人可以走得更遠，帶著真正的關注和憂慮提出問題並聽取答案。經理人還可以將表揚融入非正式對話中，而不是等待正式的表揚儀式。
經理人還幫助將團隊的日常工作與組織的使命聯繫起來。員工覺得自己的工作不重要時就會離職。展示團隊成功如何改善組織的經理人，可以在很大程度上改善這種態度。
5. 教練經理人幫助陷入困境的員工在你的組織中找到自己的未來。
離開雇主的第一個原因往往是缺乏前途機會。做出離職決定的潛在原因可能有很多，但最終原因都是員工在你的組織中看不到未來。就像生活中的許多事情一樣，當沒有合理的成功之路時，我們往往會失去繼續下去的意願。
在困難時期，未來很可能會感到不明朗，發展往往半途而廢。許多員工可能會想，“難道就這樣永遠嗎？”
在沒有經理人的情況下，員工沒有理由認為事情會發生變化。他們也可能在工作中孤立無援，不知道其他的前途道路、有用的公司計劃或潛在的導師。
相比之下，經理人可以扮演教練的角色，共同制定一條合適且鼓舞人心的前進道路。他們可以提醒員工自己的長處，而不是關注弱點。他們可以不著眼於眼前的危機，而是可以退後並展示這種經驗如何為未來的增長建立產能。
即使眼前的情況無法改變，通過前途挑戰教練員工不僅可以培養出更好的員工，還能讓員工感到受到讚賞、受到重視，並與你的組織建利密切關係。
經理人是企業抵禦員工流失率，和降低員工流失成本的悍將
員工流失的成本不僅僅是一個空的座位。一些員工失去了他們最好的朋友，這使他們更有可能離開。客戶可能已經失去了讓他們再次選擇你的個人關係。你的組織也可能失去了領導者賴以保持一致性，和重複績效的團體知識和經驗。
即使眼前的情況無法改變，教練型的經理人不僅可以培養出更好的員工，還能讓員工感到受到讚賞、受到重視，並與你的組織建立敬業關係。
根據蓋洛普的工作場所分析，通過政策和薪酬留住員工只是解決高流動率問題的部分方法。定期與員工互動並提供支持和指導的經理人，應該是你員工留職戰略的核心重點。
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by | | 部落格
為什麼強化企業文化的價值是一項艱鉅的任務？
營造一種人們想要工作、感到滿足，並能夠發揮其全部潛力的文化並非偶然。利用克利夫頓優勢為你的員工帶來最好的表現，這樣你就可以從他們那裡獲得最好的成果。
全世界的工作場所文化都正處於重置模式。組織正在努力探索如何定義他們的文化並強化該文化的價值，同時培養構成該文化的人員。這是一項艱鉅的任務。
由在家工作、與在辦公室工作兩者混合的員工所組成的組織，領導者需要更費力創造員工團結融合的氣氛，主管需要給他們一種共同的語言，和一種相互欣賞的合作方式。企業現在迫切需要的是專注於員工的優勢發展。
高績效組織從創造正確的文化開始，而正確的文化來自於透過克利夫頓優勢，識別每個人的天賦。
具有優勢立基文化的組織之所以成功，是因為：
- 他們吸引着員工。
- 他們選擇具有教練能力的經理人，讓員工在工作中展現出最好的一面。
- 他們提供卓越的員工體驗。
具有優勢立基文化的組織擁有更高的員工敬業度、留職率、生產力和績效，以及企業幸福感，而這並不奇怪。
因為當你充分發揮員工的優勢時，你的事業就可以得到員工的充分發揮。
優勢立基的成功企業發展可幫助工作組織實現：
- 利潤增加 29%
- 銷售額增長 19%
- 離職率降低 72%
- 客戶忠誠度提高 7%
為你的組織帶來優勢：最好的方法就是認識每個人的獨特天賦
無論你所在的行業、組織的規模或職位如何，每家公司都有未開發的潛力。通過專注於你已經擅長的事情，就能發掘這種潛力。
透過優勢立基或團隊凝聚的工作坊使組織及其員工受益，涵蓋範圍可以包括：
- 10 至 100,000+ 名員工
- 公共政策部門、教育、企業到非營利組織和醫療保健組織
- 從經理人和一線員工，到 CEO 和內外部教練培訓
無論你是財星五百大事業是創新創業，還是在你的行業中引領市場的企業，優勢立基的文化發展都適合與你理想的未來接軌。聯繫蓋洛普全球華文策略夥伴優勢觀點學院 | StrengthsBusiness：Training@StrengthsBusiness.com
你希望與我們合作的方式取決於你，並取決於你的需要。在將克利夫頓優勢引入你的組織時：
- 我們可以為你完成工作：我們的顧問和主題專家可以制訂優勢立基、以績效為導向和以參與為中心的解決方案，以滿足你組織的需求。
- 我們可以一起工作：80 多年來，我們一直是數十萬組織值得信賴的合作夥伴。我們可以幫助你定義組織的目標，並為你提供資源和工具來指導你實現這些目標。
- 你可以自己開始：如果你有興趣自己探索克利夫頓優勢，請參與蓋洛普全球優勢教練認證課程，使用我們的優勢測評方式，並了解最適合你的報告選項。借助可以立即貫徹的定制報告和見解，這是你自己開始的好方法。
無論如何，一個好的起點是擁有經理人。據有優秀經理人核心能力 將幫助組織取得成功，而糟糕的管理者則是成功的障礙。和我們討論如何與你的經理人的合作，並確保他們知道如何利用自己的優勢或培養教練能力使團隊取得成功。
by | | 優勢教練
- 經理人的對話決定了員工的體驗
- 沒有“標準化”的管理方法
- 使用天賦優勢是管理的最佳方式
員工與經理人的對話決定了員工經驗，與經理人之間的不良對話可能會破壞員工對企業的整個體驗。
相反的，有效的個人對話可以吸引員工，讓他們對自己的工作感到興奮，並提高他們的績效和企業幸福感。
經理人去上班、委派任務然後下班的日子已經一去不復返了。 現在，每個經理人在與員工交談時都必須是有意識和真實的。
同樣重要的是，企業領導需要更多的經理人知道如何提供良好的員工體驗。
管理人不需要標準化的管理方法。他們需要一條個人捷徑。
每個人在領導力上表現出色的方法不止一種。
有些經理人認為:「最好的工作方式，就是與其他人的工作方式一樣。」 其實這根本不是好的建議。
出色的經理人不是因為他們以同樣的方式管理。 他們很出色，是因為他們以自己的方式進行管理。
培養優秀管理人的第一個步驟是了解他們取得成功的重要性。 經理人比其他任何因素都更能影響敬業度和績效。 這並不誇張：團隊敬業度中 70% 的差異完全由經理人決定。
當管理人善用自己的優勢深入了解工作時，員工將有更好的對話、更好的績效結果和更高的團隊參與度。
經理人比其他任何因素都更能影響團隊參與度和績效:團隊敬業度中 70% 的差異完全由經理人決定
蓋洛普在幫助經理人找到最佳管理方式的領域中，有著獨特卓越的成就。通過完成超過 2500 萬次的克利夫頓優勢評估，我們確切地了解，當個人能使用他們的優勢時，生活時會發生什麼影響。
組織是否能改善文化、提高員工敬業度、增強幸福感或強化與客戶的關係，這一切都取決於經理人的素質。
在研究了 100,000 個組織中超過 100 萬的經理人之後，蓋洛普發現，當經理人和他們的員工每天真正將他們的優勢運用到他們的工作和生活中時，他們將：
- 對工作敬業度的可能性是其他人的六倍
- 擁有卓越生活質量的可能性是其他人的三倍
- 強烈同意他們每天有機會做他們最擅長的事情的可能性，是其他人的六倍
想想這些數字在現實生活中的應用。 如果每個經理人都知道自己最擅長什麼，知道如何與團隊溝通，以及如何使用自己的優勢進行更有力的對話，將會發生什麼改變？
做對這一項行動就可以改變世界。
沒有所謂 “理想的優勢組合” 可以造就完美的經理人
管理人要麼使組織成功，要麼使其落後。他們要麼激勵員工提高績效，要麼將他們變成組織的敵人。
換句話說，差勁的經理人會創造出糟糕的結果，而優秀的管理者會產生出色的結果。
但是，如果你正在尋找優秀管理人的終極目標，那麼你應該知道，對於偉大的管理人來說，“理想的優勢組合”是不存在的。 我們已經看到成功的管理者，可以使用“統率”和“戰略”領導，而其他人則以“體諒”和“積極”實現目標。
出色的經理人不是因為他們都以同樣的方式管理。 他們很出色，是因為他們以自己的方式管理
經理人的優勢特質並不能決定他們是否是一個好的經理人，他們告訴自己如何才能最好地管理。在感受到實現績效目標的壓力、缺乏時間和資源，以及平衡自己的任務與員工的任務之間，經理人需要一些快速可以使用的特質。這是他們已經擁有但尚未發現的天賦：他們的優勢。
提升組織敬業度，要從經理人開始
經理們每天都在交談。但他們是在以一種有意義的方式與人交談，還是只是敷衍了事？
想像一下，如果你的經理人知道他們最擅長的什麼，並且對自己的職責更加自信和投入。這將如何對你的員工、團隊的幸福感和組織的整體參與度產生積極的影響？
提高團隊績效、參與度和幸福感的最佳方法是從經理人的優勢開始。幫助你的經理人善用他們的優勢，讓他們的每一天過得更輕鬆，不僅僅是一個好主意，這還是一個正確的主意。為了讓世界變得更美好，我們必須從工作場所開始。
讓工作場所變得更好的方法是什麼？
你猜對了——我們要從經理人開始。
by | | 優勢教練
你的職業成就感有走在正確的軌道上嗎？
- 職業發展計劃往往會遺漏一個關鍵要素：你是誰
- 變革性、有意義的職業發展是以你最擅長的事情為中心
- 通過將你的獨特優勢與日常工作相結合來獲得滿足感是最好的方法
員工來上班不僅僅是為了薪水。他們想要人生的意義——以及一條清晰的職涯發展道路，並有機會進步和獲得新技能。
但很多時候，尋求進一步職業發展的人都找錯了地方。例如，你可能認為成為經理是獲得成就感的秘訣，或者通過彌補自己的弱點將能為你取得成功。
實際上，變革性的、有意義的職業發展，成功關鍵要素取決於「你是誰」。 你的長處。 你的目標。 給你能量的工作內容。
試圖模仿他人的成功不會改善你的事業或幫助你在工作中找到意義。 事實上，它會導致角色的疏離和常見的壓力：“我討厭我的工作。”
那麼，你如何確保你的職業道路能夠帶來有意義的職業成就感？
蓋洛普的研究發現了三種策略：
1. 專注於你最喜歡並做得最好的事情
當人們投入到他們認為有趣的事情和找到工作的理由時，他們會體驗到有意義的職業進步，而不是追逐職位或是成功的手段。換句話說，當你將日常工作與你的獨特優勢結合唯一時，你可以規劃一條通往工作滿足感的事業道路。
你可以先問問自己，工作的哪些方面給了你最多（和最少）的能量。 思考為什麼充滿活力的任務和對話對你來說如此自然，為什麼它們會給你帶來動力。與其專注在修復弱點，或做你不擅長的事，不如考慮如何利用自己的優勢來完成你具有挑戰的工作，或與具有互補優勢和專業知識的夥伴合作。 然後，考慮如何增強自己的優勢並做更多自己享受的工作。
例如：在上週，你是否從你的待辦事項清單上劃掉了一些東西？ 完成任務的成就感是具有 “成就” Achiever 主題的人所獨有的特質，並不是每個人都能從中獲得力量。 其他人則可能在與他人討論的機會中獲得鼓勵，或遇到新人並激勵他們，而在幫助別人表現中獲得獨特的成就感。
2. 在個人發展中採取積極行動
發現自己的優勢只是個開始：當你應用和培養他們時，就會發生真正的改變。
但是你不應該被動地等待職業發展的發生，你應該將成長作為體驗更大職業成就的首要積極任務。
根據蓋洛普的經驗，個人成長最有效能的員工並不期望他們的個人發展來自於定期會議或其他人的證明。 他們是善用以自身優勢為基礎的發展先鋒。
持續地尋找你能助自己一臂之力的職責元素。 思考為什麼你工作的這些方面會給你動力。 他們給你帶來了什麼優勢？ 在可能的情況下，複製那些成功時刻，或挑戰自己以嶄新的方式探索它們。這可能意味著需要為新的項目負責，或在組織外擔任志願者。
3. 與你的經理人進行對話
強烈同意自己在過去六個月與經理就他們的目標和成功進行過對話的員工，工作敬業度與參與感會是其他人的 2.8 倍。持續的對話，例如快速連接或定期教練對話，創造了一個完美的環境來設定期望、回顧成功的經驗和重新調整優先事項。
在與你的經理人的這些對話中，要向對方徵求反饋意見。這是一種非常強大的自我發展方法，可以促進有意義的績效發展。尋找機會討論你的發展目標和能讓你的優勢大放異彩的工作元素。
發現自己的優勢只是開始：當你應用和培養他們時，就會發生真正的改變。
你可能認為你的 “夢想工作” Dream Job 是一個特定的頭銜或事業發展路徑。但員工發現，最有意義的職業成就不是通過問 “我應該做什麼工作？”但是通過問，“我有什麼優勢？”只有這樣，你才能找到你最擅長、感到精力充沛並能發揮全部潛力的工作。
by | | 優勢教練, 優勢識別
財星五百大企業，使用優勢測驗改善績效評估的 11 種方法
1. 只有 14% 的員工認為績效評估會鼓勵他們進步
2. 關注員工的優勢可以提高他們的敬業度和績效
3. 績效問題可能跟無法在工作中使用優勢有關
又快到了每年的那個時候——關係年終獎金，你的年度績效評估。
每年年底，或會計年度終了前，企業都會根據一組績效標準和評級進行評估。其中一些評級取決於你的主管或經理人對你的觀察。如果你是一名經理人，那任務就更大了——在聽到你需要做些什麼來彌補自己的缺點後，你必須再與自己的團隊重複這個過程，並嘗試將一年的回饋納入一個評級或分數，完成評估報告。
幾十年來，績效評估系統一直主導著企業文化，試圖為員工或經理人提供某種評估和反饋的方式。
然而，傳統的績效評估方法存在嚴重缺陷，而且往往弊大於利。例如：
- 只有 14% 的員工強烈同意他們收到的評估會鼓勵他們表現得更好
- 只有 26% 的員工強烈同意評估是準確的
- 只有 29% 的員工 強烈同意評估是公平的。
所以毫不意外地，績效評估實際上令績效表現下降了大約三分之一
蓋洛普的研究發現，成功經理人有一種更好的績效管理方式——專注於提高未來績效，而不是評估和批評一個人面對的挑戰和缺點。這個重新設計的績效管理系統的關鍵要素是，將員工需要做的事情，與他們用於產生最佳結果的獨特優勢區分開來。
以下是如何將優勢思維融入績效管理的方法：
1. 首先定義成功
首先，對每個員工應該完成的工作設定明確的期望——你付錢給他們做什麼工作？不要根據員工追求結果的能力來評價他們。以他們是否真正產生結果來評價。綜合性地定義成功——大多數員工都被要求做的是哪幾件事？
- 只有 14% 的員工強烈同意他們收到的評價會鼓勵他們表現得更好
- 只有 26% 的員工強烈同意評估是準確的
- 只有 29% 強烈同意評估是公平的
作為領導者，創造成功的企業文化，你最重要的職責之一是，幫助每位員工確定過去使他們取得成功的優勢和合作夥伴關係。然後，他們可以更頻繁地利用這些優勢和夥伴關係來實現最佳成果。即使在具有不同期望的新角色中，員工仍然可以利用他們過去的經驗，來想像他們的優勢將如何幫助他們取得成功。
專注於卓越的心態還可以更輕鬆地討論績效的期望和面對的挑戰——這些想法與他們的最佳狀態相比表現如何，他們能如何更頻繁地發揮自己的優勢？
2. 了解每個人都是不同的
Don Clifton 最偉大的兩個洞見是意識到我們每個人都是獨特的、我們都有歷久不衰的才能——而我們最大的成長空間就在善用這些優勢領域。
員工精通任何事物的最有效和可靠的方法，是讓他們學習自己的天賦，並通過實踐將其發展成為優勢，同時在必要時學習增加相關技能和知識。
超過 2500 萬人使用 CliftonStrengths 優勢評估，來確定他們的優勢才能，蓋洛普發現，學會發展自己優勢的員工會使他們的團隊和組織更加投入和創造高效。他們通過更好地了解自己，以及幫助同事、經理人和客戶，將更好地了解他們，並創造獨特的貢獻。
優秀的經理人明白他們的員工有不同的才能、技能和動機。優秀的管理者善用這些差異，極大化地提高員工的績效和潛力。例如，擅長「溝通」主題的員工自然會以吸引他人注意力的方式表達自己的想法。他們通常能夠通過簡單的對話建立豐厚的關係。
相比之下，「同理心」主題強的員工，往往是優秀的傾聽者，他們通過從其他角度看待事物來建立關係。這兩個主題表現出色的員工都可以建立關係，他們會以最真實，但不一樣的方式建立牢固的關係。
在任何角色中，了解一個人的才能如何影響行為是至關重要的，無論是好是壞。例如，在「公平性」主題方面很強的人可能會過於關注一致性的過程，以至於忽視了總體目標。關鍵是你和你的經理要了解你的潛力和每個特質的盲點。
3. 在績效評估之前的重要工作包含優勢對話
蓋洛普歸納了管理者需要定期與員工進行的五個關鍵對話：
- 角色和關係 Role and Relationship
- 快速連結 Quick Connect
- 關注 Check-in
- 發展教練對談 Developmental Coaching
- 目標的進展 Progress on Goals
這些優勢對話的成功秘訣在經理人和員工之間創造了一種溫暖、坦率、雙向的溝通。 這使得艱難的對話變得更容易。 它也為更深入、長期的專業發展奠定了基礎。了解員工的夢想、價值觀和生活方式、遇到的限制都是對經理人有用的資訊背景。
經理人應該通過這些對話來協助員工發展優勢。為了改進未來的績效評估，你可以做到最好的方法就是，每週與你的團隊成員至少進行一次這種有意義的對話。定期討論期望、障礙和優勢將很快改變工作的完成方式。
4. 幫助經理人在教練對話和績效評估中思考自己的優勢
我們自身的優勢對自己來說很自然。 他們是我們工作時最舒適的地方。因為優勢立基的領導力是我們的內在動力，當我們指導他人時，我們可能會看不到自己的優勢產生的影響。例如，具有「和諧」主題的經理人可能會發現很難傳達壞消息。 另一方面，具有「自信」主題的經理人，可能並不總是看到自己對挑戰的熱愛，可能帶給其他人壓力。
這並不意味著經理人的長處不好，或者他們應該為自己的特質感到抱歉。 經理人應該在工作中善用自己的優勢——但要同時了解其他人如何看待自己在行動中的優勢。 他們還應該認識到，他們處理工作的方式，可以彌補其他人的獨特特質，或需要與其他人互補。
5. 使用績效評估來幫助員工更頻繁的發揮他們的優勢
一個人多久使用一次他們的長處？員工應該用“每天”這個答案來回答這個問題。蓋洛普發現，每天都發揮自己長處的人更有可能感到受到尊重、得到充分休息，並且他們有足夠的精力來完成工作。
深入、直覺地參與一項活動可以產生一種心流（即是無視時間並身心投入到我們面前的任務中)。時間不僅在我們玩得開心的時候過得飛快，而且當我們在幸福企業發揮自己的長處時也一樣。在這兩種情況下，一個人不太可能對現在或未來感到壓力或擔心——更有可能覺得他們的生活有意義和富有成效。
經理人核心能力 可以幫助員工與他們的工作建立個人化和更有意義的連結。蓋洛普數研究據顯示，接受基於優勢的發展的員工工作效率提高了 8%-18%。因此，你可以通過詢問以下問題來開始您的績效對話：
- 我們真正想達成的是什麼？
- 我們如何使用您的優勢來實現這一目標？
通過讓員工參與制定個人化的績效策略，經理人可以善用員工在工作中的專業知識和優勢。他們還建立了信任和尊重，這將在未來緩解可能有的艱難對話。
6. 將反饋重點放在員工做得好的方面，而不是他們的錯誤上
許多經理人認為，績效評估必須嚴格，才能做到誠實、真實或有意義。結果，大多數員工都帶著恐懼和焦慮來對待績效評估。這是導致無效率和不健康對話的原因。
蓋洛普發現，每天都發揮自己長處的人更有可能感到受到尊重、得到充分休息，並且他們有足夠的精力來完成工作。
當然，經理人應該解決挑戰和擔憂。但是，當他們每週與員工進行對話時，他們可以應對處於初步階段的挑戰，而不是任其惡化。大多數績效評估的主題應該是員工做得好，以及如何使用它來設定對未來的期望。當經理人在績效討論中花更多的時間專注於優勢——而不是劣勢——時，員工參與的可能性是其兩倍以上。
7. 考慮績效問題如何變成優勢議題
優勢不同的人對所有事物的看法都不同，這有時會導致溝通上的誤解。 例如，「行動」主題的人將“現在”定義為“馬上”，而「審慎」主題的人可能將現在，定義為 “在我檢查了一些似乎只有我看得到的風險之後”。
具有不同優勢的人可能會受到不同事物的激勵，或以不同的方式處理不熟悉的情況。不要假設員工會以與你相同的方式看待問題、規則或人際關係。
員工工作的某些部分可能真的適合他們的優勢，但其他部分可能不適合。要問自己：
- 他們掙扎的部分有多麽重要？
- 是否有另一種更適合他們的方式來處理工作？
- 他們是否可以學習一些技能來幫助他們管理工作中困難的部分？
8. 著眼於未來而不是沉迷於過去
傳統績效評估如此令人不快的原因之一是，它們往往關注過去無法修復或更改的錯誤，並且反饋太遲了。如果績效評估每年只進行一次，則員工幾乎沒有機會在反饋最相關時學習和糾正。這會使員工失去動力，令他們沮喪。
傳統的績效評估如此令人不快的原因之一是，它們經常關注過去無法修復或改變的錯誤。
全年一直關注目標進展和發展機會對員工來說，比僅僅一年幾次批評過去的表現，更能激勵員工。員工通過不斷循環的現實生活經驗和及時的反饋，來有效地進行學習。
著眼於未來還鼓勵員工和經理人在工作優先事項發生變化時，能有彈性調整目標。一起設定和調整這些目標，將有助於員工培養更多的所有權意識，並不斷闡明成功的樣式。在經理人幫助下，員工也會設定更現實、更實際的目標。
可以常問一個簡單而有力的問題是：
9. 盡可能地重新設計角色、任務和職責以適應優勢
我們以對我們最合理的方式來描述對工作的期望。我們強調工作中那些有趣或令人興奮的部分——正如我們定義的那樣。 但不要假設每個員工都會被相同角色吸引。
具有高度「交往」優勢的經理人可能會認為工作主要是社交性的目的——他們通過關係看到角色的期望、樂趣和成功。但是，他們可能會想招募具有更多思考或分析主題的人。對他們來說，解決問題和復雜性是內在的動力，而關係方面的吸引力對他們可能較小。
10. 檢視團隊優勢和合作夥伴關係
蓋洛普使用一種稱為團隊優勢表格的工具，來幫助經理人和團隊成員，了解每個人和整個團隊的最大優勢。看看你的團隊，找到讓優勢互補的人合作的方式。以專業的方式讓各自花更多的時間做自己最擅長的事情，並讓他們一起應對挑戰。
您可能會注意到，有一至兩個員工與團隊其他成員的優勢截然不同。他們可能會說這種感覺有點格格不入。然而，如果團隊中的每個人都看到他們獨特的能力並欣賞他們，那麼這些人可能會提供至關重要的魔力，從而打造出一支卓越的團隊。
強大的伙伴關係，有助於建立對組織更持久的承諾。強大合作關係的員工，表示他們將在下一年留在同一個雇主的可能性，會高達 29%，而打算在整個職業生涯中，留下來的可能性會高 42%。
最好的經理人幫助團隊成員學習如何發揮彼此的優勢，並與自己的優勢一起發揮作用。
11. 根據員工的優勢給予個人化的認可
沒有什麼比知道你為團隊的成功，做出了貢獻更有收獲的了——而且只有你擁有的獨特天賦才能做到的。 隨著時間的推移，我們變得對頻繁和一般性的讚美免疫。我們也不喜歡因表現一般或低於標準而受到表揚。蓋洛普的研究表明，認可應該是需要頻繁發生的，基於卓越和優勢表現，才會有長久的影響。
確定對團隊中每個人最重要的表揚。 具有「追求」主題的人可能希望得到盡可能多的人的認可。 雖然具有「交往」主題的人可能更喜歡更親密的互動——如一對一的對話或手寫的卡片。
蓋洛普的研究發現，認可應該是要頻繁的，且是基於真正的卓越和針對優勢表現的讚賞。
許多管理系統旨在盡可能地忽略員工之間的可變性和個性。但是，假設只有一種方法可以“正確”完成工作，並且要求每個員工都需要以完全相同的方式取得成功，這是錯誤的觀念。
透過討論員工的優勢，展開績效評估會產出截然不同的影響。大多數人更喜歡談論他們喜歡做什麼。將討論轉向他們天生擅長的事情（而不是他們做的不好的事情），可以令經理人和員工之間建立更好的關係。
績效評估期間的討論重點是，員工如何使用其獨特的才能來善用優勢履行自己的職責，是幫助經理人了解實現成功結果的可能方式。
如果做得正確，基於優勢的績效評估將使組織對 “成功”，以及員工是否達到成功的含義更加清晰。它還有助於在員工和經理人之間建立敬業所需要的聯繫。它也能幫助經理人了解如何激勵員工，使他們表現最好。
知道我們擅長什麼是一回事；每天盡我們最大的能力來工作完全是另一回事。
by | | 部落格
如何創造優勢立基的成功企業經驗？
1. 使用優勢作為提高參與度和績效的共同語言
2. 要改變文化，所有員工都需要有機會學習發展自己的優勢
3. 當每個人都 “展現優勢” 時，工作就能更有效地完成
當領導者努力設法構建多元包容性文化時，使用基於優勢的共同語言會是一種有效能的策略。從差異化角度與觀點轉向使用 34 種優勢溝通方式，來描述人們最擅長的事情 (認識前五項優勢組合，僅有 3340萬分之一的相同機會)，可以幫助每個人了解我們的思考、感覺和行為方式。領導者可以選擇讓團隊中的個人使用 CliftonStrengths 基於優勢的方法來探索他們的才能，但要改變文化，不能僅僅讓少數人體驗它。它需要被烙印在每一個人的工作生活中，或搭配優勢教練對話，成為經理人的核心能力，每個人都需要參與，才能形成改變動力。
當員工知道他們的組織 “承諾培養每位員工的優勢” ，他們也更有可能同意：
- 他們參與組織的使命：因此他們的工作—很重要
- 他們的發展努力得到支持
- 他們的意見很重要
- 他們有機會在工作中學習和成長
- 他們可以每天做他們最擅長的事情
- 工作中有人關心他們
- 他們會收到對他們工作有幫助的反饋
了解並使用優勢的員工敬業度提升六倍，工作效率也會提高了近 8%
他們的離職流動率也明顯下降。
蓋洛普研究發現，投資於建立優勢文化的商業領導者，如果讓員工每天都能做他們最擅長的事情，公司銷售額將增加 19%，利潤增加 29%，安全事故減少了59%，流動率將降低 72%。
這些結果聽起來不錯——但是從了解基於優勢的文化到成為領導或經理人核心能力，是需要對決策作出轉變的。
工作場所中的“事情發生方式”，必須以欣賞每位員工獨特之處作為基礎。 這始於一個基本的期望，即每個人都要有機會發現他們最擅長的事情。
領導者如何為員工設計學習和使用關於優勢的共同語言？
從理論上講，隨著時間的推移，你可以通過觀察和互動來了解其他人最擅長的事情。
但是，當領導者讓每個人都參加 CliftonStrengths 優勢評估時，他們會通過加入一種共同語言，讓每個人從一開始就可以用來描述彼此的潛力，以加快速度認識對方。
這樣的方法將通過改善員工學習曲線，創造溝通和發展機會，來鞏固基於優勢的文化。
當每個人都使用共同的語言來描述他們最擅長的事情時，從那一刻開始，當有人加入組織、與其他團隊會面、新人合作，或接受某人的指導開始—每個人都可以用“優勢”展開對話。
通過這種方式，當領導者希望每個人都了解並應用他們的CliftonStrengths 優勢發現時，他們會推動創造包容、協同性文化，每個人從一開始就知道其他人的潛在能力。
領導者如何使用基於優勢的期待與方法，進行建設性的溝通和發展？
如果沒有真正致力於在文化中根深蒂固地植入優勢的共同語言，成為經理人的核心能力，每個人都會在尋找如何合作的潛在混亂過程中，浪費寶貴的時間。
團隊成員甚至可能會互相產生誤會—這意味著他們在試圖釐清事情時無法相互理解。當人們不了解周圍人的動機時，就會發生這種衝突。
例如，喜歡快速做出決定的人，可能會在合作夥伴更喜歡緩慢前進時變得煩躁（反之亦然）。在不了解優勢的情況下：慢動作者正在減輕潛在障礙，而快動作者正在推動使事情發生的行動，這種衝突，就不會產生明顯對立。
比起討論他們對待事情的不同方法，讓他們每個人都可以察覺、分享自己的優勢，以及這些優勢令他們以不同方式行事的動機，將自然而然地減少合作上的摩擦，減少最終可能導致的挫折，而產出富有成效的結果。
如何致力於在文化中根深蒂固地植人優勢的共同語言？找出潛在混亂過程中，不浪費寶貴時間的合作方式？
糟糕的是，當經理反復將工作分配給不適合的員工或不符合天賦領域的員工時。員工代表組織所做的每一個舉動，都會對他們自己的敬業度，以及他們旨在為客戶提供的結果產生負面影響。
然而，當經理們有意識 “談論優勢” 時，能幫助高潛能人才的發展，他們分配的項目既可以促進個人的成長，也可以最終促進公司的績效成果。
當每個人在共同啟動項目時，都能說出並展現優勢時，他們可以選擇與他們的工作風格相輔相成的合作夥伴。或者接受與對方的差異，並在一起完成項目的過程中保持相互尊重。
專注於優勢並不意味著忘記弱點，或忽視糟糕的表現。但是，學習優勢的共同語言，將容許討論由於人才錯位而可能存在的障礙，在哪些方面需要優勢教練的支持來發展優勢領域，或認可需要通過合作夥伴關係、流程或工作調配來創造互補。
在真正以優勢為基礎的文化中，人們一起工作能夠克服煩惱和誤解，接受、欣賞並最終支持在共同取得成果的差異作法。
工作場所中的“工作進行式”，如何以欣賞每位員工獨特特質為基礎？
正如已故的管理大師彼得·杜拉克 (Peter Drucker) 所言，“策略是文化的早點” Culture Eat Strategy for Breakfast，意即企業文化的影響力遠勝過策略。
讓員工日復一日地做無關個人優勢的工作，這樣的組織文化，對業務績效幾乎沒有幫助。
另一方面，基於優勢的文化跟績效產生息息相關的直接影響。
通過關注員工最擅長的事情，優先發展優勢的領導者為員工討論如何有效協作提供一種共同語言 — 創造包容性文化，團隊可以在這些經過驗證的績效成果基礎上建立並實現有組織的業務增長。
by | | 優勢教練, 部落格
企業加速敏捷創新的 3 個步驟
1. 授權員工並簡化流程以加快工作速度
2. 創造一個員工可以嘗試新想法的環境
3. 強化跨團隊協調合作，提高敏捷能力
本文來自《工作的真正未來：敏捷議題》The Real Future of Work: The Agility Issue (立即下載完整的電子版)
就企業營運來說，敏捷性的企業可以定義為員工能收集和傳遞有關環境變化的信息，並具有快速、適當地回應該信息的能力。
從戰略角度來看，企業若要保持競爭優勢，這種敏捷速度和數據驅動創新結合與經理人核心能力越來越重要。
蓋洛普通過詢問員工有關於其組織的兩個一般性陳述問題，根據他們認同的程度來衡量企業敏捷性：
Ｑ1: 在我的公司，我們有正確的心態來快速回應業務需求。
Q2: 在我的公司，我們擁有正確的工具和流程來快速回應業務需求。
蓋洛普最近針對法國、德國、西班牙和英國的企業員工進行了研究，了解他們如何看待組織的敏捷性能力。
研究發現，這四個國家都有很大的改進空間； 約有六分之一 (16%) 的員工屬於“敏捷”類別——這意味著他們強烈認為自己的公司擁有快速回應業務需求的心態以及正確的工具和流程。
公司快速回應業務需求的重要能力，反映出員工具有敏捷樂觀的態度，能直接影響組織整體績效。
認為公司反應“敏捷”的員工，顯著地比那些對公司的財務前景沒有信心的人相信，公司在競爭環境具有領先地位。
蓋洛普的分析指出，組織發展的整體能力，敏捷是具關鍵性的重要因素。 研究的四個國家中的員工都認為，組織的敏捷性是主要的驅動因素。如何透過 1-on-1經理人教練，創造敏捷企業文化？
加速企業敏捷需要哪些步驟？
1. 速度與效率：加快腳步
關於業務敏捷性的大部分討論，都指向員工採取行動解決問題的速度。
速度與員工授權、分散決策和專注於程序簡化有關。在現代工作的場所中，極大化速度，意味著需要樂意採用新的技術來提高生產力。
但是，領導者還必須考量在速度和質量之間潛在的平衡。
組織應在其文化中嵌入對質量的期望，並在績效發展系統中，經理人與團隊成員之間的日常對話中，不斷強化這些期望。
員工應該明白，被授權做出更多影響客戶的決定時，是有責任維護組織的質量標準的，而且他們要為自己的決定負責任。
這四個國家的員工最不同意的項目是：我對工作中的決策速度感到滿意；只有大約五分之一的人表示“非常同意”。
對於許多人來說，結構性障礙可能會阻礙他們的表現，從而造成挫敗感。
儘管員工可能認同，最接近行動的人，可以在他們的組織中做出決策，但卻只有三分之一的人“強烈同意”這一種說法。
3. 溝通與合作：讓一起工作變得輕鬆
敏捷的組織通過定期在團隊之間共享相關知識和專業，在一定程度上減輕了速度和質量之間潛在的風險，為解決客戶需求的分散決策，才不會導致員工不斷做沒有意義的事情。
提高整個組織與員工實驗的能力，對於敏捷性至關重要——但除非跨團隊協調和資訊共享成為常態，否則這種實驗會降低效率和一致性。
資訊通信技術工具使地域分離不再是合作和信息流通的障礙，但組織可能仍需要降低源於系統，如獎勵或組織內部封閉思維方式與地盤保護、或內部政治的障礙。
從系統的角度來看，領導者需要了解連接員工的正式和非正式網絡，以確定發揮關鍵作用的角色、領導者和團隊，並相應地支持他們，有意識創造培養幸福企業文化。
蓋洛普研究了支持合作的組織心態，確認幾個具共同性的成功關鍵，包括公平、信任、接受和具有共同使命。
在牢固的關係中，合作模式的無私和無防禦性，有效地減少衝突的可能性，並使團隊成員能專注於他們的共同目標。
總體而言，在接受調查的四個國家中，超過三分之一的員工“強烈同意”：他們在知識公開共享的環境中工作。
更少——大約四分之一——“強烈同意”：他們對自己的部門與公司其他部門之間的合作感到滿意。
矩陣結構 Matrix Structures 可能會使組織更難維持明確的期望和責任界限。
增加合作的潛能，通常被認為是高度矩陣化組織的優勢。然而，正如蓋洛普和麥肯錫 2016 年的一項分析證明，矩陣結構也可能使組織更難維持明確的期望和責任界限。任何特定的組織結構，是否能轉化為快速回應業務需求的能力，可能取決於其他潛在因素。
正如這四個國家的員工所經歷的企業文化，公司的敏捷性更多與其工作場所文化，及其管理人員的定位方式有關，而不是任何特定的結構性安排。
2. 實驗的自由：一種新的思維方式
敏捷的公司明白，要善用員工的聰明才智，來開發應對新興業務的挑戰。
讓員工感到能夠嘗試新的想法，而不必擔心失敗是至關重要的，他們認識到從錯誤中學習，是創新過程中不可或缺的一部分。
根據我們的經驗，比起創造一個讓他們有能力嘗試新想法的環境，在組織中鼓勵員工分享和討論新想法將做得更好。
領導者必須明白，對於大多數大公司來說，實驗不再只是研發團隊的特權。
敏捷公司明白，善用員工的聰明才智，來開發應對新興業務挑戰的新方法至關重要。
創造一種新的決策思維方式——結合本地客戶數據的持續流動和不斷測試反應——正在成為敏捷組織的新常態。
這是一種深刻的心態轉變，它迫使決策者欣賞他們所不了解的事物，而不是受到現有慣例的約束。
隨著增加對速度的關注，領導者必須意識到，按常態實驗的頻率正在降低。
對許多組織而言，這意味著需要更好地了解和管理風險。
風險管理軟件等工具可以通過量化和傳達與實驗相關的風險來幫助管理者鼓舞士氣。
關鍵在於，在不斷變動的環境中，從長遠來看，降低風險的最佳策略是快速地嘗試新事物，以回應不斷變化的數據。
蓋洛普最近的研究表明，法國、德國、西班牙和英國近四分之一的員工“強烈同意”他們的公司創造了一個可以嘗試、接受失敗並可以從錯誤中吸取教訓的環境。
大約三分之一的人“強烈同意”他們被鼓勵提出新的和更好的做事方式。
一些員工可能會擔心失敗的後果，或可能對這些項目有復雜的感覺，因為他們沒有定期表達自己的想法和意見的機會，因此習慣於將接受現狀視為理所當然。
在快速變化的市場條件下，這種慣性越來越危險。
領導者必須學會犯錯。
傲慢是一種過度的、毫無根據的自信，認為自己不會做出錯誤的決定——在當今的商業環境中幾乎沒有比這更危險的了。
有效的領導者有信心在不確定的情況下採取行動，但也會謙虛地承認他們不知道的事情，並願意犯錯。
建立一種持續實驗和數據驅動決策的文化，意味著沒有人會知道所有答案，無論他們多聰明、多有經驗或職位多高。
對於許多領導者來說，這是一個很大的挑戰。從心理上來說，他們重視對環境的掌控和控制感。
敏捷企業需要能夠抵制這種趨勢，並接受領導者通常不知道答案的事實。
這樣的領導者可能會為組織提供整體願景和方向，他們會從客戶、一線員工和不斷變化的環境中尋找如何在日常基礎上最好地實現願景的答案。
速度和效率
- 不斷使每項工作和流程盡可能簡單
- 使用技術來幫助員工在更短時間內完成更多工作
- 消除決策過程中不必要的官僚主義
實驗的自由
- 決定哪些風險是必要的，哪些失敗是可以接受的
- 幫助公司中的每個人感覺自己應該為創新做出貢獻
溝通和合作
-
打破團隊和部門之間的內部封閉
-
創造機會定期分享想法和知識
Matrixd 矩陣式組織不等於敏捷
領導者可能會誤以為敏捷性就等於高度矩陣化，以及創造任務團隊。蓋洛普最近對歐洲員工的研究發現，根據他們在矩陣化團隊中工作的經驗，證明他們對影響敏捷的看法幾乎沒有差異。總括來說，在這四個國家：
61% 的人表示他們還是跟同一個匯報的經理人一起工作
9% 的人表示他們主要與不同匯報的經理人一起工作
29% 的人表示他們同時與相同和不同報告的經理人合作
三組人對其公司敏捷度的看法差別不大。
敏捷的組織以強大的、以客戶為中心的文化為基礎
為了讓敏捷、分散的結構和實踐，在不削弱組織識別或可靠性的情況下發揮作用，它們必須植根於強大、穩定的價值觀基礎上。
組織文化成為企業領導者重點考慮的一個原因是，它可以幫助團隊和流程變得更具流動性和適應性，同時也不會忽視組織的核心目標和獨特性。
以客戶為中心，幾乎是敏捷公司的基本文化組成部分——事實上，這通常是企業首先希望變得更加敏捷的原因。支持速度、適應性和創新所需的心態，與客戶的需求和經驗高度契合。
明確地將有關客戶價值的數據，放在業務流程的思考中心，有助於打破組織內部封閉的慣性，並改變員工思考、溝通和行動的方式。
無論員工主要與組織外部的客戶，還是與內部不同角色或部門的“客戶”互動，它都是貫穿整個組織的優先事項。在法國、德國、西班牙和英國員工的調查結果中，敏捷性和以客戶為中心之間的聯繫極為明顯。
在認為公司能夠快速回應業務需求的員工中，大多數 (51%) 強烈同意他們的同事總是為客戶做正確的事情。這一數據在“部分敏捷”類別的員工中降至 33%，在不認為自己的公司敏捷的員工中降至約五分之一 (21%)。
他們更加專注於為客戶做正確的事情，這可能有助於解釋為什麼在敏捷的公司，員工對其組織的競爭力和財務業績更有信心。
堅信自己的公司有能力滿足不斷變化的業務需求的員工，也更有可能支持他們的組織； 大約三分之二 (64%) 的員工“強烈同意”他們會推薦他們的公司作為工作場所，而只有 19% 的員工認為他們的公司不靈活。
最值得注意的是，員工對公司敏捷性的看法與他們對公司未來的期望密切相關。
總體而言，在所研究的四個國家中，20% 的員工“強烈同意”“我公司的領導讓我對未來充滿熱情”——但在認為公司“敏捷”的員工中，這一數字上升到 48%。
歸根結底，敏捷的公司最強大的優勢之一是，它們能夠讓員工對組織在顛覆性的市場環境中生存和發展的能力感到樂觀。
這些結果反映了敏捷性的多元性質，並展現在領導者和經理同時關注所有組成因素，並為他們所需的日常行為建立模型之前，企業不太可能看到太多改進。
其中最重要的是需要反思經理人的領導風格，認識到命令與控制文化不鼓勵授權，而且敏捷的組織，對管理人員的未來期待將會產生不同的看法。
其中最重要的是，優勢經理人需要反思他們的領導風格，善用團隊特質，認識到命令與控制文化並不能鼓勵授權文化，而且敏捷的組織對管理人員的角色與核心能力將有不同的期待。
by | | 優勢教練, 部落格
疫情後，企業領導能力的影響比以往更重要。對於組織而言，這是一個關鍵的時刻，這時最適合企業內部鍛煉實力，如果組織中被授權的領導者，可以找到您最緊迫挑戰的解決方案、鍛煉具領導才能的團隊，將能確保短期穩定性和長期的成功。
從領導者的角度來看，發展經理人的核心能力若可以與個人的發展計畫 IDP Individual Development Plan 產生關聯，藉由優勢發展計畫，密切結合這三個元素。領導者在選才的時候，把對的人放在對的位置上，將在發展未來領導者的過程中，產生正向的互動影響力。
核心能力是經理人被期待的表現
您過去職涯發展的經驗中，有清晰明白被期待的在核心能力嗎？
你在事業發展升遷上，被期待展現的經理人核心能力又是甚麼？
何謂核心能力
每個角色或職業發展的核心能力要求不一樣，如何透過一個清晰的架構，幫助經理人或每一個員工有效的發展他們的核心能力？這是蓋洛普一系列研究的出發點，目的是讓核心能力能夠透過系統化的分析跟管理，讓領導者或企業有着力的重心。
- 首先，是對核心能力的定義，蓋洛普對核心能力的定義是，一個行為的期待值，組織中的每一個人都會被期望，這個期待值反映出一個組織或企業發展所需要的正向表現。企業員工需要非常清晰的知道他們的着力點應該在哪裡。
- 然後，他們可以善用自己的優勢強項，貢獻展現成果。這個研究最主要的正向影響是，當一個員工清楚知道自己在企業中的核心能力，也對個能力被期待的表現時，就有機會將核心能力表現到極至，直接影響成果，這個成果會讓員工跟企業僱主之間產生正向的敬業精神，與投入的融合影響力
- 再來，最重要的關係是每一個人的天賦優勢，如果我們可以有效、有意識的發揮我們的強項特質，讓我們的天賦連結到展現核心能力，自然就會產出企業期待的敬業值成果。
這是一個持續性的循環，當我們能把期待值定義得非常清晰，能有意識的運用天賦和優勢，把期待值、成果、以及優勢作結合，就會展現傑出表現。
怎麼要如何加速這個循環？從期待值、獲利表現、跟天賦優勢間創造關係？有一個有重要的概念就是：把對的人放在對的位置上。當對的人在對的位置上的時候，這個循環就可以加速進行。
蓋洛普系列研究
蓋洛普研究了所有坊間企業常用的核心能力的定義，以四大類別來歸納核心能力的期待值。
- 簡單清晰的溝通：只要簡單，員工就會知道核心能力如何展現
- 優勢在工作展現：只要有意義發展自己的天賦特質，就能達成核心能力。
- 核心能力的量化：很多企業在發展核心能力時，會有 20-30 項對員工的要求，但這 20-30 項要求不一定都跟表現有直接的關係，兩者需要有正向關連才有意義，可以透過科學化量化追蹤。
- 核心能力的旅程：這是一個持續性的學習歷程，當企業在討論要如何能讓員工的核心能力展現的時候，需要搭配一個持續性的學習歷程。
為了要讓核心能力能夠精準的協助企業與個人發展，蓋洛普在過去的 70年，研究了 1,400 萬個員工、2,000 個企業組織、60 個國家、跟 20 個產業，然後把所有收集到的核心能力，整合成為 559個工作職能。360 個工作上的需求，最後再彙整成為 35 個期待值，最後成為 7 項核心能力。
經理人7 項核心能力
這是非常單純、非常有效，而且可以跟行為以及表現作連結。這看起來像是一個很複雜的研究，但是對於行為科學來說，人們的行為常常會有一些關鍵。在研究的過程當中，蓋洛普把一些關鍵的行為作分類，然後總結精化成為7個看似單純，可以專注執行的能力。並從科學的角度，反推驗證這些能力跟領導力之間，如何產出絕對連結性的關係。
這個研究結合了360度的反饋研究，蓋洛普發現，如果一個員工或領導者，在這7個核心能力上，展現百分之九十以上的成果，他的表現會遠遠高於只有展現百分之二十五以下結果的經理人，成果會有一個倍數的正向成長。
7項核心能力包括：
1. 建立關係：
不管你是怎樣的工作角色，你都需要跟其他人建立信任、分享、而且具備能夠協同完成工作的能力。
2. 發展其他人的能力：
透過天賦優勢或溝通期待值，包括、鼓舞、以及教練的能力，將產生一個有效發展其他人的方法。
3. 能夠引領改變：
改變是企業一個基本、常見的狀態，在改變的過程當中，設立清晰目標，能夠引導有意義、有目的性的改變，並幫助員工能夠適應工作上的改變，同時與願景連結。
4. 鼓舞激勵其他人：
透過分享願景，展現每個人的自信，甚至挑戰、認可、鼓舞、幫助其他夥伴。
5. 挑戰性的思維：
如何尋求相關資訊，發展、評估這些具有挑戰性的資訊，然後用這些資料來解決問題。
6. 溝通清晰：
不只是說或傳達意義，還有一個重要的能力是能夠聆聽、分享資訊，然後有意識的知道溝通的目的，並且展現開放、能夠接收資訊的能力。
7. 當責的能力：
當責就是讓自己跟其他人都能為自己的表現負責。這樣的核心能力需要展現的不只是針對經理人，同時對同濟或領導人一樣的應響力。
蓋洛普研究發展的7個核心能力，對於無論你是領導者、經理人、或個人貢獻者都是適用的，只是每個能力所展現出來的期待值行為會有些差距。我們以建立關係為例，如果你是領導者，需要建立的是跟領導團隊與產業對外的關係，也需要照顧發展品牌形象、對組織產生信賴以及支持的信任關係。
如果你是經理人，重要的是建立熟悉團隊每一個人的關係、建立信賴感，還有能夠認可、稱讚、而且慶祝其他同濟在事業上的成果。
若是獨立工作的個人，重要的關係來自於與同濟之間的互動，還有個人的連結關係。以其中一個核心能力為例，領導者、經理人、個人所需要展現的行為還有專注的重點都將有所差異。
七種幸福感的催化劑：陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work
優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。
1. 發展：您的發展計劃是否包括幸福感的目標？
2. 認可：您是否分享和慶祝成功的幸福感？
3. 溝通：你的信息，尤其是來自領導和經理的信息，是否符合高績效和積極正面的文化？
4. 激勵：他們是否激勵參與有意義成果的活動？
5. 行為：他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知？
6. 規則和準則：他們是支持還是反對發展幸福感五要素？
7. 設施：是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事？
by | | 優勢教練, 部落格
Gallup 員工敬業度 Q12 的組織行為分析
Employee Engagement 調查如此強大最大的原因是，它為您的公司提供了一個能提高銷售、留職率、生產力、盈利能力、客戶滿意評等的發展驗證基礎。我們研究了超過 100,000 多個團隊，以及全球超過 270 萬名員工，以了解員工最需要什麼才能發揮最佳的表現。
Q12 調查是該研究的關鍵要點
您從 Q12 中獲得的見解將幫助您的領導者、經理人和團隊專注於對績效結果最重要的議題。
人們使用 Q12 調查的三大原因：
1. 沒有其他衡量員工參與度的指標像 蓋洛普的 Q12一樣被證明與績效息息相關。
2. 這 12 個項目為管理者提供了一個框架，用來與員工進行更積極的對話。
3. 獲得廣泛的數據庫比較，以了解您在競爭領域中所處的位置。
調查問題：蓋洛普的 12 個項目
蓋洛普已經識別出員工參與度的 12 個基本要素以預測團隊的高績效。他們用於衡量績效，因為它們描述了釋放人類潛力的基本心理要求。
I know what is expected of me at work.
明確的期望是員工最基本的需求。 強烈同意他們的工作描述與他們所做的工作一致的員工，比其他員工敬業度可能高於 2.5 倍。
員工需要理解他們工作的基本架構，而不僅限於他們的工作描述。 在許多情況下，員工要為與他們的工作描述不符的工作負責，這會讓他們在每天努力完成工作，和做決定時感到困惑和沮喪。
為什麼這個數字重要？
全球二分之一的員工強烈同意他們知道在工作對他們的期望。 通過將該比率提高至百分之八十，組織可以實現員工更替減少 22%、安全事故減少 29% 和生產力提高 10%。
什麼是最好的狀況？
第一個要點最大的障礙是，經理人認為這句話很簡單，這意味著當他們的員工不同意這個要素時，他們有一個簡單的解決方案：“如果人們不知道期望是什麼，我就告訴他們。” 但幫助員工了解經理人和組織對他們的期望，需要的不僅僅是告訴他們該做什麼。
最有效率的經理人能定義和討論，對每個員工明確和隱含的期望。他們描繪想像出色表現的樣式，並幫助員工認識到他們的工作如何影響他們的同事、業務領域和整個組織的成功。
I have the materials and equipment I need to do my work right.
在這 12 個元素中，有材料和設備來做好工作的人是工作壓力的最強影響指標。
儘管該聲明具有功能性質，但該要素衡量的是物質資源需求和雇主與僱員之間的潛在障礙。 員工對他們的經理人或組織感到沮喪，因為他們創造了似乎不可能實現的目標和期望。
為什麼這個數字重要？
全球三分之一的員工強烈同意他們擁有正確完成工作所需的材料和設備。 通過將該比率翻倍，組織可以實現盈利能力提高 11%、安全事故減少 35% 和工作品質提高 28%。
什麼是最好的狀況？
“材料和設備”不僅僅是工具清單。 它包括員工完成工作所需的有形和無形資源。 在當今的工作環境中，信息和授權通常與技術和辦公用品一樣必要。
最有效的管理者不會假設他們的團隊需要什麼。 他們詢問並傾聽員工的需求，並在必要時倡導這些需求。當他們無法完全滿足請求時，會想辦法充分使用團隊的獨創性和才能。
At work, I have the opportunity to do what I do best every day,
對於管理者和組織而言，最有效的策略之一是讓員工有機會發揮他們的天賦才能、以及他們的技能和知識。這影響員工是否要尋找新工作，缺少個元素常常是員工離職的主要原因之一。當人們每天在工作中做他們最擅長的事情時，他們工作的組織就會自然而然提升員工吸引力、敬業度和留職率。
為什麼這個數字重要？
全球三分之一的員工強烈同意他們每天都有機會做自己最擅長的事情。 通過將該比率翻倍，組織可以實現客戶參與忠誠度得分提高 6%，盈利能力提高 11%，員工流動減少 30% 和安全事故減少 36%。
什麼是最好的狀況？
成功的管理者要能個別性地了解他們的員工，並給予他們機會應用他們最自然的天賦，也就是他們的才能。 經理人能與每位員工討論他們的獨特價值，並在可能的情況下作出調整，與團隊成員識別的優勢保持一致。 最好的經理人知道他們的員工在哪些方面表現擅長，並為他們定位，提升敬業與員工參與，並為組織提供最大價值。
In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.
表現優秀的員工很難找到。 一旦組織僱用了他們，就需要確保這些員工覺得他們的工作和貢獻受到重視，否則他們可能會面臨離職的風險。 認為自己沒有得到充分認可的員工表示他們將在明年辭職的可能性是其他員工的兩倍。
工作場所經理人的認可會激勵員工，提供成就感，並使員工感到自己所做的工作受到重視。 表揚還會能向其他員工展現，關於成功是什麼樣子的信息。
為什麼這個數字重要？
全球四分之一的員工強烈同意他們在上週的出色工作中獲得了認可或表揚。通過將該比例提高到十分之六，組織可以實現 28% 的質量改進、減少31% 的缺勤率和 12% 的資源耗損率。
什麼是最好的狀況？
有效的領導者會創造一個讚賞認可度很高的環境，並鼓勵來自不同來源的表揚。 優秀的管理者會了解每個人喜歡被認可的方式，他們並會及時並經常認可他們實現目標並表現卓越的績效。 還能解釋為什麼他們的表現對企業的重要性。
My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.
員工需要知道他們不僅僅只是一個數字。 他們需要知道有人能將他們作為一個人來關心，其次才是作為員工來關心他們。 參與的第五個元素似乎是“軟性”方面的管理，但當人們在他們感到安全的環境中工作時，才會有的成果回報的關鍵因素。
他們更有可能嘗試新想法、分享信息並在工作和個人生活中相互支持。他們準備好信任他們的經理人和組織，並且他們覺得更有能力在工作和個人生活之間取得平衡。
也就是說，他們更有可能成為雇主的擁護者。
為什麼這個數字重要？
全球十分之四的員工強烈同意他們的主管或工作中的某個人似乎以一個人的角度關心他們。 通過將該比率翻倍至十分之八，組織可以將客戶參與度提高 8%，將安全事故減少 46%，將缺勤率減少 41%。
什麼是最好的狀況？
很少有經理人會採取明確的行動來滿足這種員工的需求，因為關心別人是不可能透過製程完成。 但成功的經理人能將員工視為個體，認可成就表現，持續績效對話，進行正式評估，或以上全部的做法，最重要的是尊重員工。
這些行為營造了一個讓員工嘗試新想法、分享信息、探索發展機會以及在工作和個人生活中相互支持時感到安全的工作環境。
There is someone at work who encourages my development.
蓋洛普數據顯示，缺乏發展和職業成長是員工離職的第一大原因。發展是員工在被雇用時所期望的一個不成文社會價值觀。
然而，個人和職業成長並不是憑空發生的。這需要努力和關注力。員工需要獲得他們職業生涯展方向的協助，無論是通過支持、教練、養護、曝光度、知名度還是提供具有挑戰性的工作任務。
為什麼這個數字重要？
全球十分之三的員工強烈同意工作中有人鼓勵他們的發展。 通過將該比率提高到十分之六，組織可以將客戶參與度提高 6%，將盈利能力提高 11%，將缺勤率降低 28%。
什麼是最好的狀況？
關於這種鼓勵元素的一個常見誤解是“發展”意味著“晉升”。 事實不然， 晉升是一次性事件。 發展是一個了解每個人獨特的才能和優勢，並找到允許員工應用那些才能角色、職位和項目的過程。
優秀的經理人通過識別成功和失敗的表現來指導員工，激勵他們超越他們認為自己能做的事情，將他們可以幫助發揮潛能的指導者聯結，並讓他們對自己的表現負責。
At work, my opinions seem to count.
隨著組織接受他們面臨前所未有的環境變化、競爭增加、自然成長衰退的事實，經理人和領導者必須了解平靜的日子正在迅速消失。 沒有領導者或經理人可以獨自戰鬥，他們也沒有所有的答案。 鼓勵員工參與敬業的影響因素變得極其重要，也可以用來衡量員工的價值和貢獻感。
為什麼這個數字重要？
全球四分之一的員工強烈同意他們的意見在工作中很重要。 通過將該比率翻倍，組織可以實現員工離職率減少 22%、安全事故減少 33% 和生產力提高 10%。
什麼是最好的狀況？
尋求並參考個人的意見有助於做出更明智的決策，並鼓勵員工產出對業務成果產生積極影響的新想法。最好的經理人會促進公開對話，並就員工的意見和想法提供誠實的反饋，支持好的想法並解決不可行的想法。優秀的管理人會創造反饋循環，讓人們覺得他們積極參與了決策過程。
The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.
缺乏員工參與敬業的實質要素，例如工作明確性、適當的設備和資源、符合個人才能的工作、一致性的反饋，都會給生產力帶來真正的障礙，企業很容易理解為什麼員工需要這些元素來做好他們的工作。但對於第八個元素則不是這麼容易明白。
這是一種嚴格的情感性需求，而且是一種更高層次的需要，當員工在不知道他們的工作如何促進更宏大計劃發生的情況下，他們無法激勵自己去極大化他們能做的所有事情。 數據顯示是企業正在發生普遍的現象。
如果一份工作只是做工作，那麼他們在哪裡做工作就變得無關緊要。但員工希望他們的工作有意義。事實上，對於千禧一代來說，這個因素是驅動留職率的最強大因素之一。
為什麼這個數字重要？
全球三分之一的員工強烈同意其組織的使命或宗旨使他們覺得自己的工作很重要。 通過將該比率翻倍，組織可以將缺職率減少 34%，安全事故減少 41%，並將工作品質提高 19%。
什麼是最好的狀況？
許多領導者和管理者認為，將組織的使命宣言貼在牆上就足以讓員工感受到這種聯繫。 但它其實是不夠的。
領導者必須確保組織的使命和目標是明確的，並與員工的實際體驗保持一致性。 經理人在幫助員工了解他們的角色和日常任務如何為組織的使命做出貢獻的議題上，發揮重要作用。優秀的管理者需要不斷為員工創造機會，慶祝關於組織實現其目標的使命時刻和分享故事。
My associates or fellow employees are committed to doing quality work
相信員工對工作品質的共同承諾，對於出色的團隊績效至關重要。 隨著工作變得更加相互關聯、相互依賴和項目的合作關係，這一個要素顯得至關重要。
團隊中表現差的人拉低了團隊的標準。 有 6 比 1 的比例，人們對於有能力但不努力的同事，比對努力嘗試但能力不足同事，更不滿意。
為什麼這個數字重要？
全球三分之一的員工強烈同意，他們的員工致力於產出高品質的工作。如果能將這個比率翻倍，組織可以實現減少31% 的員工替換率和缺勤率，提高 12% 的利潤，以及增加 7% 的客戶忠誠參與度。
什麼是最好的狀況？
員工需要處於相互信任和尊重彼此，一起努力和創造成果的環境中。這始於對工作標準和團隊期望的深刻意識。
傑出的管理者不會袖手旁觀，看著他們的團隊品質被侵蝕。他們建立明確的績效標準，讓員工承擔責任，並通過認可和分享出色工作的實例來營造卓越的工作環境。
I have a best friend at work.
“我在工作中有一個最好的朋友” 比任何其他 Q12 陳述更容易引起問題和疑問。 但有一個強不可破的事實：它可以預測績效表現。
對員工敬業度和 Q12 元素的早期研究，揭示了表現最佳團隊的員工之間的獨特社交關係。當員工對其團隊成員有深刻的歸屬感時，他們會採取有益於企業的積極行動。如果沒有歸屬感的話，他們可能不會考慮採取這些行動。
為什麼這個數字重要？
全球十分之三的員工強烈同意他們在工作中擁有最好的朋友。 通過將該比率提高到十分之六，組織可以將安全事故減少 28%，將客戶參與度提高 5%，並將利潤提高 10%。
什麼是最好的狀況？
最好的雇主認識到人們希望建立有意義的友誼，公司忠誠度就是建立在這些關係的基礎上。 但工作中的友誼需要放在適當的背景下。
管理者不應該試圖製造友誼或讓每個人都成為朋友。 相反，他們應該創造人們可以相互了解的機會。
最好的經理人會尋找機會讓他們的團隊聚集在一起參加活動，鼓勵人們分享關於他們的故事，計劃在不影響客戶服務或其他績效結果的情況下在工作中進行社交互動。
In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.
績效評估是個複雜的任務，包括平衡計分卡、360 度反饋、自我評估和職能評分報告，評量的用法與實際員工績效之間最佳聯繫的關係非常簡單，指的是：“在過去的六個月，工作中有人跟我討論過我的進步。”
這意味著表現的討論不只是一個正式評估。 對員工而言，重要的是能幫助他們了解自己的工作方式、人們如何看待他的工作、以及未來會如何發展。正式評估本身並沒有什麼問題，也有很多原因受到普遍的推薦。
為什麼這個數字重要？
全球三分之一的員工強烈同意工作中有人與他們談論他們在過去六個月中的進步。 通過將該比率翻倍，組織可以將安全事故減少 38%，曠職率減少 28%，利潤增加 11%。
什麼是最好的狀況？
當經理人能定期檢視員工的進步時，團隊成員更有可能相信他們得到了公平的報酬，也更有可能留在公司，並且將公司推薦給其他人，成為工作好地方的可能性會是其他人的兩倍多。
優秀的管理者會經常與員工就他們的工作方式進行正式和非正式的對話。 簡而言之，他們是教練，提供即時、建設性和激勵性的反饋，以幫助員工取得越來越好的成果。
This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.
學習和成長的慾望是人類的基本需求，也是保持員工動力所必需的要素。在公司渴望有機會成長，這一個要素也至關重要。
當人們享受成長時，公司就會成長，並且更有可能繼續經營下去。當員工覺得他們有學習和成長時，他們會更努力、保持高效能地工作。
但是當他們必須每天做同樣的事情，而沒有機會學習新知識時，他們很少對自己的工作保持熱情或興奮感。
為什麼這個數字重要？
全球三分之一的員工強烈同意他們在工作中擁有學習和成長的機會。 通過將該比率翻一倍，組織可以將曠勤率減少 39%，安全事故減少 36%，生產力提高 14%。
什麼是最好的狀況？
成功的管理者挑戰員工，創造學習機會，並經常詢問員工他們在學習什麼。
除了提供培訓，他們還鼓勵員工學習新技能或找到更好的工作方式。他們與員工討論短期和長期的成長目標，並願意讓員工承擔新的責任和角色。
by | | 部落格
與他們的管理者相比，經理人的壓力和倦怠程度更高
哪位執行長會主動參加名為“如何發揮人類最大潛力”的領導力培訓或教練課程？
答案是，很少。
雖然我們都想要更有生產力、高度成長的企業文化，但我們卻不知道從哪裡開始。蓋洛普發現，經理人與他們的管理者相比，經理人的壓力和倦怠程度更高。也就是從數學上來說，領導全球 13 億全職員工的 1.3 億的經理人員比他們的管理者或團隊承受更大心理健康的壓力與困擾。
管理千禧ㄧ代的未來經理人，領導者的做法需要被先打破。First, Break All the Rules
從過去管理的慣性來看，人力資源部門給了我們評估表，然後經理人需要花幾個小時來填寫，這仍然是當前的管理狀態。在這個過程中，企業可能誤解為員工提供免費零食、冥想室、運動休閒空間，或允許帶寵物上班一天是新的“愉快幸福的工作場所”。
這種做法的結果是，全球只有 20% 的全職員工對他們的工作產生敬業 Employee Engagement。 （蓋洛普定義的敬業度，是將評分 4 分和 5 分加在一起的滿意度評量。）
這對經濟發展產生令人擔憂的影響，因為它不僅會減慢您組織的增長速度，還會減慢全球的總生產力。
生產力是經濟學家用來表示人均國內生產總值 (GDP) 的一個標準。如果全球經濟增長放緩，這意味著我們彼此之間製造和銷售的互動關係不會像過去 100 年那樣成長，它正在被打壓。全球增長放緩將會是另一個全球暖化的擔憂。
如果世界上破損的工作凝聚力突然能被修復，那是什麼樣的景象？
想像一下，如果全球所有企業都可以將實際員工的敬業度從 20% 提高到 40%。 這將改變商業資本—以及世界的發展。
解決方案
無論您是管理執行委員會、客戶團隊領導、部門經理還是分行或商店，管理的解決方案都是發揮每個團隊成員的最大潛力，建立高度合作並驅動團隊與客戶優勢取得成功。 這是經理人的工作。
解決方案蓋洛普突破性的研究發現，優秀的管理者需要有不同的做法
偉大的管理是一種輔導行為，而不是一種指導和管理行為
蓋洛普最著名的領導力研究其中之一個突破，是基於對 1 億位員工訪談的分析，最高敬業度的團隊和持續不敬業的團隊之間有整整 70% 的差異，都只是來自經理人行為的影響。
運行高績效和高發展的文化確實是有成功秘方。
關鍵永遠都是經理人
我們在商學院或人力資源課程獲得的所有學習管理方法，包括使用評分表和差距反饋，給予員工彈性工作時間和免費餐點、食物都是很好的想法，但它們對敬業度發展無關緊要。這些活動與心理健康（降低壓力和倦怠）或 創造企業幸福感 之間幾乎沒有關聯，更不用說直接幫助客戶和股東的權益了。
關鍵永遠都是經理人。 請把它寫下來，因為至少對我來說，它很奇怪地很難記住。
有人會說，“我憑直覺知道這是真的。但我不知道它解釋了 70% 的敬業度變化，而且我仍然不知道該怎麼改善。”
蓋洛普研究提供的建議 Gallup’s Advice
1. 接受世界的新思想
就接受新世代的新意志吧。 蓋洛普發現全世界不管哪個世代，都想要一份好工作。 尤其是千禧一代，Z 世代就更是如此。他們實際上想要學習和成長。 關鍵是要解決“學習和成長”問題，而不是提供免費的福利品。
Accept the new will of the world. Gallup finds what the whole world wants is a good job. This is especially true for millennials and even more so for Generation Z. They actually want to learn and grow. The key is to address the “learn and grow” not the free stuff.
2. 導入教練文化
宣佈您正在將您的文化管理，由管理轉變為教練文化。 這是另一個遊戲規則改變的里程碑。
Announce you are transforming your culture from administrating teams to coaching teams. This is another game-changer. 聯繫優勢教練
3. 企業如何進行教練對話
你會遇到一個問題，管理者或經理人他們會說，“我們喜歡這個想法……但教練對話應該怎麼進行？”而你的答案應該是基於 “目標的對話”。 企業教練對話的成功秘方，是如何管理目標，包括設定與進展、以及如何贏得客戶。基於優勢發展的教練與培訓
You will get a question — they’ll say, “We love it…but what should the conversation be about?” Your answer is “goals.” The silver bullet conversation is about progress on goals and winning with customers.
4. 我們正在改變一切
然後他們會說，“我從來沒有接受過教練培訓，也不知如何極大化的發揮每個人的潛力，更不用說團隊了，我到底該怎麼做？” 管理者可以告訴他們：“我們正在改變一切。我們正在構建轉型教練工具和教練輔導課程，讓您重新獲得技能並重新成為一名經過輔導的優勢立基經理人。我們將教您培養人才，通過極大化每個人的優勢，並管理最小化他們的弱點或盲點，就像培養獲勝的教練影響出色的球員和任何運動團隊一樣。”
They will then say, “I have never been trained to coach nor maximize the potential of an individual let alone a team — how exactly do I do that?” Tell them this, “We are changing everything. We are building transformational tools and a coaching course to reskill and restart you as a certified strengths-based manager. We are going to teach you to develop people just like a winning coach develops a great player and team in any sport — by maximizing their strengths and minimizing their weaknesses.”
每個人都會需要改變
每個人都會在這個過程經歷改變，包括你的生活與工作幸福感。當您的團隊和員工在工作和生活中贏得更多成就與幸福。 您的客戶和股東當然也會如此。這需要由企業執行長 CEO 主導的轉型。 而你就是主場的教練。Everybody’s life will change — including yours. Your people will win more at work and in life. Your customers and shareholders will too.This is a CEO-led transformation. You are the Head Coach.
by | | 部落格
企業領導者是績效和彈性組織的成功關鍵
然而，組織往往習慣用主觀且帶有偏見的方法來選擇人才發展計畫
蓋洛普的領導教練實踐方式，能夠讓您利用基於 50 多年領導行為研究所得出的科學方法，來發展領導者、經理人與團隊，從而對組織產生積極的影響，並在市場干擾的環境中做出維持公司發展的正確決策。
Gallup’s Leadership Practice equips you to use a scientific approach — based on more than 50 years of studying leadership behavior — to put leaders in place that positively influence constituencies and make decisions that sustain your company through market disruptions.
概述
無論發生甚麼樣的市場干擾，只有授權您的領導與經理人才能讓行動變得有效率。
當意想不到的變化發生時，即使是最好的領導策略也會失敗。
但我們相信，創造成功的因素不只是領導者使用的策略。
蓋洛普主張當領導者在困難時期，如果每一日都能將團隊凝聚在一起，並有所需要的才能、經驗和發展計畫，就能做出正確決策。
領導能力是天生的才能，也是後天需要鍛煉培養的。
因此，我們使用多元的融合型教練方法，結合對目前領導與團隊的分析、相應的發展計畫、準確預估未來的人才需求，為您的組織創造一個永續的未來。
組織效能
當領導者能有效地影響員工時，組織才能展現效能。
- 不到十分之二的員工強烈同意其組織的領導層與組織的其他成員能進行有效溝通。
- 不到十分之二的員工強烈同意其組織的領導層使他們對未來充滿熱情。
- 小於四分之一的員工強烈同意他們的績效是透過一個能夠激勵他們做出出色工作的方式來管理的。
蓋洛普的領導能力
我們的領導能力架構是圍繞着領導力方程式而構建的，可幫助您的組織通過建立頂尖人才管道、識別優勢、經驗和提供專注發展計畫來鍛煉未來領導能力
天賦 x { 關鍵經驗 + 專注發展 } = 領導能力
建立人才
要在任何組織中獲得高績效，首先要由識別和選擇頂尖的領導人才開始，就是天生在領導角色中追求卓越的人。人才為一個領導者如何取得成功提供了起點和資源。
蓋洛普的科學認證評估是基於數十年間對全球頂尖領導者的研究。 我們深入採訪評估了關鍵角色的天賦：包括執行者、經理人和運營領導者的天賦能力。蓋洛普的人才數據可以被使用在接班者計劃、人才評估、行政主管培訓、團隊效率等以製定領導策略。聯繫優勢教練。
關鍵經驗
關鍵經驗塑造了個人如何看待世界、他們知道甚麼、他們做什麼以及他們對身邊發生的特定事件的感受。
這些優勢管理教練的經驗為領導者提供了擴展和應用其才能的機會，影響了他們如何應對新挑戰和機遇，並使他們能夠做出更偉大的專業貢獻。
識別對組織成功至關重要的經驗，提供一個框架來實現目標，在職發展中，將產出更傑出的人力資源績效。
專注發展
透過領導力優勢教練，我們專注於加強卓越的領導行為，利用對商業問題的研究為領導者創造相關和及時的學習。
我們幫助領導者了解他們獨特的領導優勢，在整個組織和個人團隊中建立關係，並通過強大的願景、策略和文化促進企業範圍內的成長。
蓋洛普的一系列課程或出版品包括個人優勢領導力教練、團隊凝聚培訓、優勢領導能力工作坊以及一系列體驗式和課堂式的學習發展計劃。透過面對面與線上進行。
解決方案
如何建立公司的領導能力？我們的優勢領導力教練解決方案是基於數十年來的研究，並根據工作場所的變化進行優化。 我們一直在研究並通過分析來為我們的計劃提供信息。
我們的特色解決方法包括：
- 高潛力經理人發展計劃
- 領導者的體驗式學習
- 優勢立基主管培訓與發展
- 高效能領導團隊
- 領導者接班人教練
聯繫優勢發展教練與培訓
Building Exceptional Leadership for the Future
Leadership is more important than ever during a crisis. Right now, it is a mission-critical moment for organizations, a time to build strength at the top of the house that will ensure short-term stability and long-term success. For example, empowered individual leaders throughout an organization can find solutions to your most pressing challenges. Shoring up a bench of leadership talent reduces your risk of being caught out by events and changing regulations and restrictions. To become a successful manager or future leader, you need to know how to:
- Learn the Leadership Expectations as a manager
- Utilize Strengths for Developing Leaders
- Invest in the Right Fit
- Create your Leadership Development Strategy
1. Leadership Expectations as a success manager
Gallup’s Philosophy
It is important to link Competencies and Strengths to drive Performance. The process involves Define Expectations, Apply Strengths and then Aim Performance. To accelerate the process, companies need to find the right fit for the job first.
1. Build Relationships. Establish connections with others to build trust, share ideas and accomplish work.
2. Develop People. Help others become more effective through strengths development, clear expectations, encouragement and coaching.
3. Lead Change. Recognize that change is essential, set goals for change and lead purposeful efforts to adapt work that aligns with the stated vision.
4. Inspire Others. Inspire others through vision, confidence, challenge and recognition.
5. Think Critically. Seek information, critically evaluate information, apply knowledge and solve problems.
6. Communicate Clearly. Listen, share information concisely and with purpose, and be open to opinions.
7. Create Accountability. Hold self and others responsible for performance.
Leaders who score in the 75th percentile of the 360 assessment are twice as likely to be a top performer than those with average scores. Gallup’s “Seven Expectations” help organizations align each and every employee on the behaviors that define a high-performance workplace. They also help employees better understand how to tap their potential, become a better teammate and serve the purpose of their organization. Regardless of the role in workplace, each expectation is generalizable.
2. Utilizing Strengths for Developing Leaders
CliftonStrengths Assessment
More than 30 Million people have taken the CliftonStrengths assessment. Through the CliftonStrengths assessment, you can learn about your natural talents. Talent refers to a naturally recurring pattern of thought, feeling or behavior that can be productively applied. Strengths refers to the ability to deliver consistent, near-perfect performance in a specific task.
When you learn about your talents, it is more about working towards the talent and develop it into strengths to achieve performance.
Matching 5 Strengths to Expectation
Align top 5 strengths to one of the 7 Expectations such as to build relationship. Gallup will advise you on how to apply strength to meet expectation, what to look-out for and how to further develop the strengths.
Leader Learning Journey
1. Strong Communication plan
2. Understanding of the key expectations
3. Measuring performance on key expectations (360 Evaluation Test)
4. Individualised journey of action areas using strengths
5. Ongoing application in job role
6. Measuring performance on key expectations (360 Evaluation Test)
3. Invest in the Right Fit
Having a right fit for the role
It will increase speed, productivity & precision, Longevity & Attendance. Organizations that hire the top 20% of candidates benefits from 10% higher productivity, 10% lower turnover, 20% higher sales, 25% fewer unscheduled absences and 30% higher profitability.
The wrong hire can be costly. Not only do you have to spend money to hire and train a replacement, but employing that bad hire means you missed out on the potential performance of a star.
Investing in a strategy to hire and engage employees who have high talent pays off, boosting customer engagement, revenue and profitability.
4. Creating your Leadership Development Strategy
Leadership Development Strategy
It involves building a strong foundation and having ongoing development.
Build a Strong Foundation
1. Start with Fit to Role
2. Develop Strengths
3. Aim Performance by matching expectations and strengths (360 Evaluation Result)
Ongoing Development
There are two types of ongoing development.
1. Match the expectations to Individual Development Plans (IDPs) to Assess Development and then realign IDPs based on feedback.
2. Match the expectations to Workshops, Coaching & E-learning to Individual Development Plans (IDPs) to Assess Development and then realign IDPs based on feedback.
by | | 優勢教練, 部落格
培養頂尖人才是昂貴的投資
想像一家擁有 5,000 名員工的中型公司，並假設其中 5% 被視為高潛力領導者（通常稱為 HiPos）。 在2018 年的一份報告顯示，大多數公司平均花費 4,000 美元和 39 個小時來培養這些高潛力領導者。這將在你最優秀和最聰明的未來領導者身上將轉化為大約 100 萬美元和 9750 小時的花費。
當人才帶來豐厚的回報時，這肯定是一項值得的投資——但這種情況很少發生。 Gartner 的研究表明，73% 的 HiPo 計劃沒有產生任何投資回報率，因為無論在這些計劃上花費多少金額，人才最終都會離開。
不幸的是，蓋洛普的研究證明，高才華而不敬業的員工離職率，與少才華、缺乏敬業精神的員工的離職率相當。
如果 HiPo 計劃無法產生收入或利潤，它就不值得投資。但蓋洛普的研究和我們與客戶的經驗證明，如果領導者進行六項關鍵的策略轉變，HiPo 計劃可以成為運轉良好的企業與人才雙贏模式。
關鍵1：從任命到客觀選擇
企業研究論壇的一項研究發現，73% 的全球頂級企業主要根據少數的主觀者任命（通常來自部門經理）來識別決定 HiPos 人選。
直接任命下屬來填補高潛力人才計劃是所謂的 “宜家效應” 的一個典型例子，人們重視個人幫助創造的事物，是一個認知上的偏見。管理人員可能會不成比例地高度重視他們親自培養的人，這不是一個嚴謹的人才評估方式。
事實上，個人偏好是不夠的，公司需要一種經過科學驗證的預測績效的方法。而且他們需要比現在更廣泛地使用它：如果一家公司的 HiPo 名單主要由來自其總部或前兩、三階管理層的領導者組成，那麼該公司就會忽略大量關鍵的運營人才和未來的領導者。
有才華的人並不總是長期僱員或在組織階級結構中最顯眼的人。
確定誰應該在名單上一樣重要的決定是誰不應該在名單上。 Delphi 方法是一種基於多輪審查和驗證的技術，由一個跨職能的顧問小組所領導，是一種有用的預測工具，可以幫助領導者建立一個一致同意的潛在人才最終名單。重點是，這些對話還應該經過嚴謹檢視、質疑和辯論，為甚麼某些人真的值得在名單上有一席之地。
關鍵2：從任命到試用
在 HiPo 計劃期間，組織通常會任命參與者執行與公司策略有關或其他重大項目相關的任務。這些作業是展示提案技巧的好方法，但不是真正的領導才能。
原因如下：如果該計劃的一個重要部分涉及向 “鯊魚幫” 式的高級管理評審團提出想法和任務，那麼領導者很可能會關注個人的表現和反應，而不是實質工作內容。如果他們沒有機會調查參與者任務中最有意義的部分：如何能理解他們的經歷和他們學到的東西。
一個更有啟發性的方法來揭露一個人的才能是給他們一個“突破性的經歷”。
應該仔細選擇試用，並在那個人有限或沒有接觸過的區域中進行。不論個人學到甚麼，即使任務失敗，他們也將從計劃中得到學習。
你已經知道這個人可以做甚麼；他們就是這樣被選中的。您還需要了解 HiPos 如何處理新經驗，以及他們如何利用所學知識應對未來的挑戰。畢竟，未來是不可預測的，我們學習到的可能比我們所知道的更為重要。
關鍵3: 從弱點到優勢
有的時候，人才計劃是圍繞著提升高潛力員工而建立的，檢視他們的弱點和 “機會”，並改進他們不完善的地方，肯定不是一個好的主意。修復弱點頂多能創造平庸，而專注於優勢發展會開發具有無限潛力的領域。
蓋洛普研究發現，基於優勢的發展可以幫助公司實現高達 19% 的銷售額增長、29% 的利潤增長、7% 的客戶參與度以及減少72% 的流動率。許多 HiPo 項目花費巨大，但對留住頂尖人才的影響不大，這可能是最讓人憂心的統計數據。
磨練優勢而不是修復弱點的真正好處，可以釋放真正的潛力。優勢發展是在人才計劃期間及之後，像是為每個參與者發展領導能力的指南針。冉冉升起的人才應該要能極大化利用他們的優勢來發揮他們的學習風格，領導者和導師應該利用他們的優勢來引導這一個旅程。蓋洛普發現，了解並利用自己的長處的人的工作敬業度是其他人的六倍。管理層在這方面若能發揮著作用，他們在團隊敬業度上至少會產生70%的影響力。
您的頂尖人才的敬業度，是企業無價的資產。
關鍵4：從關在教室裡到持續學習
領導能力發展計劃通常是實體和在線學習以及體驗式培訓的結合。 許多頂尖人才計劃在他們的培訓中增加了關鍵的體驗元素，例如討論、實地考察或在其他公司的學習課程。 這是很好的體驗，但很快就會被忘記。
當 HiPo 回到工作生活的現實時，即使是密集、高能量和豐富的為期五天的實戰學習，也會在很快淡出他們的記憶。 研究表明，人們在離開教室六天后會忘記 77% 的知識。 參與者需要使用 30 天、60 天和一年的計劃將他們的學習與日常工作聯繫起來，並明確定義反思他們所有學習的結果。
蓋洛普研究發現，高才華而不敬業的員工離職率，與少才華、缺乏敬業精神的員工離職率相當。
管理層可以提供大部分的支持，他們最了解項目參與者的貢獻如何可以極大化。領導人是提供持續反饋和指導的最佳人選，並幫助頂尖人才將他們的學習直接應用於展現績效中。
關鍵5：從孤立的路徑到共享的旅程
也許 HiPo 計劃中最吸引的部分是與一群頂尖人才一起學習。強烈的群體意識和共同目標能鼓舞和激勵人心，如果沒有它，這旅程可能會顯得制式和孤獨。參與者和執行者有時會趁機創建自己的社群，在未來可以依靠這個群體來進行學習和理解他們的集體經驗。
有才華的人並不總是長期僱員或在組織階級結構中最顯眼的人。
因此，如果有人認為像《飢餓遊戲》那樣運行 HiPo 計劃，讓頂尖人才爭奪杆位。會對管理產生長期影響，這是錯誤的觀念。頂尖人才可能非常有競爭力，但是競爭是要面對外部、針對組織的突破，而不是內部競賽。隨著世界趨向遠端作業，學習變得更加虛擬，點對點網絡學習，針對特定業務挑戰的“駭客馬拉松”，可以為這一共同旅程創造更多機會。而非損人利己的競賽訓練。
關鍵 6：從在地到國際化
在高度連結的世界中，領導者需要具有全球思維，因此跨國公司的 HiPo 計劃通常包括來自世界不同區域的參與者。但是擁有全球思維不僅僅只是表面象徵，儘管這對多樣性很重要。全球思維是無國界的，在快速全球化和相互依存的世界中學習，對於在快速變化、發展充滿活力的未來，對組織具有準確的觀點至關重要。這是 HiPo 學習課程的重要組成部分。
一個有效的計劃應該培養對世界的好奇心，熟悉不同地區的不同行為，能學習不同地區相互交流的方式，有文化敏感性、多元文化基本培訓、並熟悉社會文化趨勢。目標應該要鼓勵更廣泛的世界觀，並真正讚揚種族、背景和文化取向的多樣性。麥肯錫的研究證明，專注於工作場所文化和團隊多元化的公司，超越競爭對手的可能性會提高 35%。這使多元化和全球思維成為高潛力人才和企業的重要策略。
再次强調，在一個日益充滿活力、競爭和脆弱的商業環境中，企業留住頂尖人才。它與任何業務策略一樣重要。設計一個浪費金錢、時間和人才的計劃太容易了，而創造一個以正確方式成長、管理和培養頂尖人才的旅程並不是那麼困難。
領導者應該盡可能多地關注發展他們的 HiPo，就像他們處理業績的增長和業務需求一樣關鍵。人才發展是一項幾乎可以立即獲得回報的投資，具有無法想像的長期增長潛力。比起無法留住人才的培訓計劃，在你的公司，在你身邊，關注對公司寶貴的資源更好的創造工作幸福感，對企業將更有好處。閱讀原文
by | | 優勢教練, 部落格
作者：RYAN PENDELL
• 世界上優秀的經理人分享如何成功帶領和駕馭變革
• 經理人在員工的生活中扮演著獨特的角色
幾乎在商業成功的每個層面，經理人都會有關鍵性的貢獻。從創造多元文化、包容性到生產力和員工敬業度，經理人在員工的工作生活中都扮演著獨特的角色。
蓋洛普的分析證明，經理的品質對團隊敬業度影響度高達 70%。
然而，大多數經理人是根據他們曾經遇到的經理人（可能是好的也可能是不好的管理者）—— 或他們頭腦中關於 “領導力” 是什麼的刻板印象，來學習如何成為一個經理人。
從全球敬業組織中的傑出經理人那裡了解是什麼造就了最佳的經理人?
每年，符合獎勵標準的蓋洛普客戶組織都會被邀請申請 蓋洛普傑出工作場所獎。作為該申請流程的一部分，他們被邀請提名該組織中的最佳經理人，將有資格獲得這項蓋洛普年度經理人獎。
今年夏天，我們與年度經理人決賽入圍者進行了會談，詢問他們如何領導、管理應對工作場所的變化以及如何培養成功的團隊。以下是討論歸納的一些要點：
1. 能連結公司目標與個人和團隊行動力
幾乎每個組織在今日都面臨巨大的變化，從管理變革到新的競爭者、再到顛覆性技術的需要。一位在醫療保健行業的經理人解釋了她如何領導變革：
“如果每個人都明白我們為什麼需要這樣做——不僅僅是因為我們的主管要求我們需要這樣做或那樣做——他們就更願意做出改變。”
只有十分之四的美國員工強烈同意公司的使命或宗旨讓他們覺得自己的工作很重要。這意味著大多數員工至少有點不確定他們的工作該如何適應“大環境的需要”。因此，當進行重大變革時，許多員工缺乏動力。最終負責建立起這種聯結的是經理人的領導力。
如果經理人不知道為什麼他們的團隊需要做某事時，他們應該向領導詢問任務或項目背後的目的。
如果你的領導者不給你一個理由怎麼辦？
“一直問，直到你得到一個理由！”一位經理笑著說道。 “優秀的領導者應該善於提問並有思辯的能力。”
2. 關注並重視團隊其他人的意見
變革需要創新。但是，經理如何才能激發員工創新呢？
如果你了解你的團隊，你就會知道誰是創造性的思想家。你必須讓每個人都發言並表達他們的意見。
剛上任的經理人常常覺得他們必須是提供所有答案的人。但實際上，向員工尋求想法來解決問題以提高績效，是體現經理人信心的表現方式。
成為成功企業，每個層面都需要經理人的貢獻
只有三分之一的美國員工強烈同意，他們在工作中的意見似乎很重要。當經理人認真對待員工的意見，並採取行動時，該員工會感到受到尊重、與團隊有聯繫並投入團隊目標。當然，鼓勵好的想法將可以改善營運結果。
即使您無法對計劃進行更改，意見被主管聽到，仍然會有很好的感受。
3. 用真誠坦率的教練方式來領導您的團隊
一位經理人描述了他們如何在工作場所建立安全的工作文化：
每天早上我們都有一個安全的聚會空間。我會問，‘有什麼事情發生嗎？‘ 我們創造了一種文化，大家可以說我們搞砸了。每個人都知道我們是一個團隊，我們將共同努力解決這些問題。”
只有通過誠實的交談才能實現持續性的進步。重要的是，優秀的經理人提出的問題會降低防禦性。與表現不佳的員工打交道時，經理可能會問：“你現在的工作有什麼樂趣？還有什麼不那麼有趣？”
員工的回答可以為經理人提供線索，比如遇到挑戰或障礙，而不會讓員工覺得自己在被審問。
4. 每週與每個團隊成員進行一次有意義的對話
大多數經理人意識到溝通很重要。但是，當您的團隊大部分在家裡工作或經常出差時，該如何運作？
一位成功的銷售經理人描述了她的日常業務：
即使不是每天、但至少每週，我也會通過電話與他們交談。我們銷售代表在做著非常艱鉅的工作，因此我們必須確保他們保持高度的參與度。
其他優秀經理人也表示他們每天或每週，會與團隊成員聯繫。這在大多數工作場所中出奇地罕見。蓋洛普發現，只有 20% 的美國員工強烈同意他們在過去六個月中，與他們的經理人分享工作中該採取的步驟以實現目標。
只有通過誠實的交談才能實現持續性的進步。通常，關鍵是管理問題——這意味著每個人和團隊需要學習和改變，才能真正解決管理上遇到的問題。
然而，這些教練對話並不總是圍繞著完成的工作。經理人應該提出讓員工可以暢所欲言地談論自己，坦率地分享他們的願望和挫折的機會。
如果經理人不習慣，他們可能會感到不舒服。這就是為什麼大多數經理人需要效的培訓才能使教練對話產生影響力。
5. 通過將工作與每個人的天賦聯繫，激發員工的動力
一位從事工程工作的經理人描述了他喜歡成為主管的原因：
我真的認為當你和一個人到認識到某種程度時，你會發現什麼會觸動他們，什麼會讓他們興奮——例如獲得下一個訂單，擊敗競爭對手，解決一個難題——你能藉此點燃他們的動力。
優秀的經理人對員工的內在動機感到好奇，這是高績效的關鍵。您的員工喜歡認識新朋友嗎？掌握新技能？與團隊建立聯繫？成為團隊支持者？
為了激勵您的員工，弄清楚如何讓員工感到興趣的工作方式，來創建工作內容，將對企業表現產生正面影響。
當然，您需要深入了解員工。發現他們關心什麼，他們覺得什麼有趣，他們討厭什麼。觀察什麼工作項目類型可以激發他們靈感，並幫助他們找到類似的工作。
6. 認可和獎勵傑出的表現
一位經理描述了她第一次開始領導員工並管理工作場所的變革時所做的事情：
我一開始是財務部門的主管。公司裡的人並不覺得這個部門的人在企業裡是重要的，但他們確實重要。我向他們展示了這個角色的重要性，和他們對公司的影響。在三到四個月後，就有員工來到我的辦公室，告訴我這對他們產生了多大的影響。 ”
有多少員工工作多年，從未覺得自己很重要？只有十分之三的美國員工強烈同意在過去 7 天內，他們因工作出色而獲得了認可或表揚。
如果您是一名帶領著士氣低落員工的新上任經理人，您可能需要一些時間才能發現這種氣餒的根源。你必須向他們表明你尊重並且重視他們。您必須能夠認可並慶祝成功——即使它們起初很小。即使沒有其他人相信你的團隊，你也必須——鼓勵你的員工，並經常這樣做。這些都是一個優秀經理人應有的特質。
7. 像一般人一樣關心你的員工
很多經理人提到，作為成功的經理人意味著需要思考超越工作場所的事情：
當員工的孩子或父母生病時，你就在那裡陪伴。我認為很多管理層以外的人都沒有意識到我們對員工生活的影響，我們需要幫忙處理工作之外的所有生活經歷
另一位銷售經理人描述了她的最初的願景：
我一開始就致力於我的團隊……我想幫助他們建立最好的生活
這就是人生。生活會直接影響到工作績效。出於這個原因，經理需要了解員工的生活。經理應該在適當的層面上了解員工生活中正在發生的事情。他們在買房子嗎？收養孩子？清理地下室淹水的狀況？
歸根結底，經理人的工作是極致地發揮員工的優勢。但優秀的經理人會找到獨特的方法來讓員工適應、調整和適合角色，以適應員工的需求。微小的調整可以對員工熱愛工作的程度產生很大的影響。並且僅僅知道您的經理人關心您與工作敬業度有很強的相關性。
8. 讓發展明日之星成為你的工作首要目標
當我們詢問優秀的經理人關於他們明年的首要任務是什麼時，有幾位提到：
接班人計劃
讓員工晉升
培養其他經理人
辨別可以接班的明日之星
很明顯的，他們的注意力都集中在以下幾個問題：誰有潛能成為未來的領導者，我該如何讓他們做好準備？
糟糕的經理專注於過去—這是無法改變的歷史。一般的經理專注於當下—手頭的問題。但是最好的經理關注未來—未來的成功是什麼樣子的樣貌？
優秀的經理將自己視為教練，培養員工在長期發展時能無限制地發揮他們的潛力。
使用蓋洛普優勢識別發展基於優勢的工作文化，員工敬業度明顯高於全球和美國的平均水平。準備好讓您的組織更上一層樓了嗎？詳細了解蓋洛普認證優勢教練課程。
當成為一名優秀的經理人不再優秀時，請考慮以下事項：
• 與蓋洛普合作，探索我們的經理和團隊領導發展解決方案。
• 閱讀這是經理人的見解，這些見解將為您的經理提供加入“世界級”經理圈所需的信息。
• 建立高度發展的工作場所文化是由敬業度驅動的——而敬業度是由經理驅動的。閱讀蓋洛普關於員工敬業度的觀點文件。
作者：Ryan Pendell 是蓋洛普的工作場所的科學研究作家
by | | 優勢教練, 部落格
未來領導：成功經理人核心能力
在疫情期間，領導能力比以往更顯得重要。對於組織而言，這是一個關鍵的時刻，在這個時候，最適合企業內部鍛煉實力以確保短期穩定性和長期的成功。此時，組織中被授權的領導者，可以找到您最緊迫挑戰的解決方案。
鍛煉具領導才能的團隊經理人，以減少企業被意外事件以及不斷的環境變化的法規和限制，造成營運管理的風險。
從蓋洛普的研究分享中，您將獲得：
- 如何定義領導人的期待
- 如何使用個人優勢成為稱職領導者
- 如何投資發展合適的管理人選
- 如何創造個人領導力發展計畫
1. 如何定義領導人的期待
蓋洛普研究哲學發現，為了提高工作績效，工作幸福感，如果能將關鍵核心能力和優勢聯結，清楚明白成功經已人的期待，有意識使用優勢，將有助於達到目標績效。為了有效呈現人員發展流程，公司需要首先找到適合的工作人選。
7個領導核心期待能力
為了精準的協助企業與個人發展，在過去的70 年裡面，蓋洛普研究了超過1400 萬名員工、2000個企業組織、60個國家、20個產業、研究559個職業角色、匯總360個工作需求、35個獨特需求和7個核心能力、這些構成了7個經理人成功的核心能力。
- 建立關係。與他人聯繫以建立信任，管理情商，分享想法並完成工作。
- 培養人才。通過優勢發展，明確的期待值，鼓勵和指導幫助不同世代的工作人提高效率。
- 引領變革。意識到改變至關重要，在VUCA世代為改變設定目標，並進行有針對性的努力，以適應工作願景。
- 激勵夥伴。通過願景，自信心，挑戰和認可來激勵他人。
- 創新思維。尋找相關資訊，嚴格評估信息，應用策略知識並解決問題。
- 溝通清晰。傾聽的能力，溝通分享目標，簡明扼要地共享信息，不帶偏見、無歧視的觀點。
- 當責能力。讓自己和其他人對能對表現負責。
在企業360度的評估當中，以上7個能力表現排名75％的領導者，成為傑出成功的領導者機會，是平均得分領導者的兩倍。
透過蓋洛普優勢教練探討 Gallup 的 “七個經理人核心能力” 與優勢測評幫助組織將每位員工的核心能力發展、高效能職場表現的行為建立成功的一致性關聯。它們還能幫助員工了解，如何更好的使用優勢潛力，成為更好的團隊，並實現組織的目的。
無論在工作場所中您扮演什麼樣的角色，您會發現每個核心能力的期待值，在所有角色中都是類似的。
2. 善用優勢成為領導者
全球目前已經超過2500萬人進行了蓋洛普 CliftonStrengths 克利夫頓優勢測評。通過 CliftonStrengths 評估，您可以了解自己的天賦，指的是可以有效應用、自然而然反復出現的思維，感覺或行為模式。優勢的展現指的是在特定任務中提供一致，幾乎完美的能力。當您了解自己的天份才幹時，需要持續鍛鍊，才能並將其發展為實現績效的優勢。
前5項的優勢與經理人核心能力的關係
如何運用前五項優勢，來發展的七項領導人的核心能力，例如建立關係？蓋洛普 Gallup 的個人報告與優勢教練，將為您提供精進的優勢建議，說明如何運用天賦來達到期望，需要注意的盲點以及如何進一步發展天賦優勢。
成為領導人的學習，是一個循環精進的旅程：
- 清晰的目標與溝通計劃
- 了解7個成功經理人核心能力期待
- 根據7個經理人核心能力來追踪表現（如360度評估）
- 使用優勢來展現領導人核心能力
- 持續性地使用優勢
- 根據7個期待值來持續追踪表現（如360評估測試）
3. 投資合適的人選
如果選才的時候找到適合的人選，把對的人放在對的位置上，將產生許多正面的影響，列如提高速度，生產率，精準度，敬業和出勤率。企業若能聘用前20％具核心能力的候選人，組織將受益於產能提高10％，離職率降低 10％，銷售額提高20％，缺席降低25％以及利潤提高30％。
雇用不當本身就是很高的成本。其中來自於要重新僱用與培養人才的成本、與顧客的融合滿意度，業績跟利潤，同時會對品牌經驗產生負面的影響。您不僅需要花時間金錢聘請和培訓替代人員，而且聘用不適合的員工，意味著您錯過了成功工作人的精彩表現。
投資使用優勢發展策略來強化經理人的核心能力，將直接提高客戶忠誠度、員工敬業度，企業收入和組織利潤。
4. 創造 IDP 個人發展計畫
個人發展計畫包括建立堅實的基礎，並不斷地持續發展。幾個重要步驟：
1. 從選擇對的人適應角色開始
2. 認識發展天賦優勢
3. 通過核心能力期待值和優勢發展來實現績效（可以搭配360度評估結果）
兩種幫助企業經理人持續發展的方案與步驟：
1. 認識天份優勢，參與結合探索經理人天賦特質與期待的優勢教練或研討會
2. 將成功經理人核心期待值與個人發展計劃 IDP 搭配以評估發展
3. 根據反饋重新調整 IDP 個人發展計劃評估發展，持續根據反饋重新調整 IDP
Building Exceptional Leadership for the Future
Leadership is more important than ever during a crisis. Right now, it is a mission-critical moment for organizations, a time to build strength at the top of the house that will ensure short-term stability and long-term success. For example, empowered individual leaders throughout an organization can find solutions to your most pressing challenges. Shoring up a bench of leadership talent reduces your risk of being caught out by events and changing regulations and restrictions. To become a successful manager or future leader, you need to know how to:
- Learn the Leadership Expectations as a manager
- Utilize Strengths for Developing Leaders
- Invest in the Right Fit
- Create your Leadership Development Strategy
1. Leadership Expectations as a success manager
Gallup’s Philosophy
It is important to link Competencies and Strengths to drive Performance. The process involves Define Expectations, Apply Strengths and then Aim Performance. To accelerate the process, companies need to find the right fit for the job first.
1. Build Relationships. Establish connections with others to build trust, share ideas and accomplish work.
2. Develop People. Help others become more effective through strengths development, clear expectations, encouragement and coaching.
3. Lead Change. Recognize that change is essential, set goals for change and lead purposeful efforts to adapt work that aligns with the stated vision.
4. Inspire Others. Inspire others through vision, confidence, challenge and recognition.
5. Think Critically. Seek information, critically evaluate information, apply knowledge and solve problems.
6. Communicate Clearly. Listen, share information concisely and with purpose, and be open to opinions.
7. Create Accountability. Hold self and others responsible for performance.
Leaders who score in the 75th percentile of the 360 assessment are twice as likely to be a top performer than those with average scores. Gallup’s “Seven Expectations” help organizations align each and every employee on the behaviors that define a high-performance workplace. They also help employees better understand how to tap their potential, become a better teammate and serve the purpose of their organization. Regardless of the role in workplace, each expectation is generalizable.
2. Utilizing Strengths for Developing Leaders
CliftonStrengths Assessment
More than 30 Million people have taken the CliftonStrengths assessment. Through the CliftonStrengths assessment, you can learn about your natural talents. Talent refers to a naturally recurring pattern of thought, feeling or behavior that can be productively applied. Strengths refers to the ability to deliver consistent, near-perfect performance in a specific task.
When you learn about your talents, it is more about working towards the talent and develop it into strengths to achieve performance.
Matching 5 Strengths to Expectation
Align top 5 strengths to one of the 7 Expectations such as to build relationship. Gallup will advise you on how to apply strength to meet expectation, what to look-out for and how to further develop the strengths.
Leader Learning Journey
1. Strong Communication plan
2. Understanding of the key expectations
3. Measuring performance on key expectations (360 Evaluation Test)
4. Individualised journey of action areas using strengths
5. Ongoing application in job role
6. Measuring performance on key expectations (360 Evaluation Test)
3. Invest in the Right Fit
Having a right fit for the role
It will increase speed, productivity & precision, Longevity & Attendance. Organizations that hire the top 20% of candidates benefits from 10% higher productivity, 10% lower turnover, 20% higher sales, 25% fewer unscheduled absences and 30% higher profitability.
The wrong hire can be costly. Not only do you have to spend money to hire and train a replacement, but employing that bad hire means you missed out on the potential performance of a star.
Investing in a strategy to hire and engage employees who have high talent pays off, boosting customer engagement, revenue and profitability.
4. Creating your Leadership Development Strategy
Leadership Development Strategy
It involves building a strong foundation and having ongoing development.
Build a Strong Foundation
1. Start with Fit to Role
2. Develop Strengths
3. Aim Performance by matching expectations and strengths (360 Evaluation Result)
Ongoing Development
There are two types of ongoing development.
1. Match the expectations to Individual Development Plans (IDPs) to Assess Development and then realign IDPs based on feedback.
2. Match the expectations to Workshops, Coaching & E-learning to Individual Development Plans (IDPs) to Assess Development and then realign IDPs based on feedback.
by | | 部落格
面對疫情不確定的挑戰，優勢觀點學院 StrengthsBusiness 創辦人 Viya Chen 使用 VUCA 這個美國的軍事模型進行外在與內心世界的綜觀，結合 Points of You 視覺化教練工具，在 International Coach Federation ICF 2021 年國際教練周：渾沌挑戰的時代 Defying Challenging Times，透過創意性策略方案來展望烏卡 VUCA 2.0 的未來。暫停後，在彩虹的彼端我們將遇見希望。祝您平安寧靜。
獻給您馬友友 Over the Rainbow
Somewhere over the rainbow way up high. There’s a land that I heard of once in a lullaby. Somewhere over the rainbow skies are blue. And the dreams that you dare to dream really do come true. Someday I’ll wish upon a star. And wake up where the clouds are far
Behind me. Where troubles melt like lemon drops. Away above the chimney tops. That’s where you’ll find me. Somewhere over the rainbow bluebirds fly. Birds fly over the rainbow.
Why then, oh, why can’t I? If happy little bluebirds fly. Beyond the rainbow. Why, oh, why can’t I?
在彩虹彼端某處，高高的雲朵上，那裡有個我在搖籃曲裡聽過的國度，在彩虹彼端某處，天空如此湛藍，所有你敢做的夢，最終都會實現，有一天我會向星星許願，然後在遙遠的雲朵之上醒來，在這裡麻煩都會像糖果般融化，在比煙囪頂端的更高更遠的地方，你會在哪裡找到我，在彩虹的彼方，幸福的青鳥飛翔著，鳥兒們飛過彩虹。
然後呢？為什麼我不行呢？如果快樂的小小青鳥可以飛越彩虹到達彼方，為什麼，為什麼我不行呢？
獻給您馬友友 Y0-Yo Ma / Alison Krauss 的 The Wexford Carol 祝您平安
Voliatility 波動性
在疫情、地震、颱風、海嘯等天災後，由於供應鏈中斷引起價格波動，雖然這是短暫的事件，但也帶來一定的干擾甚至對經濟、就業、民生產生負面的影響。
當環境快速變化發生時，企業也需要更快地做出決策。這意味著需要更有彈性的處理市場分析，戰略計劃，營銷策略，財務計劃，人力資源以及相關之間的所有議題。
領導人需要擁有強大的市場敏銳度，可以快速執行決定，要俱有快速獲得資訊的能力，才可以依靠他們過去的經驗，來幫助做出有助於市場發展成功或生存的選擇。
Uncertainty 不確定性
高度的不確定性，意味著領導者需要能夠隨著環境的變化，進行策略計劃以適應環境。由於科技的進步，競爭對手越來越容易開發甚至模仿你的產品。自媒體也對品牌形象或營銷產生舉足輕重的影響力，此外，科技、大數據或互聯網也帶來替代性產品或人的服務。
能夠制定並遵循嚴格策略計畫的日子已經一去不復返，取而代之的是靈活性和對變化的高度敏感性，才能確保企業品牌推動成功。
敏感靈活制定計劃的能力，來自多年的經驗，以及對正在發生的事情的銜接與了解。
複雜性 Complexity
複雜的環境不僅需要技術知識，還需要經驗和對組織的複雜性，以及關係組織決策結果的深刻理解。最經典的例子就是跨國企業，面對不確定的市場環境、匯率變動外，還要因應政治對經濟的衝擊，可能是政策的助力，或是阻力，大都無法預測。企業在不同的國家經營，需要應付多元化的營商環境，包括法規、關稅、文化等。
對市場的敏銳度，意味著對企業組織中的的不同功能都要有一定的了解，團隊的合作跟信任，這將有助於不同部門相互理解組織角色在多變時代的複雜性。
模糊性 Ambiguity
當很難看到正在發生的事情時，團隊合作重要的是能夠一起感知正在發生的事情。當你要開拓新興市場或非核心事業時、進入一個不熟識的範疇，每一步就像在迷霧中前進，一剛開始不會看到清晰的路徑，要前進，只有先踏出腳步探索。
能夠對正在發生的事情進行感知，或具有“膽識”，只有對那些對業務已經有深入了解的人才有可能發生。在不確定的時期，擁有較敏銳商業頭腦的人，會發現自己比沒有，或幾乎沒有商業頭腦的人，具有更大的導航能力與前進的動力。
VUCA 2.0 Coaching Module
你對目前的了解或未來期待為何？你如何預測行動的結果及其影響？
Step 1:
VUCA 我的烏卡事件？我發現了什麼？
衝突系列：
VUCA 是帶我們進入下一個境界的時刻
Step 2: Vision
我的願景？
是我們展現自我極致的時刻
Want 在烏卡結束後我的期望是什麼？
Step 3: Understanding
察覺我的機會與阻礙?
生命真正發生改變的時刻
Shift 轉換的歷程又會是什麼？
Step 4: Courage
我的勇氣與膽識要邀請什麼進入我的 VUCA 2.0?
我的價值觀、優勢與潛能
Checkup 盤點我的內在?
Step 5: Agility
如何保持敏捷動能？
看見當下，允許我存在、體認生命發生的時刻
Invitation 要邀請什麼進入我的生命？
透過 Points of You 的網上工具卡片根據不同提問，以蓋牌或開牌方式，進行 VUCA 教練模型，可以用來進行檢視企業、團隊與個人的願景、使命或任務
選擇接下來的 3 個行動
- 接下來 24 小時要做的是什麼？
- 接下來一週要做的是什麼？
- 接下來一個月要做的是什麼？
by | | Points-of-You
by | | 優勢識別
StrengthsFinder #26 – Maximizer 完美呈現，精益求精發揮潛在優勢，追求卓越
Maximizer – Influencing Leadership Domain
完美特質的人能夠發揮潛在的優勢，精益求精，追求卓越。有完美特質的人，如果能夠鍛煉一種能力，呈現不解釋的才叫從容，不執著的才叫看破，不完美的才叫人生，那麽完美主義的人才能真正享受完全的自在。
具有完美天分的人會追尋精益求精，好還要更好，他們致力於追求非凡，專注於發展個人的優勢，以此激勵團隊中的每一個人，達成卓越的成就。對他們來說他們的對手就是自己、我們團隊，我們的昨天或是我們的今天。
具有完美天份的人，能夠專註於優勢，做好弱點管理，他們要求質與量同時兼具，他也希望投資報酬率不管在時間或者是精神上，都能夠產生極大化的回報。如果別人覺得他們吹毛求疵，又不容易滿足的時候，怎麽辦呢？要如何管理這樣子的盲點呢？
- 首先具有完美天賦的人，要經常跟他的精神導師，教練，學習典範，或者是你的管理者交流，以此來拓展尋求洞察的能力，開放性的建議，跟心靈的啟發，都有助於提升成果
- 學習加強你的技能，追求新的知識，找尋精進的方法，並且時時鍛煉自己的能力，達到純熟的境界。
- 跟別人解釋你為何要多花這些時間發展優勢，而不太花時間去補強弱點的理由，這就像優勢識別一樣，弱點其實是需要管理的，花時間鍛煉，發展優勢才能夠幫助自己或其他人，實現盡善盡美的目標。
不成熟的完美類型者所表現出的盲點是，可能對於弱點或者是表現比較差的人，顯得沒有耐心，可能會過度要求或者是苛責能力比較弱的人。而成熟的完美類型者，能夠對於自己的天賦特長，心懷感恩，同時協助其他能力比較不足的人。
完美類型的人，他們追求符合甚至超越卓越的標準。而競爭類型的人，他所追求的是第1名的榮耀，完美的人他的對手是自己，而競爭類型的人，他的對手是其他的人。
在文藝覆興期間，意大利的雕刻家米開朗基羅用了許多年的時間，完成了舉世聞名的大衛像石雕，當朋友問他如何將大衛像雕琢得如此栩栩如生，他只是輕描淡寫的說，大衛本來就在這一塊大理石之內，我只是將不屬於大衛的石頭鑿掉罷了。
你想一想，成功並非要改頭換面，脫胎換骨，而是將缺點一塊塊鑿掉，還原本我潛能。如果有完美特質的人，可以看到大衛在大理石內，幫助他，把不屬於它的雜質去除掉，如果能夠讓天賦優勢用在其他人的身上，這將是一個多麽有意義的特質。
知名的管理顧問亞倫巴克提出了決策的5C概念，對於追求完美決策的管理者來說，是一個可以運用的5個重要元素:
第1個C是 Considering 思考，在面對不確定的因素時，人們常常會猶豫不決，此時你要以｢如何｣做開頭，來幫助你果斷思考，比如說，是不是要修理機器這樣關閉性的問題，我們將它改成開放性的問題-如何修理機器，問題是以｢如何｣開始之後，就能夠進而帶出很多可能性，也許你會接著問，如何讓機器運作正常，如何維持產能，如何重新安排進度，如何創造競爭力等等，｢如何｣作為思考的開端，將激蕩產生源源不絕的正面解決方案。
第2個C是 Consulting 咨詢，在單獨決策的過程當中，有時候會有一些一廂情願的想法，有可能考慮不周或是過於武斷的風險，做決策的過程我們必須咨詢兩種人，一種是能夠促進我們對問題進一步思考的人，第2個就是實際進行工作的執行者或者是你的部屬。
能夠促進你思考的人，也許是你的長官，是公司內部的同事或者是外部顧問，好朋友等等，根據他們的專業，經驗以及能力來支持你做決定，幫助決策過程能夠加分。更重要的是如果能夠把相關受到影響的人員都包含在咨詢對象裏面，你的決定就更有說服力。花時間讓別人知道你的思考邏輯跟想法，是一個能夠獲得支持的方法，你的部屬或是同仁也不會陽奉陰違，扯你的後腿。
第3個C是 Committing 承諾，承諾是決策的核心價值，因為承諾標識目標並確認責任，承諾的強度將決定決策最終是否成功，一個人做決策時具有多少承諾的決心，能影響周圍的人感知你的意志力，然後根據他們的觀察，決定是不是要支持，是不是要執行，或者是認真執行到何種程度。
第4個C是 Communicating 溝通，事情經過咨詢決策之後，再溝通就會相對的容易，如果你能夠通過溝通，告訴你的團隊，執行這個決策的理由，就能夠加強政策的說服力，讓你的決定跟其他人有關，也才有機會落實。
第5個C是 Checking 檢討，美國教育學家羅倫斯彼得說過，如果不知道要去哪裏，最後可能會去一個莫名其妙的地方，避免讓決策流於抽象的意識形態，只有靠客觀的檢核，才能夠避免過程當中隨性所至產生的偏差，具體掌握目標跟實際狀況之間的差距，有意識的改善縮減之間的距離，才能夠對實現目標有直接的助益。
5C不是決策的步驟順序。在有限的時間之下，如果能夠同步進行多個考量，兼顧效能跟效益將帶我們避開非理性的錯誤判斷。完美是一種自然而然產生的思維模式、思考行動和溝通的方式，這是一種影響力，一種感召他人的力量，可以啟發他人，鼓舞他人，喚起人們心中的熱忱，想象一下如果有朝一日具有這種熱誠的人，不再是少數的員工，而是人群中的大多數，有更多的人懂得如何啟發別人鼓舞別人，熱愛自己的工作，更有創意，工作效率更高，當人們對於工作跟生活滿意的時候，就能夠擁有開放的心態接受新鮮的觀點，擁有可以持續成功的動力。
Why do people with strong ‘Maximizer’ trait seek constant improvements and transformations?
People with strong ‘Maximizer’ traits focus on being ‘extraordinary’. They place a strong focus on personal development in order to stimulate personal and group excellence. People with such traits are adept at identifying both strengths and weaknesses. They value both quality and quantity, and being a ‘maximizer’, they seek to pursue the maximum return on any investment.
為甚麼具有完美天分的人，追尋精益求精，好還要更好？
他們致力於追求非凡，專注於發展個人優勢，以此激勵個人或團對達成卓越的成就。
他們能夠專注於優勢，作好弱點管理。他們要求質與量同時兼備。具有完美天分的人，追求投資報酬率的極大化。
找到熱情其實方法很簡單，就是在做任何事之前就先問自己一句，為什麽？為什麽我要做這件事？為什麽這件事對我這麽重要？徹底想明白，將容易發展出符合個人價值觀的行為準則，就是做什麽，知道為什麽才會知道怎麽做，找到了為什麽每天早上起來都能夠清清楚楚的知道自己為什麽存在的原因，能夠鼓舞別人、啟發別人、讓每個人都能夠投入自己有熱情的事情，如果你的身邊環繞的這麽多值得讚賞的好人，追求完美特質的人才有可能實現目標。
悲觀主義的人往往說的是對的，可是改變世界的卻是樂觀主義者，微軟的比爾蓋茲想象出了一個世界，在那個世界裏電腦可以幫助人們發揮出最大的潛能，他的想法實現了，現在他想象的未來世界中，沒有病毒疾病，或許這個想法有一天也會實現，如果他知道該怎麽做的話。
成為一個凡是從問為什麽開始的完美實踐者，你的願景夢想，想象力的活躍，才有可能讓這個世界變得更好，完美特質的人除了是一個有影響力的夢想家，也需要有實踐家的能力或搭配，才能夠把想法變為現實。
by | | 優勢識別
StrengthsFinder #27 – Positivity 積極蘊含正面樂觀的能量，充滿愉悅的感染力、活力充沛
積極的人蘊含正向樂觀的能量，活力充沛，充滿愉悅的感染力。馬克吐溫說鼓勵自己最好的辦法就是鼓勵別人。印度詩人泰戈爾說過，不管是順境也好逆境也好，人生就是一場對種種困難無盡無休的鬥爭，一場以寡擊眾的戰鬥。我們不埋怨誰，也不嘲笑誰，不需要羨慕任何人，在陽光下燦爛，在風雨中奔跑，做自己的夢，走自己的路，改變自己人生的人永遠是自己。
為什麽具有積極天分的人，別人對他將做的事情感到振奮? 他們樂觀進取懷抱希望，熱愛有趣的事情，他們的激情意志具有向外輻射的傳染力。他們精神昂揚，所做的事情總能讓別人同感興奮，他們能激發周圍的人發揮創造力和懷抱希望。與積極的人為伍會讓我們覺得生命更加美好。他們追求自由地經歷生命的喜悅及戲劇性，也看重生命達到極致圓滿的價值。
如果積極類型的人想要竭盡所能地幫助別人，卻發現所用的方法適得其反，甚至讓人覺得想法過於天真時怎麽辦呢？有三項行動方案：
第一，對於積極的人來說，鼓勵別人可能是你最大的樂趣來源，不要低估你可能對他人產生的正面影響力。
第二，制造一些團隊的活動，通過活動慶祝同事跟組織的成功。
第三，避開消極負面的人，他們會讓你消沈，相反的尋找那些和你相同能量，能感受到世間喜悅，互相激勵激發動能的夥伴。
不成熟的積極類型者，愁苦的人讓我心煩，所以我避開他們。成熟的積極類型者，讓愁苦的人因我而快樂。
積極類型的人尋求的是心情輕松自在，而分析類型的人，心情傾向嚴肅謹慎。
有個小女孩在早餐的時候看見爸爸愁眉苦臉，悶悶不樂就問他說：爸爸，我看報紙上有一個報道說，態度積極的人做事情效率比較高，而且身體也比別人健康，你同意嗎？爸爸回答:那當然正確，所以我每天都要保持積極的態度。女兒又問:爸爸那你今天為啥不告訴你的臉也要保持積極的態度呢？爸爸聽了女兒的話，臉上再度展現歡顏，並且對女兒說:親愛的女兒，你提醒了爸爸要言行一致。
著名的心理學家威廉詹姆士說，我們快樂是因為我們微笑，而並非因為快樂而笑，意思是說行為往往能夠影響我們的心態，所以選擇積極的行動至關重要。要保持正面積極，首先要練習消除生活中的小否定，我們的潛意識是不喜歡改變的，潛意識有時會說服自己不相信某些客觀事實，你甚至可以稱它是世界上最大的說謊者，它會誤導你對自己能力的錯誤看法，你在潛意識裏塑造的負面心態，而他又把這個錯誤加註在你的身上。
Positivity – Relationship Leadership Domain
Why are people talented in the Positive theme able to get others excited about what they are going to do?
People exceptionally talented int he Positivity theme have contagious enthusiasm. They are up heart and can get others excited about what they are going to do. They are optimistic, hopeful, and fun-loving. They can stimulate others to be more productive and hopeful. Everyone feels better about life when they are around. They need freedom to experience the joy and drama of life. They value living life to its fullest.
為甚麼具有積極天分的人，能讓別人對他所將做之事感到振奮？
他們樂觀進取，懷抱希望，熱愛有趣事物。他們的激情意志具有擴散傳染性。他們精神昂揚，也能讓別人對他要做的事同感興奮。他們能激發他人發揮創造力和懷抱希望。與他同在，每個人都覺得生命更加美好。他們需要能自由的經歷喜悅和生命的戲劇性，他們看重生命達到極致圓滿的價值。
如何喚醒你的潛意識，而且對他說我挺好的，我真的相信我堅持相信，如果你以積極的態度與潛意識說話，假以時日你的潛意識就會被說服的，原因在於你現在給他的是積極正向思考，換句話說，你對潛意識說了實話，然後潛意識會開始將事實回報給你。這個練習會加強一個信念，就是沒有任何障礙是克服不了的，讓潛意識正向積極的有效方法，就是消除我們稱之為小小否定的慣性思考，這些小小的否定，出現在一般的言談當中，每個看起來都不怎麽重要，但是這種否定心態的總體效應，將會負面的控制你的心智。
如果你仔細觀察自己說話的習慣，你會發現你可能會說出像這樣子的話：我恐怕會遲到，或者是我擔心會爆胎，我不認為我能夠做那件事，或我有那麽多的事情要做，我永遠無法完成這個工作。如果事情的結果不如理想，可能又會說：看吧，正如我所料。若是在天上看到有幾片烏雲，你就會憂愁的說，我覺得一定會下雨。當然這些都是小小的否定，大的小否定比小的小否定更有力量，千萬不要忘記大樹是從小小的種子開始長出來的，如果言談當中充斥著大量的小否定，他們便會進入你的心智，而且讓人驚訝的是它會大規模的不斷累積，在你還沒有註意的時候很快的長大。我們要有意識的而且習慣的去處理小否定，把他們從我們的語言慣性中清除幹凈，消滅小否定最好的方法，就是能夠從容的對每件事情說出真相，積極思考，當你持續堅信事情會往順利的方向進展的順利，比如，你能夠做好準備工作，就不會發生爆胎。或，你能夠準時到達，展開會議，就會有好的結果。你的語言就會帶領正向的效果讓好的結果發生，事情也會進展順利。
擔心或者是否定，就像搖椅一樣搖來搖去，你哪裏也去不了，像前進的汽車一樣，只有幹凈的引擎才能夠產生力量。同樣的，沒有負面思考的心智，才能夠產生正向的行為。也就是說，純凈的心靈可以產生力量，要清理你的思維，給自己一個潔凈的心靈引擎，是我們前進最重要的動力。大部分的障礙常常都是心裏的障礙，若要克服障礙，秉持著不相信失敗的哲學生活，就必須先在潛意識裏培養出積極思考的模式，相信處理障礙的方法，會被你的心態所影響。實際的困難就會有實際的解決方案，你可能會反對說，我的障礙不是想象出來的，這是真實的，但你面對障礙的態度卻是來自於心理的過程，你怎麽看待障礙，就會決定你如何處理這些困難，如果你認定無法去除，這不可能去除它，如果你認為你不能，你當然不能，如果你堅信障礙，並不如原先設想的大，並且采取可以去除障礙的實際方案，你才有機會去除眼前的障礙。
正向積極的態度，如何運用在工作方式以及領導的方法呢，這裏有4個方案：
第一，首先要建立正向積極的環境，如果你所處的工作環境能夠因為互相影響，帶來正面動能，透過互相鼓勵以及支持，當有負面的障礙或者是情緒出現的時候，一個正向積極的環境將帶來互相鼓舞的力量。
第二，相互協助彼此成長，建立雙贏的人際關系，正面積極的人會希望不只是單方獲勝，而是雙方都能夠從這個工作以及互助的方法當中，獲得建立雙贏的人際關系，讓彼此之間正面積極的成長。
第三，自己跟部屬都能夠清楚的理解工作意義的重要性。工作的目的不只是來自於薪資的獲得或者是工作的必要，而是來自於更大的動力，就是為什麽我要做這件事，這件事真正的原因以及價值在哪裏？當我們能夠明白工作的目的，就能夠有能力跨越障礙。
第四，提升內在的動機，將能夠有自我驅動的能量、保持活力充沛、並處理外在的障礙。這些方法都是在職場中經常討論的方式，唯有主管願意以身作則，才能建立正面積極的企業文化。可以問自己你在做什麽的時候，會感覺到雀躍期待而且開心，然後想想自己以後想要做什麽，認清楚我是誰，思考自己的感受、想法、價值觀，你重視的事物，你的夢想、目標以及自己的使命，這幾個問題可能過於抽象而無法理解，但事實上當我們知道我們是誰，我們可以怎麽樣，通過努力把自己最好的那一面展現出來，我們就能夠行事果斷，充滿了正面積極的能力
by | | 優勢識別
StrengthsFinder #28 – Relator 交往親密的信任關系，相信人與人的交往互動、貴在知心
Relator – Relationship Building Leadership Domain
交往是親密的信任關系，相信人與人的交往互動貴在知心。林肯說過:「人生最美好的經驗就是與他人的友誼」。每一個人都需要有人跟他開誠布公地談心，一個人盡管可以十分英勇，但是，他也可能十分孤獨，友誼的光芒像磷火，四周漆黑的時候更會顯得閃耀，人與人之間的相識貴在相知，人與人之間的相知貴在知心，我們有了朋友才會顯現出生命的價值。
為什麽具有交往天賦的人能享有跟別人親密的互動關系？跟朋友一同努力完成目標的過程中，能夠帶給他們深切的滿足感，交往特質的人樂於結交朋友，互相了解，他們為所處的環境帶來社交的深度跟透明度，具有交往特質的人，他們喜歡1對1的互動，看重緊密，關懷，成熟的關系。也許他們認識很多人，也能夠跟形形色色的人建立關聯，然而他們願意更加了解身邊親近的朋友，享受成員交情非常深入的小圈圈關係。
如果交往類型的人想要拓展關系，讓他的社交圈更大的時候要怎麽做呢？有三個行動方案：
第一，在一個由信任的朋友組成的團隊中，你有較高的表現，所以嘗試尋找一個有友情激勵的工作環境，太過制度化的組織會限制你的表現。
第二，展現你對朋友的信任，進而影響他們更能信任他人，讓你成為組織內學習的模範。
第三，無論多忙也要跟朋友保持聯系，他們是你的動力燃料。
不成熟交往類型的人，處在一種固定朋友群中讓他感覺舒適，成熟的交往類型者，帶給朋友群體舒適感。
交往類型的人想要多了解已經認識的人，而取悅類型者想要認識更多的人。
每一個人在這個社會中都是一個獨立的個體，但是我們又渴望與他人建立親密的關系，親密關系是幸福生活的重要泉源。我們要如何能夠跟其他人建立更深層次的關系呢？
第1，朋友是麻煩出來的，找點小事情去麻煩別人是搭建人脈的小技巧，很多人觀念上有個誤解，認為麻煩他人會造成對方困擾，不是一件好行為。而父母從小總是教導我們凡事情都要自力更生，自給自足。不求他人好像就是做人的最高境界了。但是真誠坦率的朋友關系是透過麻煩鍛煉出來的，如果你主動請求別人幫你一些小忙，通過這些互動行為有助於信任關系的養成跟關系的深入。
第2，朋友是聊出來的，敞開自己內心柔軟的一部分，跟朋友分享內心真正關切的問題、疑慮跟擔憂，像是子女的教養問題，對健康的擔心，對老人家的關心等等，都可以作為跟別人分享的話題。遇到困擾的事情也可以找朋友諮詢意見，比如說事業發展的方向，公司老板同事的溝通之道等等，打開內心分享彼此的酸甜苦辣，可以建立更深的感情。
第3，深層次的交往，從深度了解對方、彼此啟發開始。首先我們對人要充滿好奇心，有意願和誠意去探索一個人的本質特性，了解一個人真正的激情，動力，愛好，以及他看重的人和事。每個人的內心都希望得到別人的關註，感受到自己的重要性。提出啟發性的問題，能讓對方知道你真正想要了解她，也在乎他。虛應敷衍的寒暄無法建立更深刻的交往、關系及連接。
第4，真誠的提供對方幫助，是增進親密關係重要的一環。能為別人提供服務，朋友自然而然會更深的交往。為對方創造價值，不僅僅是把陌生人變成熟人，也是讓泛泛之交轉化為親密朋友的觸媒。不從自己的利益出發，真心誠意的幫助他人，才能夠交到真正的摯友。
第5，做真實的自己，表達而不是去表現自我。一個人身上最有吸引力的地方，除了熱情就是真誠的力量。做真實的自己，透過自我表達讓對方了解自己，建立更深厚的關系。如果只是單純的表現自己，以博取他人認同，這樣的行為無益於關系的增進。了解自己的優缺點，展現真實的自己，帶給我們真正的力量和自信。
Why do people with stronger ‘Relator’ traits find satisfaction in close relationships with others?
People with strong ‘Relator’ traits love to build close and strong relationships with others. They enjoy working hard with a fellow friend towards a shared goal, and feel extremely satisfied when they succeed. Relators want to know their closest friends, and be known by them. They value one-on-one interactions, and enjoy close and deep relationships where both parties are mutually caring. While people with such traits might know many people and have many acquaintances (due to their ability to relate with all sorts of people), they usually tend towards having a small group of close-knit friends.
為甚麼具有交往天分的人能享有和別人緊密的關係？
交往主題突出的人愛好與別人建立緊密關係；樂於和朋友一起奮鬥達標。
他們發現和朋友一同努力完成目標的過程中能帶給他們深切的滿足感，他們樂於結交朋友互相了解。他們為所處環境帶來了社交的深度和透明化。
他們喜歡一對一的互動，看重關懷，成熟的關係。他們願意更了解身邊最親近的朋友。也許他們認識很多人，也能和形形色色的人建立關聯。然而他們依舊會有一個小圈圈，裡面成員的關係交情非常深入。
說話的藝術是建立信賴關系重要的技巧，為了跟其他人建立互相信賴的關系。需要學習溝通技巧，可能有人會發現，花了很多時間解釋，可是對方卻無法理解，或者是聽對方講了一堆，結果自己還在霧裏迷惑，會讓說的人覺得很煩躁，聽的人感受到厭煩。無形的壓力就會漸漸產生，這種溝通的隔閡每天都在發生，對於不擅長溝通的人來說，常常會有不說點什麽，炒熱氣氛好像這樣做是不行的，或者是會想我似乎應該說點什麽有趣的話，讓對方感覺到興趣，這種自我中心的思考邏輯，往往會是溝通上的障礙。確實在聚會或者是跟朋友相處的時候，聊天的趣味性可以熱活氣氛，讓其他人感覺到你的活力，也能夠放松自己的情緒跟壓力，但是快樂或有趣，並不是建構信賴關系的原則。要跟對方建立信賴關系，必須深刻記住的溝通技巧，那就是，聆聽、觀察以及模仿。
傾聽是溝通技巧中很重要的一點，看似非常簡單，要能深刻做到卻是需要練習，重要的原則是要把對方要說的話，聽到最後。在日常生活當中有很多對話的機會，但是對於對方說的話，我們了解到了什麽程度呢？我們是不是會根據自己的意見中途奪取說話權，只說了自己想說的話呢，順著對方要說的話接著表達自己的意見，在聚會的時候可能會產生活絡的氣氛，讓談話更加順暢。但對於有事情要找你商量，或者是要尋求建立信賴感的人來說，被打斷的談話會讓他的心裏感到無形的壓力，如果你希望知道他想說的話，最好的方式就是不要打斷他，先聽到最後，不過有的時候，可能會出現又臭又長的說明，不但浪費時間，還會讓人不明白話裏的重點，這個時候適當的切入一句問話，所以你想說的是什麽什麽嗎？用這樣的方式來了解對方中的重點是一個很重要的溝通技巧。
第二，如果沒有被要求的話就不要給意見，聽了對方的訴苦，會有一種我如果不說點什麽可能對她不見得有幫助這種想法產生，所以提供了建議或者是安慰的話，這樣子的對話模式傾向於發生在男女關系當中，因為男生相對的比較喜歡論述，可是女生只是會覺得只要有人聽我說說話，我並不是真正想要獲得什麽意見，有時候只要說，哦，原來是這樣，真是辛苦你了，這樣子的話會讓找你來商談的人得到心理上的滿足，這樣子也就夠了。
第三，不要過度否認對方的意見，當對方的價值觀跟我們不同的時候，可能有的人會回答我覺得這樣子不對，我不這麽認為等等，這種否定對方意見的話，這樣會讓對方的談話意願變得很低。先聽完對方想說的話，不要用自己的想法否定或者是剝奪對方談話的意願，等她全部說完之後，再說出你的建議，是比較好的做法。
溝通的技巧很重要的是觀察，首先要尋找你們相似的地方，面對可能個性、興趣跟自己完全不同的人，有些人會有不安或緊張的情緒，若發現自己跟對方的共同點，就可以拉近距離，開始萌生安心以及信賴感，所以跟其他人見面最重要的就是尋找共同的要素，有時候其實加一點點就可以了。專心聽對方說話可能發現你們念的科系是接近的，有同樣的興趣或者是住在同一個城市，兩個人間的關系關聯再不起眼，只要有一點點共同性，作為橋梁就可以拉近彼此的關系。在對方談話中要找到共同的元素，最好的方法，就是通過提問，妥善的引導對方自由自在的發言。
其次取得互相信任的溝通技巧是模仿，有幾個技巧，第1個動作的模仿，比如你的身體的語言，他喝咖啡，你隨著他喝一口，這樣子相同的動作要自然不做作，第2是通過聽覺學習的模仿，就像鸚鵡一樣通過聽覺傳達訊息，比如對方說暑假的時候我們去夏威夷玩，你就跟他說全家去夏威夷玩了，當對方說上個月我買了新車你就跟他說，啊，你買了新車啊，通過模仿的方式讓對方順利的，把他想傳達的信息完成，這樣子的溝通就非常的完美。
第四，呼吸一致，通過觀察對方肩膀胸部腹部，你知道對方呼吸的節奏。一致的呼吸，不著痕跡的跟對方建立聯系，當這個呼吸的節奏一致的時候，你會很不可思議的跟對方產生信賴關系的連接。同時配合對方的價值觀，學會這個技巧，將可以建構強力可信賴的人際關系，比如有人說人生不是為了工作而工作，或者是，我認為金錢不是萬能的，或我也不想過著長壽，可是卻很平淡的人生，而是想要活得豐富精彩，像綻放的煙火一樣，這樣子的語言傳達的是對方的價值觀跟信念，如果你有同感，你就很自然而然的會產生互相信賴交往的互動關系，練習掌握這些溝通技巧，你將能擁有互相信賴、建立交往關系的主導權。
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StrengthsFinder #29 – Responsibility 責任盡忠職守、一諾千金、勇於任事，一肩挑起重擔
有責任感的人盡忠職守，一諾千金，勇於任事，能夠獨立奉獻，願意一肩挑起重擔。英國首相丘吉爾曾經說過，高尚偉大的代價就是責任，責任是對自己要去做的事充滿熱愛。一個人如果沒有熱情，將會一事無成，而熱情的起點正是責任心，為什麽具有責任特質的人，容易得到他人信任，相信交託給他的事情一定使命必達？責任是一個執行能力，因為他們天生的價值觀註重誠實，守信，忠貞等原則，強調言行一致，說到做到的美德，是值得信賴的工作夥伴。
有責任感的人看重自己，尊敬他人，能夠信守承諾，身體力行，贏得別人的信任和讚賞，會讓他們感到自在滿足。但是想象一下，你周圍是否有一種責任感很強的人，對於別人的求助一向來者不拒，大小事都攬在自己身上，以至於惶惶終日一刻不得閒，最後弄到自己身心俱疲，也得不到別人的感激。這就是責任感可能有的盲點，是必須有意識有技巧的善加管理。
有三個行動方案可以管理背負太多責任的盲點：
第一，要跟明顯紀律或是專註特質的人合作，有紀律的人能創造架構，而專註的人知道什麽是核心的目標，這兩種人可以幫助責任特質的人走在正確的軌道上，避免負擔過重。
第二個行動方案是隨身攜帶行事曆，在承諾新的任務之前，先翻開你的工作清單，檢視未完成事項，避免衝動允諾。
第三，在工作領域或日常生活中要經常提醒自己並練習拒絕別人的藝術，英文有一句片語 Put the monkey on your back，想像一下一隻猴子背在你的肩膀上會有多難過呀，不要承受你無法負擔的責任。
不成熟責任類型的人，即使在做正確的事情，也會覺得有四面八方的壓力向自己襲來。成熟責任類型的人在做正確的事情時，感受到的是發自內心的喜悅。責任跟行動是兩種不同對比的特質，責任類型的人認為，如果無法把事情做對做好，那麽就不要做，執行能力是很重要的關鍵。至於行動類型的人相信，試試做一點事情總比什麽事都不做來得好，行動類型的人是從行動當中學習，透過行動來發揮他對周圍的影響力。
Responsibility – Executing Leadership Domain
Why do people trust those with strong ‘Responsibility’ traits to get things done?
People with strong ‘Responsibility’ traits take ownership and are greatly committed to the promises they make to themselves. They believe in stable values such as honesty and loyalty, and value the respect of others. As a result, people around them find them to be highly dependable individuals, as they keep their promises and follow through on any commitments they make. They feel most comfortable when others around them trust them.
為甚麼具有責任特質的人，別人總是信任他能把事情做好？
責任主題突出的人在心理上對自己的承諾負責。恪守穩定的價值觀，例如誠實和忠誠。
他們獲取別人的心理肯定，因為他們必定說到做到，他們是值得信賴的。
他們看重並且尊敬他人、信守承諾，並且身體力行。別人對他們的信任感，會讓他們感到自在。
責任類型的人把事情做對做好，為最終的結果負完全的責任，就是所謂的當責Accountability，近年來許多財星500大的企業紛紛把當責，列入企業的使命和價值觀中，哈佛商業評論的前總編輯史東甚至表示當責將成為未來10年的商業熱門用語，谷歌的全球副總裁李開覆則說，當責是最新管理理念的全新方位視角，責任是一種自我察覺的意識，也是一種美德，是一種能力。一種精神，更是一種品格。責任就是對自己可能並不喜歡的工作，依然無怨無悔的承擔，認認真真的做對做好。
微軟公司，將當責列入企業6大價值觀之一，他們認為當責就是說到做到，為所做的承諾負起責任，不論對同事、員工或是顧客，事業夥伴以及股東都一視同仁負責到底。成熟當責的價值觀，指的就算是發生難以預料的事情，導致承諾無法兌現，有當責的人還是能夠做出應變方案，誠實面對，找出解決方法，把事情做對做好。一言蔽之，當責就是矢志完成承諾，為最終結果負起完全的責任，從另外一個角度來看，在當責文化的熏陶之下，工作者將不會沈迷在沒有功勞也有苦勞或者是雖敗猶榮，只問耕耘不問收獲的情緒泥沼當中，在當責制的管理之下，重要的是要能夠交出成果，交不出成果就是失敗。《當責》一書的作者張文隆在文章裡提到責任有三個等級：
第1個等級是官僚，官僚的人只關心自己的工作方式，不在乎客戶需要的成果。
第2級是負責，有責任感的人會確實執行被交付的責任，以及對自己所定下的承諾並產出結果，不過通常不會願意承擔額外的過失責任。
第3級就是當責，不只是交出結果，常常會提供超過意料之外的滿意。比如說送車進廠保養維修，通知取車時發現車廠已經將你的愛車清洗打蠟一番，這時候對於車廠服務品質的期待便會大大加分，我們可以說當責的人看責任的角度是從顧客的角度出發，而不僅只是照著工作流程表逐項勾對。
奇異公司前任的執行長傑克威爾許在《致勝》這一本書說過，商場上不管是什麽狀況，如果你把自己視為受害者，你只會自取其敗，這種態度會斷了你所有的出路，甚至會讓你的職業生涯陷入死亡的漩渦。大衛‧迪利（David Dealy）和安德魯‧湯瑪斯（Andrew Thomas）在《當責式管理》（Managing by Accountability）書中所言，人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的，也正「因為人類的本性，我們才有了當責。」
當一個負責任的人，極致的發揮它的特質，執行交付他的任務，這種執行能力將為企業及個人帶來極大的成長，責任感的人在面對任務時可以思考，哪些是你想要做的事，哪些是你有能力做的事，而哪些又是你必須做的事，想做的事可能是一年後或是5年後的目標業績或者較長遠的生涯規劃，人生目標等等，有能力做的事。衡量自己能力的承載量，在可負擔的範圍內全力以赴發展你的優勢，最後是必須做的事，是你現在必須解決的問題或是任務，你也可以把所有的任務分為長中短三個時間軸來做規劃，當你有個基本架構，就能明確的分配，讓行動更有效率。
如果某項任務剛好都是你想做、有能力做、必須做的事，毋庸置疑他一定是你最優先最重要的任務了，當這三者達到一致的狀態時，你的責任特質將帶給你最大的幸福感
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StrengthsFinder #30 – Restorative 排難高手，具有洞察問題、撥亂反正的回應能力
Restorative – Executing Leadership Domain
排難特質的人具有洞察問題，撥亂反正的回應能力，能夠先天下之憂而憂，後天下之樂而樂。
雨果曾說，上帝給人一份困難的時候，同時也會給人一份智慧，大部分成功的人並不是贏在起點，而是贏在轉折點，排難的人能夠看見問題，預防問題，解決問題。
為什麽具有排難天分的人，善於找出問題的起因，而且能有效的解決問題呢？當面臨困難時，排難的人樂於尋找解決方案，他們不畏懼繁瑣的問題，能帶給別人勇氣和創造力，他們的思維模式能夠清晰的看見問題，而且相信伴隨問題一定有解決的方法。
排難的人可能有的盲點是太過於關註問題，有時反而本末倒置，拘泥在問題的細節裏，而忘記完成更大的任務。這種容易被貼上喜歡找問題負面標簽的行為，是排難特質的人可以註意處理的盲點。有三個行動方案，可以使用：
首先要人盡其才，在工作中尋找適合自己的角色跟定位，最好是主要負責專門解決問題的部門，比如說，機械的故障排除，處理客戶的抱怨和問題等等。這樣的工作環境讓他們樂在其中，能力得到發揮。
第二是要讓自己喘口氣，明顯排難特質的人，有時候會過度自我挑剔，因為周圍都圍繞著問題，對自己當然也不會放過。
第三要能夠學習放手，讓別人解決屬於他自己的問題，排難特質的人往往自視甚高，認為問題只有自己能夠解決。最困難的時候，離成功也不遠了。但事實上，如果能夠鼓舞激勵周圍的人，一起排除困難，團隊將能夠達成更卓越的成就。
不成熟的排難類型者能觀察到問題所在，卻缺乏解決方案，或是沒有正確的動機去改正問題，成熟排難的人在察覺問題當下能對癥下藥，馬上解決。
排難類型的人是解決問題的高手，他們看到問題就能夠迎刃而解。而戰略類型的人則是規劃藍圖的專家。排難的人因為時常看到了難處或問題，所以有時不免也會感到挫折，當心灰意冷時候，要如何調整心態，有4個方法可以讓大家練習：
首先就是分散註意力，將註意力轉移到其他的事情，遇到挫折的時候，很多人都會沈溺於挫折的情緒中，有很長的時間走不出來，挫折就像一副灰色的眼鏡，改變了我們看待世界的方式，注意力轉移就像換戴各式各樣色彩繽紛的眼鏡，讓不同的視野轉化我們的心境，自然而然就產生了正向的影響力，提高處理事情的效率。排難需要理智，然而副作用卻可能是感性的挫折，這是一種糾結的情緒，讓我們沒有辦法思考，所以要有意識的練習分散註意力，將註意力由心情轉移到事情上。
第2個管理挫折感的方法是試著作自己擅長的事，在某件事上受到了挫折，如果懷著負面的情緒勉強繼續做，只會讓自己力不從心，更加懷疑自己的能力，這時候不妨改作其他擅長的事情，不僅可以淡化挫折感，也能提升信心。信心會帶來愉悅感，當我們有愉悅的心情時，再回過頭來處理之前的難事，說不定問題就迎刃而解了。
第3個方式是找人傾訴，其實受到挫折的人特別需要有理解他的人，能夠聽他傾訴，透過傾訴適當地釋放情緒，挫折的心能得到安慰。
第4個方法就是分析失敗的原因，自我調整，這個方法屬於比較理性的人才做得到，認真分析自己為什麽會受到挫折然後進行總結，慢慢從挫折中找到解決的辦法，如果能夠調整心態，就能夠面對挫折感，克服困難。
Why are people with strong ‘Restorative’ traits so good at identifying what went wrong and resolving it?
People with strong ‘Restorative’ traits are adept at dealing with problems. When faced with difficult situations, they bring courage and creativity to the table. People with such traits are capable of identifying what went wrong, and formulating the right solutions for them. They have a strong belief that any problem can be solved.
為甚麼具有排難天分的人，善於找出問題所在並且進而解決問題？
他們樂於尋找解決方案。當面臨困難處境時，他們能帶來勇氣和創造力。
他們具有問題導向的思維模式，並且相信問題必能解決。
如果你要有效的轉移對其他人困難問題的關註，可以學習欣賞式探詢的溝通方式，就是用欣賞的眼光去看待人際關系，或是遇到的挑戰，你會發現自己能夠為所處環境註入蓬勃發展的生機。當人們能夠看到彼此的長處，真誠分享他們的夢想跟心中的渴望，相互信任，並且通力合作，人們就可以創造一個正向發展的環境來共同面對困難。
所謂欣賞式探詢 Appreciate Inquiry，它的原理是轉換觀點，去收集各式各樣幫助我們成功的經驗，也讓我們找回了讚美別人的能力，這是一種讓人驚喜振奮，互相欣賞的過程，我們可以看到個人以及組織身上所蘊含的每一項優點，這是組織能成功進行積極變革的核心精神，欣賞式探詢是包含了4個D的循環模式，我們將一一來做分享。
第1個D是發現 Discovery，即使在困難的時候，我們還是有機會找出組織或是個人具備的優勢，透過確認過去跟現在有哪一些是成功的重要因素，讓我們能夠展現正面的能力。
第2個D是夢想 Dream，我們結合潛能之後，就可以發展更高的目標，比如公司的品牌存在的目的是什麽，我們這一生，活在這個世界所為何來，透過創造一個清晰的、以結果為導向的願景是我們必須追求的夢想，他讓個人組織或者是團體，從糾葛的困難當中，轉向更有價值，更加美好的未來。夢想提升我們的視野，激發我們的想象力，結合優勢能量創造動人的未來，在夢想的階段，優勢觀點結合期待，共同發展，成為積極的變革核心價值，我們有創造未來故事的能力，隨著未來的描繪更加清晰，將會產生更大的影響力，這是一個共同期待未來的美好時刻。
第3個Ｄ是 Design設計，我們盤點整理組織或者是個人所具備的各種條件，通過排列組合以及放大資源，成為積極變革的核心，在這個設計的過程中，可以回想我們有過的巔峰經驗是什麽，過濾哪些巔峰經驗可以成為今日成長的養分，我們要如何運用這些養分再創下一個巔峰。
第4個D是實現 Destiny，是你要達成的目的，在組織變革或是改善績效的過程中，我們都要非常確切的知道我們所要樹立的希望，達成的願景，有前瞻性的組織，可以預測即將面臨的挑戰或者是困難，透過實踐計劃的能力，架構解決方案，建構一個理想的未來。
欣賞式的探詢，有人也稱之為肯定性的探詢，是一種變革的管理方法，首先著重分析，探討我們成功的優勢是什麽，利用成功的巔峰經驗，著重問題，幫助我們排除障礙，欣賞性的探詢，能夠鼓勵員工之間積極性思考，產生互動連接的信賴關系，當你要跨越下一個考驗的時候，可以試著問自己幾個問題：
第1個問題，我甚麼事做得最好？
第2個問題，讓我成功的原因？可以運用在那些其他的目的？
第3個問題，我怎麽知道我的表現是傑出的？
第4個問題，為什麽這樣的目標值得我投入時間跟精神去達成？
通過這幾個方式發現問題，想象問題，設計問題以及提出問題，用積極的方式面對挑戰，排除困難，將讓組織跟個人的發展更加出色
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StrengthsFinder #31 – Self-Assurance 自信導航者，不確定環境中仍能跟隨內心的羅盤，勇往直前
Self-Assurance – Influencing Leadership Domain
自信的人會跟隨內心的羅盤勇往直前，愛因斯坦說自信是向成功邁出的第一步，海倫凱勒說對於淩駕命運之上的人信心是命運的主宰。為什麽具有自信天分的人，即使他們身處於不確定的外在環境當中，仍然擁有發自內在的自信，他們的內心像是一具羅盤，這信心羅盤讓他們相信自己所做的決定是正確的，對於管理自己的生活，掌握自己的命運，他們充滿了信心，有自信的人願意嘗試必須的風險，追求對其他人的影響力，而不是被人影響，如果自信類型的人流於自大驕傲，或過度自信時，怎麽辦呢？如何管理這些盲點？這裏有三項行動方案：
第一，與具有明顯戰略審慎或者是前瞻特質的人共事合作，一旦你聚焦於目標，結合合作夥伴的策略，願景以及審慎的方案，除非抵達終點，不然你不會輕言放棄。
二，尋找沒有法則可循的創始環境，無論是企業內創新，或者是創業，當被賦予制定很多決策的任務時，你能大展所長。
第三，對於並非自己熟悉的挑戰，卻要為策略做出最後決定時，事先可以咨詢別人的意見，增加自己多元的觀點。
未成熟的自信類型者，即使錯了也不會承認，這是自信肯定有的盲點，而成熟的自信類型者擁有開放確定的可能，能創造更高的確定性。
自信類型的人會追求確定性，而學習類型的人則是充滿了強烈的好奇心。
以下5個自信的要素可以幫助人們解決問題，變得更加的自信：
第1個自信的元素是要知道你的極限，有趣的是當你知道有什麽事是你不能做的，對於培養信心會是一個有意識的加分方式，比如說作為一個教練或者是導師，常常我們最大的難處在於認為我自己需要能夠跟任何人合作，能夠解決任何問題，但是隨著經驗跟時間的累積，你越來越了解哪一些人是你能夠合作發揮綜效的，哪一些人是你需要把他介紹給其他人，讓別人來為他服務的？當你非常清楚知道你不能做什麽的時候，你反而可以松一口氣，承認自己不能夠和所有的人一起合作，或者是接受你不能完成所有的工作，是一個巨大的信心的推助器。你不須要為面面俱到，什麽事情都可以完成而擔憂懼怕。很清楚的知道有什麽事自己不能做的，專註在可以勝任的工作把它發揮到極致，自然而然就會培養出信心，明白自己的脆弱，會讓自己更加的強大。
第2個要素是了解你的價值觀，價值觀是一種很重要的精神指標，當你知道什麽對你來說是至關重要的，在心中排定好價值優先順序的時候，你就可以把註意力集中在連接或者是發揮展現價值觀的這些事情上，把其他牴觸價值觀的事情，都拋在腦後，這是一個選擇的能力，不清楚生活工作或生命什麽是重要的，這種模糊會破壞你的信心，如果需要尋找別人的協助才能夠確定你的優先順序，這樣很容易喪失自己的自信。
第3個重要的要素是獲得技能，自信心通常跟你的能力相關，我們透過所能之事跟態度來展現對於其他人的影響力，所以能力跟自信的相連也是理所當然的，我們希望我們的領導很有信心，我們也希望他的自信心基於他的能力及知識，如果領導人的專業素養不足，領導力又不高，他就會缺乏信心，團隊也會因此感到不安。生活也是如此，當我們沒有足夠的技能，無論做什麽都會感覺到沒有信心，所以如何持續學習，掌握與時俱進的知識與能力，是建立自信心的一個重要元素。
第4個重要的要素是視他人如己，我們常常覺得自己不夠好，因為我們經常在做比較，總覺得別人比自己強，自己比別人更多不足之處，這種判斷夾雜個人主觀情感因素，看到的往往不是真實的現象，所以如何跳開自憐的視角，將他人視為自己，欣賞自己的特質，同時也接受其他人的不同，這對於信心有立竿見影的效果。
第5個要素是行動力，當我們知道什麽造成我們的信心低落，或者是有什麽機會可以幫助我們創造信心的時候，你要馬上去做，當你采取積極的行動，並且開始看到積極成果時，自然而然能夠提升自己的自信心。
接下來我們就來踏上一段具有行動性的英雄旅程吧，英雄與傳奇故事是世人喜歡流傳的神話，民間傳說後所發展推導出來的一個英雄故事的公式也受到廣泛的運用，無論來自東西方的英雄故事發展都有一個公式，主角通常是經過很多次的考驗之後才會獲得成功，許多的電影跟小說也用這個公式來發展劇情，你也可以思考，如果你要發展你自己的英雄旅程，如果你把你自己的過程透過這8個步驟來創造你的故事，這8個固定的流程包含了幾個元素：
第1個，稱之為使命，第2個是啟程、第3個面對困境，第四個導師，第五個惡魔，第六蛻變，第七解決問題，第八回鄉。
英雄旅程的展開，首先就是要發展出自己的使命，知道你這時候的使命是什麽，所以你也可以常常問自己，此時此刻你的任務或者是使命是什麽？
英雄旅程的第2步是啟程，為完成使命而踏上旅程，你可以問自己的是，我看到了我的使命，那麽我這個時候的機會是什麽？
第3個旅程是面臨困境，你會遭遇困難或者是阻礙，接受你的障礙面對困境，才有機會跨越。問自己，我遭遇的困難或者是阻礙是什麽
第4個部分是導師，你需要找到可以幫助你引導你解決問題的人或資源，可以問自己的是此時此刻可以影響自己的人事物，是什麽，他怎麽幫助我跨越困境？
在旅程的第5步是惡魔，這時我們好像快要成功時遇到反轉而遭受失敗，再度面對困境，要問自己的是此時最大的障礙，最大的困難需要超越的是什麽？
第6個旅程是蛻變，在失敗跟困境的考驗當中，你怎麽樣能夠自我成長，所以這個時候需要找到跨越難關，解決問題的方法。
英雄旅程的第7個階段是解決問題，跨越困難，達成使命的方法是什麽？你需要完成的課題為何。
最後一個流程就是要順利回鄉，成為英雄，發現新的使命，然後再踏上新的旅程，這個時候你的經驗跟你的心情又是如何？
How are people with strong ‘Self-Assurance’ traits able to remain confident even in the face of external uncertainties?
People with strong ‘Self-Assurance’ traits possess an inner compass that gives them the confidence to make correct decisions. They are confident in their ability to manage their own lives and to make decisions for themselves, while also willing to take any necessary risks. People with such traits are more likely to be the one influencing others, rather than being influenced by others.
為甚麼具有自信天分的人既使身處不確定的外在環境中，依然擁有發自內在的自信？
他們內心的羅盤能帶給自己信心，相信他們做的決定是對的。他們對於管理自己的生活，掌握自己的命運的能力深具信心。他們願意嘗試必須的風險。他們追求對其他人運用影響力，而不是被他人影響。
我們需要學習，如何把惡魔變成我們的導師，在現實生活中代表惡魔的事情，不只是被批評，被指責，被欺騙，這種讓我們失去信心的議題，也有可能是人際關系的破裂，因為黑天鵝事，件帶來的失業破產這一類的事件，無論哪一種困難，我們如果都用惡魔這一個名詞來替代，這就是使用隱喻的方法，一方面緩和負面的形象，也有助於我們快速重建信心，如果你能夠試著將我們剛剛提到的英雄之旅的故事流程，試著將你的過去塑造成為典型的英雄旅程，讓你在面對未來，看到的是充滿希望另一個新事業的開始，英雄旅程的故事還在繼續，唯一不能失去的就是你對自己的信心。
by | | 部落格
One of the most common challenges of working from home is boundary management. If you are new to working remotely, trying to balance home, family and work priorities may feel overwhelming. But with sufficient self-awareness and by using your innate talents and strengths-based planning, you can familiarise yourself with this new way of life, while staying healthy and connected at the same time.
To have a life of wellbeing, think about how you can leverage your strengths, using these tips to balance home life, family life and work life.
1. Manage expectations of yourself, your team and your family.
2. Create a routine and build an office environment at home.
3. Set achievable tasks each day and remember to give yourself a break.
4. Stay connected to your team, and mark out clear responsibilities and deadlines to manage projects.
5. Put in place the right technological groundwork, including computers, high-speed Internet, cell phones and shared drive.
6. Make sure you have a quiet place at home to communicate and collaborate effectively.
7. Be kind to yourself. No one is perfect at multitasking. Practice good self-care. Prioritize breaks during the day and set reasonable boundaries.
8. Stay connected with your social communities such as friends and co-workers, by meeting virtually for ‘coffee chats’.
9. Value yourself by valuing your time. Turn down last-minute and unscheduled conversations, especially if they’re not related to your priorities.
10. Plan and prepare meals or snacks in advance, while viewing it as another to-do task
As independent workers, many of us do not have managers to support us and give us a sense of normalcy and stability. We have to be our own managers. Look at your innate strengths to meet these new challenges. Even when we work remotely, keep your workers engaged and find new ways to connect while in isolation.
It is important that we now learn to adjust to this new work environment – because who knows, the homely workplace may just be tomorrow’s norm.
在家工作，生活平衡健康的方法
在家工作最常見的挑戰之一就是如何管理工作與生活的界限。如果您不熟悉在家或遠距工作的方式，那麼剛開始嘗試要平衡家庭生活，和工作卓越表現可能會感到不知所措。只要有自我意識，察覺時間管理的作法，使用與生俱來的天賦才能，並發展基於優勢的計劃，您就可以找到保持身心健康，與外界保持聯繫，並熟悉這種新工作生活方式的方法。
要能有生活工作的幸福感，可以想想自己的優勢如何幫助你，使用這些天份來實現家庭、生活和工作之間的平衡。以下是幾個重要原則：
1. 與自己，您的團隊和家人一起管理期望，創造和諧共識
2. 創建例程，在家中建立適合工作的獨立辦公環境
3. 每天設定可以實現的任務，記得要讓自己在任務間休息一下
4. 與團隊保持聯繫。對於管理項目的職責和期限有明確共識
5. 建立適當的硬體技術與基礎，包括電腦設備、高速網路，手機，共享檔案夾
6. 確保您有安靜的工作空間，將幫助與其他人進行有效的溝通
7. 對自己好一點，沒有人是完美的多重任務處理者。鼓勵讚賞自己
8. 與您的社交圈保持互動聯繫，習慣進行網路聊天，甚至只是虛擬的“咖啡聊天”，都能與同事和朋友保持親密關係
9. 在工作與生活間設定合理的界限，珍惜寶貴時間。如果不是緊急或優先任務，學習推遲臨時干擾與時間的要求
10.提前計劃和準備每天需要的三餐或點心，像安排其他任務一樣，
作為在家獨立的工作者，我們要學習不仰賴管理者來提供希望，信任，同情和穩定的環境。我們必須為自己的內在做好健康管理。查看您與生俱來的優勢，以找到新的力量，保持遠程工作者的參與，並在獨立的情況下，找到與團隊連接的方法。學習適應調整新的工作方式。
我們可以透過學習與練習，習慣在家工作的方式，因為，改變僅僅可能是開始。
by | | 優勢識別
StrengthsFinder #32 – Significance 追求留下典範，成為觀眾眼中關注艷羨的超級巨星
Significance – Influencing Leadership Domain
喬布斯說成功沒有捷徑，你必須把卓越轉變成為你身上的一個特質，這就像是身上的肌肉一樣，必須透過自我察覺和不斷的鍛煉。為什麽具有追求天分的人，他們希望在別人眼中有舉足輕重的地位呢？他們是天生的表演者，如果他們身在舞台的中央，聚光燈的聚焦處，他們會覺得滿足愉快。別人的看法，能夠激勵他們，並且他們也渴望被認同。
他們總想要把最好的一面展現出來，喜歡跟成功的人士相處。如果追求類型的人無法找到可以獲取他人讚賞的工作動機，這時候怎麽辦呢？
第1個行動方案是，運用視覺化的能力，想象你將留下來的豐功偉業，當退休的時候，你回顧這一生，做過的哪些讓世界變得更好的貢獻？
第2個行動方案是善用目標管理，成就和你所需要條件的清單，貼在你每天都看得到的地方。
第3個行動是聚焦於表現，跟你的工作夥伴分享理想和目標，就能夠讓你繼續為使命向前邁進，勇於任事。
未成熟的追求類型者，當他被聽到和看到的時候，他會感覺更好，未成熟的追求類型者追求的是一個感覺，而成熟的追求型類型者，追求的是一個表現。所以當他們被別人聽到和看到的時候，我會表現的更好。
追求類型者，希望能夠獲得讚賞，所以他們要做能得到讚賞的事情，而取悅類型者，他想要贏得別人的好感，所以他要追求贏得他人註意的魅力。
人類學的研究顯示長壽的時代即將來臨，所以對於不到50歲的現代的人來說，把自己平均壽命算在100歲的年紀應該不足為奇，如果你的平均壽命100歲，那麼以留下典範的前提來規劃人生的角度就會產生改變。20歲到40歲世代的青壯年，用30年的時間來規劃你的未來，這將會是很明智的做法。對於一個企業來說也是同樣的道理，如果你思考的是一個中長期的永續經營，你就需要以30年為範圍，讓自己有足夠的空間跟時間實現目標。
企業或者是個人的策略規劃，位於金字塔的頂端就是任務，它是一種最本質的概念，也就是你的使命存在的意義，中間部分是願景，也就是目標，方向等較為具體的項目，底端則是價值，指的是價值觀跟你的行動準則，通過任務，願景，價值三位一體的協調，將這個概念套用在企業或者是個人的發展。就像登山一樣，我們把未來的30年當作你要達成的高峰，以三年為一期設定目標跟行動，逐步朝向自我實現的目標。
自我實現是什麽呢？馬斯洛的需求層次理論，以金字塔的方式表現了人類的需求，將人類價值體系存在大約分為兩類不同的需要，一類是低級的需要，屬於生理的需要，一類是隨著生物進化而逐漸呈現的潛能或需要稱之為高級需要，馬斯洛認為人的價值就是一種先天的潛能，而人的自我實現就是這種先天潛能、自然成熟發展的過程，社會制式化的影響反而束縛了一個人的自我實現。
接下來談談各層次需求的基本含義，最底層的是生理上的需求，這是人類維持自身生存的最基本的要求，包括饑餓口渴，食衣住行方面的基本需要，如果這些需要得不到滿足，人類的生存就成了問題，在這個意義上來說，生理需要是推動人們行動最強大的基礎動力。馬斯洛認為只有這些基本的需要、滿足維持生存所必要的程度之後，其他的需要才能夠成為新的激勵因素。換句話說當生理上的需要已經獲得滿足時，生理上的需要，就再也不能成為激勵你的元素。
由下往上的第2層是安全上的需要，在金字塔底端的第2層，這是人類要求保障自身安全，擺脫事業工作喪失或是財產掠奪的威脅，人類是一個感官的動物，當你感覺到你的工作安全，職業發展都是在安全狀況的時候，相對的，安全感也不再會成為你激勵的因素。
金字塔往上第3個層次是感情上的需要，這個層次的需要包括兩方面，一個是有情有愛的需要，是每一個人都需要夥伴之間同事之間的關系，能夠融洽保持友誼，以及忠誠的關系，每一個人都希望得到愛情，希望能夠愛別人，也希望能夠獲得別人的愛，第2種則是歸屬的需要，就是每一個人都有一種歸屬於一個群體的需求，這種感情是希望成為群體中的一員，互相關心跟照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細致，他跟一個人的生理特性，經驗教育，宗教信仰等等都有關系。
需求理論在往上走的第4個階段是尊重的需求，每個人都希望自己有穩定的社會地位，個人的能力和成就都受到社會的肯定以及承認，尊重的需要又分為內部尊重跟外部尊重。內部尊重是指一個人希望在各種不同的情況下都能夠勝任，展現實力，充滿信心，能夠獨立自主。內部的尊重就是人的自尊，外部尊重指的是一個人希望得到的地位，有威信，受到別人的尊重、和其他人的信賴。
社會環境高度的評價，馬斯洛認為尊重需要得到滿足能夠使人充滿自信心，對社會充滿熱情，能夠了解自己活著的用處跟價值，馬斯洛需要理論金字塔的最高端，是自我實現的需要，這是最高層次的需要，是指實現個人的理想抱負、發揮個人的能力到最大的程度，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。
簡單的說，人的工作必須適才適所，這樣才能感到最大的快樂，馬斯洛提出滿足自我實現需要所采取的途徑是因人而異的，自我實現的需要在努力實現自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物，從優勢觀點的角度來看，就是你如何透過不斷鍛煉自己的天分，成為自己最好的那一個版本。
最頂層的第5階段自我實現的需求，跟前面的第4個階段，往往只有一線之隔，這個自我實現需要是最高級的需求，通常存在於我們的潛意識中，潛意識裏想成為什麽樣的人，如果能夠將它具體化提升到意識層面，以自我的領導力，來實現理想目標，自發性的領導或管理自己，成為自己想要的那一個樣式，把自我實現當作登山攻頂，用10年20年甚至30年的時間，選擇自己攻頂的目標以及最佳的路線跟方式，確實掌握自己的未來發展，朝著未來的山峰前進，相信會在途中認識各個領域的朋友，產生戲劇性的轉變，你也有機會發現自己真正想要做的事和目標，甚至找到更深沈的存在意義和使命。
Why do people with ‘Significance’ traits want to be seen as important in other people’s eyes?
People with strong ‘Significance’ traits are natural performers, comfortable and happy to be right in the middle of the spotlight. The perception by other people strongly influences them, due to their desire for recognition. People with such traits want to be showing off the best version of themselves, and in particular, like to interact with successful people.
為甚麼具有追求天分的人，希望在別人眼中有舉足輕重的地位？
他們是天生的表演者，身在舞台中央燈光聚焦處會覺得滿足愉快。別人的看法能激勵影響他們，並且他們也渴望被認同。他們擁有想把最好的一面表現出來的慾望。喜歡和成功人士相處。
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StrengthsFinder #33 – Strategic 戰略足智多謀，運籌帷幄、決勝千里的智多星
Strategic – Strategic Thinking Leadership Domain
有戰略特質的人是足智多謀的智多星，是運籌帷幄，決勝千裏的策略家。史記中的這段話，說明雖然你身處不起眼的角落，沒有千軍齊發，萬馬奔騰的豪氣幹雲。然而你的慎思謀斷卻可以左右一場大戰的勝敗，影響之遠大不可小覷。
在戰略上，一條漫長的迂回道路，常常又是達到目的最短的途徑，每一個狀況都有適合它的特殊戰略，說明戰略具有變化莫測的多樣性和因地制宜的特殊性。
為什麼戰略特質的人能考慮所有的可能性，以至於不會錯過最佳解決方案的機會？在工作進行前，他們習慣於制定多套方案；在面臨不同情境的事件時，能夠迅速的掌握互相關聯的資訊及問題，找出跨步向前的最佳途徑。他們具有敏銳的視野能觀察周遭細微的變化，也能以宏觀的角度鳥瞰事情的全貌。他們需要能在過程中不斷修正方法的自由，能夠提供工作夥伴建設性的預判和創想。堅持不懈，貫徹始終，當別人認為無路可走而困坐愁城時，他們能夠審時度勢，另闢蹊徑，開創一個新的局面。
如果他們因為妙計橫生而不斷想嘗試新方法，以至於別人認為是見異思遷、虎頭蛇尾怎麽辦呢？這裏有三項行動方案供具有戰略思維的人，發揮自己在策略上的強項：
第一，你對組織最大的貢獻是發現致勝之道，過程中難免為因應變局而修正計畫，要通過不斷的溝通解釋，讓別人對你的策略性方案更加的了解。
第二，當你尋求成為領導人的目標，同時也要關心你的追隨者，經常和他們分享你學習路上所見所聞，讓策略成為團隊文化。
第三，安排每日靜思時間，以便重新審視當前的目標跟戰略。放下手邊進行的工作，你才能夠深思明辨你的選擇，並從中找出最佳的行動方案。
不成熟的戰略類型者，他們為追求萬全之策而猶疑不決，成熟的戰略類型者能夠集思廣益，尋找最有效率的方案，起身而行。
戰略類型者，會思考可替代的途徑，專註的類型者會聚焦於單一的目標。
對於專業經理人或者是企業領導來說，每天要面對千變萬化的挑戰和紛至沓來的資訊，如何以最短的時間消化吸收並轉化成積極回應的養分，必須培養策略思維的能力。以下有4種具體的步驟方案可供參考。
第1個步驟就是要改變心態，如果你覺得只有資深的高級主管才需要有策略的思維，現在是時候改變你的想法了。雖然任何的職務要求表都不會提及這個要點，但是策略思維卻是全公司每一個層級都需要具備的思考方式，如果你忽略了這一點，可能就會錯失更上層樓的機會。部門也有可能缺少對於策略的貢獻而遭到刪減預算、甚至裁撤合併的命運。所以為了提高自身與組織的競爭力，必須要求自己並鼓勵同儕積極改變舊有心態。
第2個步驟是觀察並尋找趨勢的洞察力，要有策略性的思維必須要徹底的了解整個產業的環境、趨勢以及推動業務的核心因素。只是知道提出最新的數據及大環境趨勢還不夠，必須每天固定觀察整理公司內部工作的趨勢，註意哪些議題在公司內部經常發生，整理同事常遇到的困難。並且主動聯系公司以及產業內的同儕，了解大家對於市場的觀察，並將結果與自己的人際網絡分享。幫助自己的部門提出獨特的資訊以及觀點，並從全公司的策略性思維來產生影響力。了解各項議題趨勢之後，接著就是練習如何提出困難問題的思考，例如面對人工智能科技不斷提升的趨勢做出整理，然後提出產業人力配置、如何調整問題並思考可能方案。透過不斷的自問自答，拓展自己思考的層面和角度，讓策略愈來愈清晰可辨。
第3個步驟是表達聽起來要有策略性的思維，有策略思維的人，知道怎麽樣說出具有策略思維的語言。
想法要有先後順序，不論書面或口語表達，結構都要有助於閱聽者抓住核心訊息；接著挑動聽者的好奇心，想讓人一探究竟隱藏背後的假設，至於那些真正的高手，更能帶著閱聽者一起走過辨認議題，形成共識、建構策略選項的完整過程。如果你覺得這一切聽起來很覆雜，那是因為你還沒有找到有效的方法。
要培養這些技能，首先要讓自己的書面跟口語溝通更有架構，按照邏輯來彙整排列你的論點順序，盡可能的簡潔扼要。
第2點是要提示你要講的首要主題，好讓觀眾有所準備，著重較高層次的對話討論，而不只是低層次的戰術細節。
第3個要點是練習直接先給答案，而不是一步一步鋪陳主要的論點。
第4個步驟是行動，撥出時間思考，虛心接受不同的意見。培養策略思維的技能這條道路，可能會面對很多挑戰，剛開始時可能會像在泥淖中前進一樣舉步維艱。要挑戰自己的預設想法，習慣，各種沖突跟不同的意見，可能讓你感到惶惶不安，甚至有不知身在何方的茫然感，但是等到千山過竟，能夠在更高的層次有所貢獻，你就會很高興曾經冒險。
How are people with strong ‘Strategic’ traits able to consider all the different possibilities, and not miss out on the best solutions?
People with strong ‘Strategic’ traits are adept at finding multiple ways of completing different tasks. When faced with any given scenarios, they can quickly identify the relevant patterns and issues to develop an effective solution. While dealing with challenges, people with such traits are excellent at finding the best way forward. Overall, they have great peripheral vision, and can easily see the whole picture.
為甚麼具有戰略天分的人，能考慮所有的可能性，所以不會錯過最佳方法？
戰略主題突出的人，善於尋找完成任務的不同方法，他們面對任何情況，都能迅速發現重點和進行模式。
他們制定多套方案來進行工作，面臨不同情境的事件時，能迅速掌握相互關聯的類型以及問題。能找出跨步向前的最佳途徑。他們具有觀察周遭的視野，並能看見事情的全貌。
策略思維發展的步驟，包括改變心態，洞察觀察，尋找趨勢，用策略思維的方式表達你的想法，讓你的策略方案能夠引發行動的可能性，策略是針對達成目標的各種途徑所做的選擇，制定目標看似一件簡單的事情，每一個人都有過制定目標的經歷，但是如果上升到技術的層面，經理人必須學習掌握SMART的規劃原則，這5個原則包括第一，目標必須是 Specific具體的，第二，目標必須是 Measurable可以衡量的，第三，目標必須是可以Achievable 可達成的，第四，目標必須跟其他的目標具有 Relevant相關性，第五，目標必須具有明確的 Timeline 截止時間，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合以上原則，5個原則缺一不可。
根據彼得杜拉克的著作管理實踐一書中所提到的，管理人員一定要避免活動的陷阱，也就是只顧低頭拉車而不擡頭看路，最後忘了自己的主要目標，企業的戰略規則不能夠僅僅由幾個高階主管來執行，所有的管理人員都應該參與投入戰略的思考以及自信，在制定策略的過程中，除了考慮內外部競爭環境，公司的願景目標、還有管理者跟工作人員思考的一致性，從優勢識別的34項特質當中，你可以看到我們分為4個區塊：關系，執行策略以及影響力，我們若能知道我們的天賦優勢，通過練習發揚光大，明白有哪些特質是我們需要用其他的特色來彌補，或者是與他人合作，通過自我察覺跟練習，你才能夠在對的時間運用對的能力產生對的結果
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StrengthsFinder #34 – Woo 取悅：外向好交朋友，名揚四海的社交高手
Woo – Influencing Leadership Domain
取悅特質的人，四海之內皆兄弟，他們是名揚四海的社交高手，為什麽具有取悅天分的人外向好交朋友，能夠很快的建立社交關系呢？他們喜歡認識新的朋友，希望能夠引起好感，聚會中他們善於破冰並建立與他人的連接，從跟素未謀面的人交往認識當中獲得滿足愉悅，他們帶給社交場合活力，並且能夠掌控社交的主導權。如果具有取悅天分的人，沒有辦法花長時間跟夥伴或者是群眾互動時怎麽辦？這裏有三個行動方案:
首先，與具有明顯「交往｣，或是｢體諒｣特質的人合作共事，具有交往或體諒特質的人，能夠強化由你一手創造的網絡關系，讓這個關系的網絡更加的深入。
第二，加入社交組織或是義工委員會，設法進入社區社交群體中來發揮你的影響力。
第三，適當的透過語言跟其他人解釋，建立社交網絡，享受拓展新的人際關系是你自我風格的一部分。
不成熟的取悅類型者，盲點可能是常毫無理由地展現過度的社交勇氣，成熟的取悅類型者，會有主動的社交性格，創造支持跟建立社交的基礎。取悅類型者希望取得別人的好感，而競爭類型者希望表現贏過別人。
維琴尼亞薩提爾 Virginia 是世界知名的美國心理治療師，也是家族治療的先驅，他曾被美國人類行為雜誌譽為每一個人的家庭治療大師，薩提爾相信每一個人本身就是一個奇跡，不僅不斷的在演變成長，而且永遠有接受嶄新事物的能力，他認為問題的本身不是問題，如何面對問題才是問題，每一個人的生命中總會發生超乎自己能力可以掌控的狀況。而讓我們感到受傷或者是挫敗，並不是壓力事件的本身，而是我們應付壓力能力不足帶來的不安，根據薩提爾的理論，人與人在交往的過程中有4種應對的形式：
第1種是討好型，討好型的人會壓抑自己真實的需求感受，以他人喜好為標準，借著迎合他人，保護自己不受傷。
第2種是理性型，他們不近人情，絕對理性的分析一切問題，實則是為了保護自己免於受傷，而將自己的情感跟情緒封閉起來。
第3種是指責型，將一切的問題歸咎於對方，以保護自己不受傷。
第4種是表裏如一型，他們的心理跟行為處於統一的狀態。
過度取悅別人是一種症狀，稱之為取悅癥患者，他們對別人很好，可是對自己很差，這種取悅癥患者，對他人太過友善的無私性格，也許是一種心理的壓力狀態，極端的無私是一種用來掩蓋一系列心理跟情感問題的性格特征，她們友善無私的背後通常存在的痛苦，孤獨、空虛，罪惡感，羞恥感，憤怒或是焦慮。取悅癥的患者可能會感覺被辜負被欺騙，但是始終不願意從這種模式中尋求解脫，因為他們已經形成一種明確的思維，當別人不滿意的時候，是因為自己付出的還不夠多，當別人不開心也是因為自己還不夠好，所以別人的剝削只會轉換成他們必須更努力討好的現象。
取悅癥患者，內心時常感覺到焦慮不安，因為他們把所有人都放在同等重要的位置，所有人都緊緊地牽絆著他的內心，實際上這樣密不通風的距離，只會讓其他人感覺到窘迫有壓力，取悅癥患者，並不是天生喜歡阿諛奉承，他們也並不虛偽，他們只是對於拒絕別人感到無能為力，對於放棄自己習慣性的迎合，沒有能力進行改變。
希望取悅別人，首先要學會分辨哪一些忙應該幫，哪一些確實超過自己的能力範圍，先確定自己有多余的時間和精力，如果完全不考慮自己的需求，你就不會愛自己，如果你無法愛自己，怎麽能夠愛其他人呢？想想飛機起飛前播放的安全措施，遇到緊急狀況時，就算你身邊有小孩，你都還是先要為自己先戴上氧氣罩，才能幫助其他人，掏空自己幫助其他人，在現實生活裏並不是那麽的偉大，我們並不是天生註定要當英雄，也並不是所有的人都值得你赴湯蹈火，要學會自我設限和拒絕，學會說不，留一點愛給自己。假如你還想好好過自己的人生，那麽就不要只為了別人而忙碌。
Why are people with ‘Woo’ traits able to quickly build social relationships and make friends?
People with ‘Woo’ traits like to meet new people and build new friendships. They are good at ice-breakers and building social connections of those activities. Being outgoing and dynamic, people with such traits are able to inject energy into social situations and take initiative in social activities.
They differ from the traits described in other StrengthsFinder themes:
Woo – Can build a broad social network
Relator – Can build a deep social network
Woo – Winning others over
Competition – Winning over others
為甚麼具有取悅天分的人，能很快建立社交關係並且外向好交朋友？
他們喜歡認識新朋友並贏取好感，善於破冰並在聚會中建立聯結。他們和從未謀面的人交往認識中獲得滿足。
他們帶給社交場合活力，並且掌握社交主導權。
亞薩提的冰山理論，用了一個非常具有形象的比喻，就像一座漂浮在水面上的巨大冰山，能夠被外界看得到的行為表現或者是應對的方式，只是露在水面上很小的一部分，大約只有10%露出水面，另外接近9成的自我，都暗藏在水底，暗藏在水面下更大那一座冰山，其實是長期壓抑而被我們忽略的內在，當我們有意識的揭開冰山的秘密，我們就會看到生命中的渴望，期待的觀點，以及真正的自我。薩提爾的冰山理論是將人的內外在分為水面上跟水面下兩大部分，水面上10%露出的部分是呈現出來的行為，而水面下90%的部分則是我們的應對方式，情緒，觀點，期待，渴望以及自我等6個區塊。
從自我開始層層往上堆疊，最後凝聚成為我們外顯的行為，企業管理者如果想了解部屬心底的秘密，要以解讀他們的情緒、觀點，期待和渴望這4個區塊為主要的重點。存在水面的冰山下第一層稱之為情緒，它代表人對於周圍的人事物的心理感受，包括喜怒哀樂以及恐懼等等情緒，通常人的行為受到情緒感受的影響最直接，比如生氣了就想開口罵人，受到攻擊的語言就想反擊。一開心就口無遮攔。你的行為是追隨著感覺自動產生的行為。
情緒的下一層冰山是觀點，是個人的想法理解以及詮釋的方法，每一個人對同樣的一件事情、一句話都有不同的看法以及詮釋的方式。由於個人成長背景跟主觀意識的不同，這中間往往有很大的差距，不同的觀點會引發出不同的情緒及行為，比如主管對於部屬所提出來的方案要求修正或者是改進時，有的人會認為主管就是喜歡找我的麻煩，或是會有自責，覺得自己很笨，總是沒有辦法得到主管滿意；也有人會認為主管的指導是自己進步的泉源，同一件事情，每一個人的解讀都會不同，也因此會導致不同的行為反應。
冰山再往下的一層是期待，是心中預期，希望自己或是別人采取某一種行動，或是自己能夠實現某一種成就，比如在工作上希望自己每件事都做得正確無誤，能夠達成部門的目標。年度評估或者是調薪的時候，希望自己能夠晉升，待遇能夠得到改善，每一個人都有各式各樣的期待，當期待實現的時候，會滿心歡喜，當期望落空的時候就會沮喪失望，甚至可能做出脫序的行為，不同的期待會引發出不同的情緒與行為的反應。
冰山再往下深入一層就是渴望，人的內心深處都有著與生俱來的一些渴望，比如愛人被愛，被尊重，被接納，擁有自由，活得有意義等等，這是個人生存價值的維系，也是個人成長的潛在動力，這種潛在的渴望有時當事人無法察覺，它存在於冰山的下層，如果主管能夠啟發員工看見內在的渴望，就有可能引發他改變的動能。
冰山的最底層是認識自我，這是一種生命力，精神，靈性，人的核心及本質。透過自我察覺不斷的深入，水平面下的感受，觀點，期待，渴望以及自我，就會發現我們有許多選擇，特別是在面對壓力時能作出適當的反應，我們豐富的內在資源可以幫助我們成功的應對、欣賞，並且接受外在的挑戰，可以增加我們管理現在以及未來的能力。
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StrengthsFinder #25 – Learner 學習追求知識的力量～享受不斷學習的新奇旅程
Learner – Strategic Thinking Leadership Domain
學習是追求知識的力量，學習特質的人享受不斷學習的新奇過程，孔子說三人行必有我師焉，擇其善者而從之其不善者而改之，我們要像海綿一樣吸收有用的資訊，經常不斷的學習，你就會什麽都知道，你知道的越多你就越有力量；所以培根才會說出傳世名句:知識就是力量。為什麽具有學習天分的人能夠樂在學習中？他們非常渴望學習，想要透過獲取新知而不斷的改善程序，獲得完美成果。學習使他們意志高昂，置身於新潮的資訊跟經驗中，追隨能夠引起興趣的事物能讓他們充滿鬥志。他們為組織提供了學習的觀念和動力，也喜歡將生活中獲取的尖端知識和新潮資訊與他人分享。如果他們的好奇心導入無關緊要，又沒有生產力的學習活動該怎麽辦呢？這裏有三項行動方案：
第一，昇華你的學習方法，如果借由教導而能獲得更好的學習效果，那就盡量尋找能指導別人的機會，教學相長。
第二，自告奮勇當新科技的學員，比如新的銷售系統或是後勤資源系統，你能夠快速學習，並且與同儕分享重要的進展。
第三，成為變革的催化劑，尋找記錄自己學習進步的工具，並在每一個階段慶祝學習上所獲得的成果。
未成熟學習類型者，在變化無常的學習過程當中，常常因感到厭煩而逐漸失去好奇心，成熟的學習類型者對於自己擁有的才幹能時時心懷感激。
學習類型者透過興趣引領他的意向，而專註類型者透過意向引領他的興趣。
｢吾生也有涯，而知也無涯｣，知識之海，浩瀚無邊，必須提高學習效能才能達到增廣智慧的目標。如何提高學習效能呢？首先必須要了解自己是屬於哪種學習類型，大體而言，學習類型概分三種，但也可能出現兩種學習類型的混合體。
第1個類是視覺學習者，視覺學習者主要透過眼睛讀跟看來吸收資訊，上課時總喜歡坐在教室的前排，有著整潔條理的學習習慣，在學習過程中，偶爾會閉起眼睛在腦海重複回想以便加強記憶。生動的圖像跟豐富的色彩能更能吸引他們的註意，有效提高學習效能。
第2類是聽覺學習者，聽覺學習者更傾向於透過聆聽來學習，在教室裏只要能夠聽得清楚，不會在乎位置的前後，黑板清不清楚的問題。在聽課的過程中偶而會自言自語，喜歡運用朗讀課文或重複覆述訊息的方法幫助記憶，並且樂於創造與他人討論的學習機會。
第3類是運動學習者，運動學習者必須通過身體的活動和直接參與來學習，過程中他們喜歡用手觸摸，動動東西或親身經歷來認識新事物。上課時會發現有些學生靜不下來，可能學習一會兒就要休息一會兒，上實驗課時，老師還在講解方法，他已經等不及動手做起來。在跟人交談的過程中，他們的手勢和肢體動作豐富誇張，座談會讓他們感到無聊，經常習慣東走走西看看。這些人的職業傾向比較喜歡操作性的工作，比如烹飪、建築、創意設計等等。
當你明白自己是屬於哪一類型的學習者時，接下來就要找到方法來激發你的學習能力。
對於視覺學習者來說，多加利用書面教材跟練習手冊，上課時將老師所說的訊息記錄下來，將聽到的材料轉換成為視覺的素材。使用圖表模型跟海報掛圖，把所學到的知識，繪畫成為圖表模型，可以幫助你的視覺記憶。你也可以透過圖片聯想來記憶資訊，步驟可能會有些繁瑣耗時，不過可以大大提高你的資訊吸收力。
對於第2個類型是聽覺學習者來說，多多參與講座並將內容錄音下來，空閒時可以重複播放聆聽。上課時勇於向老師提問，課後勤於和同學進行小組討論交流。如果用汽車烤漆比喻，聽別人說只是噴第一層底漆，自己提問則是第二層色漆，而和別人討論分享則是讓車身永保光鮮亮麗的新漆了。參加小組討論不管是什麽話題，盡量給自己跟其他同學創造發言的機會，這種持續的反覆思考和交流想法所學習的知識就不會只是聽過就忘了。
對於第3類運動學習者來說，要將概念用動作表達出來，不管在公司，家裏或者是教室裏學習，用手部動作將知識表達出來，除了勤作筆記也可在課本上或是講義上用各樣色筆畫線標註重點。在參加讀書會或者是學習分享時多多運用手部或身體的活動，比如利用短劇表演來分享歷史學習；用舞蹈動作來記錄數學公式；用一首歌唱出化學週期表。這樣的學習方法雖然耗時耗力，然而學習效果最好，有些甚至可以終身記憶。
Why do people with Learner talent enjoy the experience of being a learner?
People exceptionally talented int eh Learner theme have a great desire to learn and want to continuously improve. The process of learning, rather than the outcome, excited them.
They expose themselves to new info and experiences and follow the things that interest them. They bring a learning perspective, and they love to live on the frontier or the cutting edge.
為甚麼具有學習天分的人能樂在學習中？
他們非常渴望學習，想要不斷地改善程序，更甚於獲得成果。學習使他們意志高昂。
他們置身於新潮的資訊和經驗，追隨能引起他們興趣的事物。他們提供了學習的觀念，喜歡生活在時代的尖端和潮流的前線。如果他們的好奇心導入無關緊要又沒生產力的活動怎麼辦？
學習的目的是為了掌握知識為自己的未來或者是計劃做好基礎，學習是一個提升自己能力的過程，正如同人們常說的學以致用，學習就是為了將來的使用，如果學習的時候能夠有清楚的目標，抓住機會調整好心態，學習有價值有意義的事情，這樣才能夠學以致用，這是每個人需要思考的問題，為什麽有些孩子到了大學之後會變得迷茫？這是準備考試，教育學習制度下所產生的一個迷失，如果學習的目標是為了考一所好大學，當這個夢想達成的時候，反而會造成學習上的失落感，從孩子上學的那一刻開始，就應該用學習來發現問題、提出問題、解決問題。學習目的是讓孩子從一開始就朝著不斷使自己成長的道路前進，拓展人生的寬度跟深度，學習的動機並不是為了考試的焦慮，不是為了上不了好高中、就上不了好大學，上不了好大學，就找不到好工作，人生就沒有前途，這是焦慮產生的壓力，它不是學習的根本動力，學習的根本動力應該是獲取成就感，獲得自信心，持續進步，能夠找到自己的強項，通過學習逐步達到人生的下一個目的地。有意義的學習應該是自我的積極意識，以及個人興趣所組成的結果，學習終究的目的是為了讓自己對別人的生命或者是工作有意義，職場要求的學習成果是如何運用所學來解決問題，讓邏輯思考更發揮創意，所以學習最重要的要點在於厘清學習的目的跟方法，以避免花大量的時間跟金錢白忙一場。
成人的學習必須拋棄以往學生應付考試的學習心態，重新思考你所需要的學習目標：
首先是認知工作學習的重要目的，提升你的素質，你可以把學習領域分成兩大部分：養成個人的專業或者是培養做人做事的能力？
成人學習者如果能夠理解到自己現在想要學習什麽，為何要學、學了要怎麽使用才會有持續以及精進的動力，如果只是出於滿足虛榮心的學習，不僅不會積極也很難看見效果，在快速變化的現在，許多人都想要多學點東西，但是如果你不懂得善用自己的學習模式，有效率的管理學習，獲得應用在工作或生活當中，終究只會越學越無效，或者是落入亂學的漩渦。學習是知識的大門，當我們打開這個大門進入了知識的領域，重要的是我們可以再做什麽，對這個世界有所貢獻。
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StrengthsFinder #24 – Intellection 思維者我思故我在，深思熟慮，追求反思與深度智慧
Intellection – Strategic Thinking Leadership Domain
思維者深思熟慮，追求反思與深度的智慧，哲學家笛卡兒的我思故我在，呈現的是只有透過思考才會看見生命的痕跡。席勒也說，思考是我無限的國度，語言是我有翅的工具。思考是我們行為的宗旨，愛迪生: 不下定決心培養思考的人，便失去了生活中最大的樂趣，學習知識要善於思考，思考再思考。這些名人的智慧語綠，證實了學歷是銅牌，能力是銀牌，人脈是金牌，思維是一切成功的王牌的道理。
具有思維天分的人為什麽能藉由組織思維塑造自我性格？他們具有反思的能力，喜好跟其他人進行理性討論，需要比別人更多的時間從事反省跟思想，他們視思考跟行動為一體兩面、同等重要的名詞，對於新奇之事，喜歡深入專研探究。思維天分的人信仰理論概念，是實用主義的先行者，能夠在面對挑戰時，為團隊帶來對問題的深度理解跟解決難題的智慧。具有思維天分的人，如果因為抱持旁觀者清的態度而被視為事不關己，太過疏離冷漠怎麽辦？
這裏有三項行動方案：
第一，行動開始之前，利用時間對整個方案進行全面的深思，探索訊息內在意義並形成具體的觀點想法，有助於過程中更融入團體協作，貢獻智慧。
第二，尋找能跟你進行知心對話的同僚或事業夥伴，這種與君一席話，勝讀十年書的愉悅交流經驗，能夠激發你的思考同時鼓舞你的同儕。
第三，刻意與你認為有宏觀思想的人建立關系，他們的風範涵養能夠啟發你專註在自己的思維。
不成熟的思維類型者，因為需要內省，使我難以與他人互動。成熟的思維類型者，我有深刻的反思，因此能夠進行深度對話。
思維類型者，我思考因為這些觀念必須被了解；排難類型者，我思考因為這些問題必須被解決。
思維導圖，英文是MindMap也稱為心智地圖，是整理表達思維有效的圖形工具，是一個方法簡單卻效用顯著的實用性思維方法。思維導圖運用圖文並重的技巧，把各樣主題的關系用相互隸屬與相關的層級圖表現出來，把主題關鍵詞跟圖像、顏色等元素建立記憶性連結。它充分運用左右腦的機能，將記憶、閱讀、思維、想像等規律導入思維導圖，協助人們在科學與藝術，邏輯與想象之間取得平衡發展，從而開啟大腦的無限潛能。
我們知道放射性思考是人類大腦的自然思考方式，每一種進入大腦的資料，無論是無形的感覺、記憶、想法，或是具體的文字，數字，符碼、氣味，顏色，節奏，音符等等，都可以成為一個思考的中心點，由此中心點向外發散出成千上萬的連結點，這種呈現放射性的立體結構，就如同大腦中的神經元系統一樣相互連接，也可看成是你的個人雲端資料庫。
思維導圖又稱為腦圖、心智地圖、腦力激蕩圖、靈感觸發圖、概念地圖、樹狀圖、或思維地圖，有這麼多的名稱正說明它是一種被廣泛運用而且效果顯著的思維工具。思維導圖如果具象化一點就像是畫一棵樹的過程，從樹幹開始，再畫大分枝，小分枝，然後是樹葉。整個流程內涵三個核心邏輯，就是分類、歸納和系統化。首先確立中心主題可以看成樹幹，經過對雜亂無章的資訊進行編碼分類是大小樹枝。接著將新的資訊或材料歸納到各個分枝就是樹葉了。而整棵枝繁葉茂的大樹就是一個獨立的邏輯性系統。生活中我們每時每刻都在接收大量新的知識和資訊，透過不斷重複分類、歸納的方法將輸入材料建造成一套套系統隔間。最終你的大腦將成為一座高聳矗立的系統大樓。
近期常用的雷達使用管理學的思維模式，透過對稱與對比的使用方式來設計心智地圖，比如你要研究蘋果的品牌，可以從管理技術組織資本等等元素列為5個維度，然後從中找出對比差異，作為標桿評估以及追蹤分析的一個依準，企業也可以使用心智地圖來作為尋找定位的前提，首先他強調的是外部的思維，從心智的角度而非現實的角度，從認知的角度而非事實的角度，從外部出發而非由內部出發的角度來看待問題。其次是競爭的角度，要關心競爭的環境，尤其是競爭對手在心智地圖中的位置，回到定位這個概念上，它的定義是讓你的企業產品或服務在潛在客戶的心智當中與眾不同，那麽心智地圖就是定位的第1步，甚至是核心的重要的一步。
Why are people with Intellection characterised by their intellectual activity?
They are introspective and appreciate intellectual discussion. They need time for reflection and meditation. They see thinking as synonymous with doing. They prefer drilling deep, plumbing the depths of information.
為什麼具有思維天份的人，藉由組織思維，塑造自我性格？
他們具有反思能力，喜好和他人做理性討論，需要多餘時間從事反省和思想。他們視思考與行動為同一名詞，喜好深入鑽研資訊的探索。他們信仰理論概念，因為他們是實用主義先行者。這有助於他為團隊帶來深度的理解和智慧。
定位的5步法是一個運用心智地圖，規劃品牌跟企業定位很有效的一個方法：
- 第1步是透過思維的整理來繪制心智地圖，把所有可能的元素都放在一張地圖上。
- 第2是從心智地圖中找出具有差異化的概念。
- 第3步是透過建立差異，加強與顧客之間的信賴感，建立品牌的信任。
- 第4步是提出能夠相得益彰匹配的產品知識或服務。 第五是設計品牌的故事廣為傳播。
- 第5個步驟就是通過一個心智地圖發展成為品牌定位的方法論。
具有思維天分的人，善於運用大腦進行邏輯性的推演，隨著研究的深入，人們發現除了邏輯思維外還有形象思維、動物思維等等思維形式的存在。邏輯思維也叫做抽象思維，形象思維也叫做具象思維，動物思維也稱之為靈感思維。通過輸入的訊息跟腦內儲存的知識經驗，進行一系列覆雜的心智操作過程，具有思維特質的人可以去思考思想的目的是什麽，我們可以稱之為上升性思維、求解性思維以及決斷性思維三種。
所謂的上升性思維是通過實踐所提供的個別性經驗為起點，把個別的經驗上升成為普遍性的認識，個別性的思維大多來自於日常生活的體驗，過於直接跟個性化，因而不具有普遍的指導意義，它的真實性有待實踐檢驗，最終上升為普通型的知識。
第二是求解性的思維，求解性的思維具有邏輯性，會環繞問題展開思維，依照已經有的知識去尋找與當前狀況中間相關的環節，進而解決面對的問題，如同對於工作意義的困惑，首先要分析已知的條件，看看問題，最後在有條件咨詢，找到問題之間的橋梁。
第三個目的是決斷性的思維，這是用來分析判斷，預測未來前進的想法，它具有具體性、發展性，而且可以達到綜合平衡的要素，具有思維的人他會需要有自己的空間。 如果能夠預先界定，我是希望我的思維深度提升，找到問題的解決方案或者是作出適當的決策，把思維的目的界定清楚，將能夠提升思維的品質，培養有效的決策策略能力
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StrengthsFinder #23 – Input 搜集旁收博采的收集家，喜歡收集可能有用的資源
Input – Strategic Thinking Leadership Domain
Input 龐收博采的收集家，喜歡收集可能有用的資源。聰明出於勤奮而天才在於累積，為什麽具有“蒐集”天分的人渴望收集各式各樣的資訊或是情報呢？他們是情報的收集高手，喜歡了解信息並加以分類建檔，對別人可能是有益的的參考資料總能引起他們高度興趣，他們能提供明確的輔助工具或是相關確實的幫助來引導他人的成長表現。就像海綿一樣他們能吸能放，收放自如。如果基於好奇，花費過多的時間精力在收集資訊因而延緩行動的時候怎麽辦呢？
這裏有三項行動方案，第一跟擁有明顯專註和紀律特質的人共事合作，這類型的人能夠幫助你步入正軌。
第二，設計一套系統能夠儲存並且易於識別資訊，尋找能夠親手試做的工作領域，比較能發揮蒐集的天賦。
第三，接受你是無法滿足目前所知道的性格，對於資源與資訊的飢渴是來自於天性。
未成熟蒐集類型者，不論好壞，凡事收集；成熟的蒐集類型者，收集具有功能性的事物，也樂於跟別人分享，讓彼此從中獲利。
蒐集類型者喜歡收集有潛在助益的東西，學習類型者喜歡學習的過程。
如果你發現自己有收集的雅好，但是同時又想追求簡潔精致的生活，可以參考斷舍離、三分收納法跟751的法則。要認知你與物品之間的關系，有時候需要拋棄才能創造全新生活。甚麼是斷舍離呢？首先，斷是指剪斷你的欲望，比如購物時要三思而行，不要衝動式購買不需要的東西，只買必須的物品。再來舍，是捨棄已有卻毫無用處的物品，把它賣掉送掉或扔掉，縮小自己的喜好範圍。最後離，是要脫離執念，了解自己，愛上自己，達到從心所欲的愉悅狀態。
斷和捨是一種循環的行動過程，透過實踐最終達到離的超然境界。斷舍離的精髓首先要檢視物品從你身上占據多少能量，你需要花費多少的金錢時間和空間，以獲得及保存這些物品。然後通過篩選物品的行動，實現自我完善的目標，當囤積的物品變少，對物品的需求跟欲望也會自然降低，與此同時，我們的精神世界也會更加豐富深邃。
三分收納法則是將蒐集的事物以大中小區隔進行分類整理。在面對堆積如山又雜亂無章的物品時，可以先將它們分為三大類，然後再從每一大類分成更小的三類，如此不斷的重覆三分法便可以實現物品的精確分類。
751總量限制原則可以幫助你打造一個寬裕舒適的空間，所謂的7是指隱藏式的收納空間只放7成滿，留下三成作為物品出入的通道。至於看得見的收納空間只放滿5成，這是為了維持視覺美感，營造空間的自在感。1則是外人看得到的收納空間只要放一成滿就好，選擇最重要的東西做最低限度的擺放，這樣美觀與實用兼顧，井然有序又一目了然。以日常居家為例，封閉式的儲藏室放滿7分，這樣方便進出整理拿取。看得見的收納空間像是書櫃只放5分，這是為了美觀的目的。至於外人看的到的收納空間，比如電視櫃，茶幾只要擺放一成即可，可以考慮像是獎盃證書或是全家福照片等等。通過這種限量的管理，能夠嚴格的篩選自己喜歡的物品，整理的工作也會變得輕松愉快，更重要的是能夠翻轉你雜亂無章的環境，讓你享受品味高雅的生活風格。
有效的收集資料，做好自己的資訊管理。有兩個前提需要掌握才能夠讓你的知識產生對你正面的影響，首先是參與性，第二是長期性，任何人都有收集資料的需求，例如要收集很多新聞的事件、評論分析報告來作為自己撰寫文章或者是計劃的素材，比如你正在研究手沖咖啡，於是需要收集包括相關的器材，鑒賞流程，沖泡方法，學習心得等等，一方面為了自己學習跟覆習，為了讓收集的資料以後可以用得上，首先我們必須要學習一個原則，就是不能只是收集資料，而是要讓自己參與到資料運用中，包括幫資料留下註解、畫重點、整合相關資訊，做目的性的分類整理等等，對於知識工作者、跟愛好學習的人來說，收集資料不應該是偶然為之想到才做的行為，而是一種長期持續的習慣，然而在你不知道什麽時候會遇到什麽樣的問題，會用到這些資訊的狀況之下，如何能夠在自己的資料庫中找出有用的資訊，這是收集最高的指導原則。
Why do people with strong Input talent have a craving to collect all kinds of information?
People exceptionally talented in teh Input theme have a craving to know more. Often they like to collect and archive all kinds of information. They are the resource collector. They hang onto things that might be helpful resources for others. They bring tangible tools, which can facilitate growth and performance. They are able to provide relevant and tangible help. They are sponges – absorbent (input) & dispensing (output)
為甚麼具有蒐集天分的人渴望蒐集各式各樣的情報消息？
他們是情報蒐集高手，喜歡瞭解訊息並加以分類建檔。他們熱衷於那些對別人可能是有益資訊的事情。他們能提供明確的輔助工具引導成長表現，能給予相關確實的幫助。他們就像海棉一樣能吸能放。
如何做到有效的收集資料呢？以下是幾個可以練習的要點：
首先讓資料的來源個人化而且自動化，為長期的資訊做累積，你需要建立一個獨一無二的資料來源，而且讓這個資料管道自動化，比如收集名片或是潛在客戶名單，可以運用客戶資料庫軟體，把客戶標簽分類，如果你收集的是網站相關的資訊，可以考慮用閱讀器來收集研究主題相關的部落格或者是網站，當這些來源有新文章發表的時候，你就可以在自己的閱讀器裏統一瀏覽，累積以後可能會用得到的資料，找出你個人化所需要的咨詢內容，包括自動化累積你的資訊，在未來容易尋找，這是在收集資訊的時候要預先考量的方法。
第二，持續保持資料來源的活力，包括他人觀點與世界觀點。
我們有三個步驟可以來整理我們的資訊，第一，建立個人化自動咨詢的管道，所以你收集的是自己的觀點。
第二，利用社群或者是你關註的族群，收集額外的資訊，收集的是其他人的觀點。
第三，通過研究搜尋來突破資料庫的屏障，收集的是世界的觀點。
當你能夠以自己的觀點，他人的觀點跟世界的觀點三部曲缺一不可的方式來整理你的資訊，你的視野將會更加開闊。
第3個原則是80/20資訊原理，我們盡可能用各種方法來整理，收集我們的資訊來源，但是光有資料來源還是不夠的，要如何才能夠有品質而且有效率？面對龐大的資訊量，80%的資訊其實都是可以跳過了，我們需要掌握那關鍵的20%有意義的資訊，讓你的收集更有效率。
第4個原則是在閱讀的過程當中也同一時間做筆記來強調資料的參與性，一邊閱讀一邊畫重點或做筆記，這就是我們所謂的參與性。資料的價值往往來自於這次資料對我們產生的啟發，想象以及延伸的能力，所以如果你可以把這些重點都記錄下來，你才可以淬煉，收集出比原始資料更寶貴的資產。
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StrengthsFinder #22 – Individualization 個別獨特的需要，量身定做滿足期待
Individualization – Relationship Building Domain
每個人都有個別獨特的需要，共幹別枝，量身定做，設法滿足多元的期待。人跟樹木一樣，盡其所能地往上生長，我們無法讓不同的樹種都長成一樣高度，卻可以追求每個人立足點的平等。 「出頭處謀自由」尺有所短，寸有所長，物有所不足，智有所不明。
為什麽具有個別天分的人能讓存在差異的個人都能齊心共創生產力呢？個別類型者視個人差異為潛能機會，而不將它看成問題障礙。他們欣賞你個人存在的獨特性格，具有統合互不相容的人們齊心效力的天賦異稟,人盡其才是他們熱愛的工作哲學。個別類型的人如果為了滿足他人的需求而犧牲團隊利益要怎麽辦呢？有三項行動方案可以參考:
第一，幫助他人了解一個原理，就是從個人微妙的差異性可以發現真實的多樣性，無論是哪一個種族，性別或是國家。
第二，成為一個能夠描述你個人優勢，分享自己成功風格的專家。
第三，強調你對於細節的洞察力讓你更具說服力。
不成熟的個別類型者易於鐘情一棵樹，而忽略整座森林；成熟的個別類型者能夠幫助一棵樹在森林中茁壯挺立。 個別類型者是：我知道你是怎樣的人；交往類型者則是：我希望認識你，也希望你能夠了解我。 不論是東西方的先哲先賢都指出人與人之間存在個別差異的必然性，個體的成長過程中受到遺傳跟環境的交互影響，發展出各具特色的身心特質顯現出彼此不同的行為模式。
柏拉圖認為人的天賦和後天生活環境的不同，形成個人之間的差異，孔子也提出了因材施教的思想。每一個人都有與生俱來最好的天賦禮物；有獨一無二的個性和價值潛能，只有把握這些獨特的優勢，你的天分才會有意義。 每個世代的條件不一樣，想法也不同，所以不需要刻意比較。年輕一代會創造出屬於自己的世界，一代不如一代的說法經不起真理的檢驗，我們要相信下一代年輕人的能力，即使某些方面觀點不同，其中也是有上一代必須承擔的責任。社會需要特別的人，才有特別的價值，如果我們跟別人一樣，怎麽會有特別的價值呢？
人生來不同，遭遇也不一樣，而且活著就是要創造價值，所以要保有自己獨特的一面，不須羨慕別人擁有你所欠缺的特質，有時某一方面欠缺正反映你與眾不同的獨特之處，而這也正是你的價值。想跟別人一模一樣，這樣的起心動念就錯了，要問自己的是，我的優勢發揮到何種程度；至於我的弱點是否有得到妥善的管理？要明白，只關註自己的優點，強調自己的優勢，有可能產生盲點。只有願意面對自己每項特質產生的風險，改善管理自己的弱點，面對社會環境的差別，以包容的態度善待別人，才能讓自己的特質發揮到極限。 個別的人看到每一個人的差異及需要，如果你能夠讓個別的特質按照勝任力做分析，便能產生正向的鼓勵能力。觀察他人的特質，可以用這8個能力來作為鼓勵的方向：
- 第一是自我成熟度，
- 第二行動決策力，
- 第三，對人或客戶的業務活動，
- 第四，團隊合作，
- 第五，業務執行，
- 第六策略思考，
- 第七，資訊能力。
- 第八，領導力。
所謂勝任力就是工作能力強的人所表現出的行動特質，也可以稱之為行動目標，行動改善目標，程序目標，換句話說勝任力，代表執行這種行動模式可以達成的工作成果。當我們在工作或者是生活當中與其他人共處，希望協助他激勵他達成目標的時候。
首先第1個要先設定好目標，讓勝任力能夠發揮自我成熟度跟行動決策。核心的勝任力，是不分職務角色任何工作都適用的能力。工作人需要有一定的成熟能力，采取行動跟決策的方法。 這是商務人士必須擁有的技能，對人或客戶的業務活動、業務執行、策略思考、資訊管理這些專業的勝任力，指的是管理部門企劃業務等等讓事情發生的方法，至於團隊合作跟領導力通稱為管理型的勝任力，是管理人的方式跟領導其他團隊所必須必備的要素。
觀察每一個人的特質，要先從他的 (1) 內在動力、成熟度，以及 (2) 他對事情的處理方法，還有( 3) 他對其他人的影響力，這三個大項來取決他的勝任力。如何發展屬於他的成功方案，設定好目標，清楚知道自己的勝任力，最重要的就是要有確立策略的執行方針。
Why do people talented in the Individualization theme have a gift for figuring out how different people can work together productively?
People exceptionally talented in the Individualisation theme are intrigued with the unique qualities of each person. They see the potential in human diversity, rather than the problem with it. They appreciate the unique characteristics of each person and have a gift for figuring out how people who are different can work together productively.
為甚麼具有個別天分的人，能找出方法讓彼此存在差異的個人，齊心共創生產力？
他們看見的是人類差異性的潛能，而不是將他視為問題阻礙。他們能賞識每個人存在的性格獨特性，具有讓互不相同的人們齊心效力的天分。他們熱愛人盡其才。
我們可以用 PDCA 模式來做一個規劃，所謂的P是計劃 Plan，Do 是行動，Check 是評估， Act 是改善。這4個階段形成循環，持續運轉，就可以管理控制你的進度、達成目的。舉例來說，如果這個人的目標是每一周要能夠快走1萬步，三次計劃是周一周二週四晚餐後執行。一個月後，對於快走1萬步的這項任務進行檢視，發現周一、周二跟原來的計劃之間太過於密集，沒有辦法達成，那就要把計劃調整為周二、周四、週六。重新審視無法落實執行的原因，並且針對計劃改善策略，這就是利用PDCA系列循環，持續保持行動評估跟改善的步驟。人們很容易忘記應該要完成的事情，所以想要達成目標，就要養成良好的執行習慣。
對於有個別特質的人來說，有時在看到事情的機會，會忽略了自己要前進的目標，所以要隨時把PDCA計劃、行動、評估、改善作為你在發展人才或者是個人計劃的一個工具。在這個循環過程中找到每一個階段的落差，調整計劃，進行管理，這麽一來我們就會明白如何安排，即使在要滿足個別的工作或者是需求的時候，還能夠有一個專註的方向。
有意識的知道自己進展的方式，而且在每個階段給予自己一些慶祝跟鼓勵，比如說知道我今天做到了這裏很好、我這個部分應該再加油，像這樣子的回饋就非常的具體，你才能夠持續的精進自己，看見個別的可能性，清楚知道勝任力，搭配PDCA階段的計劃，就能夠照顧重點需求，看見重要機會，以實現更大更遠的長程目標。
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StrengthsFinder #21 – Includer 包容接納每個人的不同，海納百川，關注圈外差異的人
Includer 包容 – Relationship Building Leadership Domain
包容像是海納百川一樣，能接納每一個人的不同，包容的人能關註圈外差異的人。如果說世界上最寬廣的是海洋，比海洋更寬廣的是天空，比天空更寬廣的是人的胸懷。如何以溫柔寬待的心對待別人，讓彼此都能開朗愉快的生活，應該是人生至關重要的事吧。包容就像天降甘霖滋潤大地，賜福給寬容的人，也賜福給被寬容的人。如果能夠找到一個人，可以無條件接受我們所有的優缺點，全然愛著我們的一切，應該就是每個人夢寐以求最幸福的事吧。
為什麽具有包容天分的人容易理解那些被人忽略者的心情跟感受。具有包容天分的人，樂於接受外人，並且努力讓每一個人都能夠融入團隊。他們具有高度的容忍心和多樣性的接受度，他們厭惡批評挑剔的行為，會嘗試為每個分子創造屬於自己的空間。如果包容類型的人想要弭平組織內外存在的鴻溝，卻發現並不符合大多數人的利益時怎麽辦呢？
有三項行動方案，第一，幫助組織新進的人員了解其他成員。
第二，解釋存在的共同性，幫助他人了解如何尊重彼此多樣化的差異。
第三，認知一個事實，有時候要包容，有時候也要說不，必須讓別人聽到你的聲音。
不成熟的包容類型者，痛恨差異區隔，而成熟的包容類型者會引導並鼓勵融合。
包容的類型者，爭取組織外的人被接受；和諧的類型者，則是爭取組織內的共識。
每個人來自不同的成長背景，這也造就不一樣的價值觀跟行為模式。這些差異有時是導致沖突的根本原因，當別人的想法和做法跟自己不一致時，如果沒有管理好情緒，容易在語言表達上流露出不認同的態度，造成許多溝通上的障礙和糾紛。
馬雲說過人類的度量是以委屈養大的，說明接受委屈也是一種學問，是造就自己、培養自己度量的方法。學習包容別人，所謂退一步海闊天空，就可以避免很多的沖突。
包容別人就是給自己機會成長，因為每一個人的價值觀不一樣，事情的是非曲直往往取決於不同角度或是觀點。就像你戴上了墨鏡所看到的景色會比別人灰暗，而藍色鏡片看出去的天空又特別的湛藍，包容他人就是嘗試以對方的視角去看待事情，換位思考，將心比心可以讓自己視野更加寬廣。以夫妻相處為例，總認為自己的做法是為了對方著想，而事實上卻只是反映自己內心的想望。很多意見上的沖突就是來自於單方面的想法，而且頑固地堅持己見以至於彼此誤解與怨隙漸漸加深，甚至原本相愛的夫妻最後無法白頭偕老。沒有體諒彼此的處境、包容不同的價值觀，這樣的情感並無法長久維持。
People talented in the Includer theme accept others. They show awareness of those who feel left out and make an effort to include them.
Why are people with Includer talents sensitive to those who feel left out?
They are accepting of others and make an effort to bring everyone into the group. They have a high level of tolerance for and acceptance of diversity.
包容主題突出的人，樂於接納別人，他們關心和體諒體制外，或受到冷落的人，並努力拉他們，融入群體。
為甚麼具有包容天分的人能理解那些被別人忽略者的心情感受？
他們樂於接受他人並努力讓每一份子融入團隊。他們具有高度的容忍心和多樣性的接受度。
無論在職場或家庭關系上，誰都有犯錯的時候，也都希望別人用寬大的胸懷包容自己。但是也要提醒自己註意別人的感受，避免養成別人都應該寬容自己的心態，給自己的錯誤或任性的行為找借口。
包容是有限度的，不能夠無限上綱，否則會造成更大的縱容。輕易透支別人的善意，自己也將失去學習包容別人的機會。當你能體諒接受別人的想法時，會發現自己的度量也與日俱長，性格也更加沈穩成熟。
現今的世界正在以前所未有的速度進行變革，科技飛躍，人口增長及勞動力的變化，導致工作方式以及合作夥伴也在產生質變，我們被要求在更短的時間內解決更大的難題。但是時代的挑戰同時也伴隨著機運，我們身處於獨特的位置，多元化的環境培養我們更寬廣的思維跟創新能力；包容的文化有助於集思廣益和構築鼓勵表達的安全環境。在這瞬息萬變的世界要實現卓越績效，不管個人家庭或組織，都需要營造一個正面良善的文化。以公司來說，如何讓人才體驗組織的包容及多元化，讓員工在工作中發揮才能，互相協助，激發想象力，將能提升組織整體的生產力。
很多研究報告說明，公司如果有更多元化的包容性，公司的整體績效將顯著提升。全球500大企業研究發現，董事會中女性成員較多的公司權益回報率會比同類型的公司高出53%，銷售利潤也高出42%。采用包容跟多元化戰略的組織中，85%的CEO都認為它將提高公司的凈收益，在新市場中取得成功的可能性也增加70%。如何有意識的讓包容更多元化，成為個人發展，企業人才培養，是公司價值建立不可或缺的一部分。對於企業來說有幾個角度可以作為檢視的標準：
第1，要探討我們的組織文化是不是可以實現包容多元化，我們的使命跟價值觀是不是支持並且鼓勵，企業包容多元化的發展？
第二，檢視我是否在工作項目中獲得公平的職業發展機會？我是否包容團隊的多元化觀點？
第三，公司是不是能吸引而且留住人才，在工作中展現真實的自己，表達不同的觀點是不是讓我感到舒適安全？
創造一個包容性的文化，必須要從公司文化的宗旨開始，在工作及人員管理上貫徹落實。世界銀行認為包容性增長概念與經濟增長速度有正向關係，想要保持可持續性經濟增長，必須將這個國家的大部分勞動力包容吸收進來。世界銀行對於包容性增長的定義是不僅要關註貧窮人群，也應放眼於處於收入分配中同位置的群體，比如新西蘭政府提出了一個兼顧經濟成長和生活水平分配的願景，許多的國際組織也一直致力於包容性增長的定義和衡量指標的制定。包容性已不只是關係個人素養以及發展，對於社會經濟或者是國家發展的影響也越來越受到重視。
實現包容性增長的社會秉持｢一個都不能少的價值觀」，如同江海不拒細流方能成其深，泰山不擇土壤方能成其大。創造一個具有包容性的社會與生活環境，我們先要擁有包容的觀點。敞開心懷，這個世界就會變得越來越好。
Includer 包容 – Relationship Building Leadership Domain
包容像是海納百川一樣，能接納每一個人的不同，包容的人能關註圈外差異的人。如果說世界上最寬廣的是海洋，比海洋更寬廣的是天空，比天空更寬廣的是人的胸懷。如何以溫柔寬待的心對待別人，讓彼此都能開朗愉快的生活，應該是人生至關重要的事吧。包容就像天降甘霖滋潤大地，賜福給寬容的人，也賜福給被寬容的人。如果能夠找到一個人，可以無條件接受我們所有的優缺點，全然愛著我們的一切，應該就是每個人夢寐以求最幸福的事吧。
為什麽具有包容天分的人容易理解那些被人忽略者的心情跟感受。具有包容天分的人，樂於接受外人，並且努力讓每一個人都能夠融入團隊。他們具有高度的容忍心和多樣性的接受度，他們厭惡批評挑剔的行為，會嘗試為每個分子創造屬於自己的空間。如果包容類型的人想要弭平組織內外存在的鴻溝，卻發現並不符合大多數人的利益時怎麽辦呢？
有三項行動方案，第一，幫助組織新進的人員了解其他成員。
第二，解釋存在的共同性，幫助他人了解如何尊重彼此多樣化的差異。
第三，認知一個事實，有時候要包容，有時候也要說不，必須讓別人聽到你的聲音。
不成熟的包容類型者，痛恨差異區隔，而成熟的包容類型者會引導並鼓勵融合。
包容的類型者，爭取組織外的人被接受；和諧的類型者，則是爭取組織內的共識。
每個人來自不同的成長背景，這也造就不一樣的價值觀跟行為模式。這些差異有時是導致沖突的根本原因，當別人的想法和做法跟自己不一致時，如果沒有管理好情緒，容易在語言表達上流露出不認同的態度，造成許多溝通上的障礙和糾紛。
馬雲說過人類的度量是以委屈養大的，說明接受委屈也是一種學問，是造就自己、培養自己度量的方法。學習包容別人，所謂退一步海闊天空，就可以避免很多的沖突。
包容別人就是給自己機會成長，因為每一個人的價值觀不一樣，事情的是非曲直往往取決於不同角度或是觀點。就像你戴上了墨鏡所看到的景色會比別人灰暗，而藍色鏡片看出去的天空又特別的湛藍，包容他人就是嘗試以對方的視角去看待事情，換位思考，將心比心可以讓自己視野更加寬廣。以夫妻相處為例，總認為自己的做法是為了對方著想，而事實上卻只是反映自己內心的想望。很多意見上的沖突就是來自於單方面的想法，而且頑固地堅持己見以至於彼此誤解與怨隙漸漸加深，甚至原本相愛的夫妻最後無法白頭偕老。沒有體諒彼此的處境、包容不同的價值觀，這樣的情感並無法長久維持。
People talented in the Includer theme accept others. They show awareness of those who feel left out and make an effort to include them.
Why are people with Includer talents sensitive to those who feel left out?
They are accepting of others and make an effort to bring everyone into the group. They have a high level of tolerance for and acceptance of diversity.
包容主題突出的人，樂於接納別人，他們關心和體諒體制外，或受到冷落的人，並努力拉他們，融入群體。
為甚麼具有包容天分的人能理解那些被別人忽略者的心情感受？
他們樂於接受他人並努力讓每一份子融入團隊。他們具有高度的容忍心和多樣性的接受度。
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Ideation 理念 – Strategic Thinking Leadership Domain
具有理念特質的人具有自由的創新思想，擁有獨具匠心，不受未知限制的能力，愛因斯坦說: 想象力比知識更重要，因為知識是有限的，而想象力概括著世界上的一切，推動著進步，並且是知識進步的泉源；想出新辦法的人，在辦法沒有成功之前，人家總是說他異想天開。雨果也有句名言: 當科學到了最後階段便遇上了想象。
為什麽具有理念天分的人能夠跳出框架思考，即使身處混沌不明，視線不清，信息不足的環境下也能致力於追求創新的理念？他們能從看似無關的繁雜資訊中理出彼此關聯的連接脈絡。理念的人追求無拘無束可以嘗試任何可能的自由，他們善於提供思想性和觀念性的建議指導。如果理念類型的人過於天馬行空，不切實際的時候該怎麽辦呢？這裏有三項行動方案：
第一，與具有明顯行動特質的人合作共事，他能幫助你將想法導入行動。
第二，尋找能夠靠創意想法貢獻才能的工作，比如市場行銷，廣告，新聞記者，公共關系等等職業，讓你無限的創意思維為組織帶來價值。
第三，和別人討論前，先仔細思考你的創意跟想法，可不可能將有趣但還未成熟的創想稍加修飾具體化，不是所有人都能習慣接受異想天開的討論。
不成熟的理念類型者，會醉心於追求虛幻的世界，成熟的理念類型者會運用想象力和創新方法，讓真實世界變得更美好。理念類型者能打開心靈之窗，增加發現的可能性，專註類型的人關閉心靈之窗，減少分心的可能性。
How do people with strong Ideation traits able to think outside the box?
People with strong Ideation traits are fascinated by ideas. They are able to find connections between seemingly disparate phenomena. People with such traits are able to think clearly, even in ambiguous and uncertain situations. They flourish in environments that let them explore different possibilities without limits, and in turn, provide new, fresh perspectives.
為甚麼具有理念天分的人能跳出框架思考？
理念主題突出的人為思想而著迷。他們善於對錶面看來各不相同的現象進行創新的聯繫。他們不受環境混沌視線不明所影響，致力於追求理念。他們需要無拘無束嘗試所有可能的自由，他們善於提供新穎的思想觀念。
如何能有效提升想象力，創造力，讓創意源源不絕呢？有9項方法可以幫助你做自我訓練：
第一，訓練提升聯想的能力。有相似、對比、關連、邏輯四種類型的聯想方式可以運用：
首先是相似的聯想，尋找事物之間的相似性，或善用比喻類比的思維進行聯想，比如說冰冷是冷氣機的屬性，以此根據聯想到冰山也有冰冷相同的屬性。
其次是對比聯想，從相對的事物入手，比如由黑想到白，由水想到火，由天空想到大地。
接著是關連連想，從相關事物的觀點入手，比如由結婚想到生養孩子；從數字38想到婦女節，99聯想到敬老尊賢等等。
最後是邏輯的聯想，由原因聯想到結果的推導式想像，如春夏耕種的汗水想到秋冬收藏的喜悅。
聯想是發散思維的基礎，善於聯想的人擁有豐富的想象力，平時可以每天選擇一個主題，動動大腦想象更多跟這個主題有關的內容，多角度發揮聯想拓展思考的極限，你的想象力也會突飛猛進。
第二類訓練提升想像力的方法是分解、排列、跟組合。學會分解關鍵要素，然後再重新兩兩組合或者是33組合，這樣會產生很多出乎意料的新想法；也可利用坐標系列組合法，就是把關鍵詞和要素進行分類，分別放置在橫向坐標跟縱向坐標，然後分別從各坐標上任取一個關鍵點，聯結起來進行想象，可能會產生多樣性的創意靈感。分解要素。重組聯想這整個過程就像玩樂高積木一樣，每一次重組都會產生不同的造型及可能性，比如人跟翅膀組合在一起，產生了天使形象的想象，或者圖書館和遊樂場的組合，會讓你想到哪種可能性呢？
第三類是透過圖像化進行思維。以腦海裡形成的圖像取代知識化思考，可以把看到聽到的資訊在腦海中轉化成為圖像和動畫的場景。要提升圖像化思維能力，可以使用圖片的視覺化思維，平常可以多看一些天馬行空的科幻小說，聽一些有趣的故事，邊看邊聽邊想象自己自導自演的電影或是畫面，這種想象會因人而異，就像人們常說的1000個人的腦海裡有1000個哈利波特。圖像化思維具有無限多樣的可能性。在日常生活中我們可以進行日常的想象練習，每天抽時間天馬行空地胡思亂想，把抽象的概念轉化為具體的圖像，或使用圖片、邊閱讀邊在自己的腦海裏編輯影片或形塑圖畫，長期練習下來，你的想像力將會如虎添翼。
這裡有幾種練習模式可供參考。
場景想像是一個冥想自己處於某種場景，透過各種感覺器官模擬現場的體驗。
事件想象是回想一個記憶深刻的往事，仔細想象每一個細節，保持專註體會自己的感受。
概念想象是讀完一本書後閉上眼睛，在腦海中想象演出書中描述的場景，把自己當做故事的主角，想象體會他的感受。
第四大類是拓展豐富的知識來提升我們的視野，想象力需要一定的知識儲備量，從你過往經歷的基礎上所累積的認知跟體驗會影響你的想象力。比如如果你不知道外星人這個概念時，自然就想象不出來外星人的長相。有句話說: 生活經驗會限制我的想象力，正是這個道理。想象力需要一定的知識累積，廣泛的涉獵和豐富的閱讀經歷，對於提高想像力的高度廣度深度都是不可或缺的。
第五大類是提升觀察力，學會提問，培養好奇的心理，對事情保持好奇心。尋找事情之間的關聯，善於提問，保持學習的熱情。練習提問最好的方式就是經常提出一些是什麽？為什麽？怎麽做？怎麽樣？結果會如何的問題，為甚麼小孩子的想像力比成人豐富，因為他們都是好奇寶寶，永遠有問不完的問題。
第六類是多角度思考，角色扮演，換位思考。思考的時候不要總是習慣於一種固定的思維方式，多轉一轉，從多個角度思考，嘗試各種解決問題的方法；所謂角色扮演是用別人的眼光去觀察，站在不同的立場去思考，比如員工腦中想像扮演老板的角色去看待公司業績，扮演顧客的角色去思考服務的內容。
第七，刻意的誇張化，藝術化可以提升想象力。有幾種訣竅可以參考：
- 放大跟縮小，故意把大的物品變小，或者是把小的元素放大到誇張的境地，然後思考會發生甚麼有趣的變化。
- 時空穿越，把過去的事件放到現在，或者是把現在的事情放到過去，想像會有甚麼變化，就像一些穿越小說，電影電視經常用到的橋段一樣。
- 轉移功用，將一個物品的屬性或是特點移轉到另外的一個事物上，比如寫作上常常使用的擬人擬物等修辭方法。
第八個方法是擺脫約束，跳脫固定模式，我們常常會驚訝於小孩的想象力，而隨著年齡的增長，很多人的思維卻越來越僵化，這是因為成人世界必須刻意保持理智以維持社會有序的運轉和自身的安全利益，然而習慣固有模式的思維方式讓我們的想象力日漸枯萎，生活變得食之無味，棄之可惜。因此不要總是否定一些離奇的想法，或是一味的追求標準答案，要打破常規的思考，尋找不同的可能。
第九個方法是大膽假設，發散思維。由一個問題或觀點出發向四周散發思考，想象相關聯的事物，用心靈地圖不斷的擴散思維。比如思考假如沒有這樣又會怎麽樣，假如這樣做會變哪樣？不斷地假設練習，你的散發思維會大大提升你的創意能力。豐富的想象力對我們的工作生活跟學習來說非常重要，它可以讓我們產生創意靈感，加強思考深度跟廣度，提升對事情的洞察力和深刻體驗。想象力需要有一定的知識儲備累積，善用觀察，學會提問，引發強烈的好奇心。
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StrengthsFinder #19 – Harmony 和諧與和平的創造者，與人為善、融洽消彌沖突
Harmony 和諧 – Relationship Building Leadership Domain
和諧是和平的創造者，｢美｣的真諦就是和諧。時時與人為善，融洽地消弭沖突，體現在人的身上就造就了人類的優美，表現在物上就造就了事物的美麗，融匯在環境中就成就了環境的美好。
為什麽具有和諧天分的人能尋求一致性？善於找出各方都接受的共識，采取避免沖突的方法解決問題？
他們愛好和平，嘗試抑制和減少情感上的精力耗損，需要與別人建立同心合意的共識，試著將不同的人放在一起。如果和諧類型的人無法達成與他人共識時怎麽辦？這裏有三項行動方案：
- 與具有明顯統帥或行動特質的人合作共事，他們能幫助你面對沖突快速解決矛盾。
- 當爭論產生的時候，邀請組織內其他成員分享看法，能夠解除成見，拉近彼此距離、達成組織團結的共識。
- 參加一些化解沖突的課程：像是非語言性的溝通技巧，精進你的協調技能。
未成熟的和諧類型者，我需要和平，成熟的和諧類型者，我帶來和平。
和諧類型者期待我們一起做有良好成效的事，信仰類型者期待我們一起做有重大意義的事。辦公室是人類社會的縮影，是各式各樣人群聚集的混合體，有五花八們的習慣癖好，每個人的目標或能力也都不盡相同。能夠左右逢源地與人和諧相處需要付出努力，鍛鍊學習。
人格沖突會輕而易舉破壞原本富有績效的工作環境，通過7個簡單的實踐可以防止這種情況的發生，以創造辦公室和諧文化。
第一，說謝謝你，創造幸福和諧的氛圍，這三個字可能是最具魔力的通關密語。人們努力工作，為自己的成就感到自豪，但卻時常會感到被忽略。如果我們花一些時間加以認可，即使是最小的成就，別人也能感受到受重視。完成重大工作要感謝，平時為你做的一些小小服務像是倒咖啡，幫你影印等等也要不忘說聲謝謝你，每天都要很真誠的感謝周圍的人，為你帶來和諧與幸福。
第二，注意一些小事情，如果同事或員工對於自己的工作感到滿意，他們會士氣高昂的承諾增加額外的工作和任務，或是主動幫助其他員工完成指派工作。即使是一些小小的額外工作，你也要提醒自己註意並感謝，如此辦公室的氣氛將更加幸福和諧。組織的效能也會因為同事之間充沛的動力而更加提升。
第三，避免閑聊八卦，八卦會破壞辦公室的和諧氣氛，肥皂劇的劇情可能聽起來有趣過癮，但是八卦的潛在意義代表的是彼此不信任或是相互猜忌。人們擔心自己會不會成為他人背後閑談的主角，工作時間避免閑聊八卦，休息時間則安排例如郊遊或是假日聚會等活動，讓同事之間能夠加深彼此認識，如此八卦會轉成真心實意的關心，辦公室的和諧文化便會自然而然產生。
第四，保持開門open door的政策，創建一個隨時來找我，可以跟我談談的開門政策。在沒有預設判斷的前提下討論，接受同事的建議、投訴或者是討論，會帶給團隊正面和諧的影響力。來自於不同背景跟經歷的人們，每個人都有自己看待事情的方式，通過傾聽以及有力的溝通交流，可以汲取他們的觀點，增加自己對事情看法的面向。保持開放態度的談話，幫助你在問題背後看到真正的障礙，讓我們註意到過去可能從未觀察到的盲點，對於提升團隊績效以及創造和諧文化會有非常正面的影響力。
第五，創建團隊融合環境，辦公室或是團隊定期舉行會議，授權員工在工作進行中獲得決策權。如果他們感覺自己的觀點跟見解具有價值，便會利用自身才能和創造力來建立完整的業務。他們會齊心努力尋找改進的方法，而不只是被動的接收指令訊息。
第六，提供幫助。跳進去動手幫忙而不是作壁上觀，遇到工作過量或時間緊迫的困境時，適時伸手協助會得到受助者更多的讚賞和感謝。雖然需要一些額外的努力和付出，但透過你的幫助讓同事們克服挑戰，超越巔峰，會讓組織和諧更上層樓。
第七, 在工作之外能夠進行社交。通過工作之外的休閑活動，建立和諧的友誼關系。安排每個月的團康活動或是年度的旅遊聚會，有趣的公司運動比賽等等，在一個比較輕松的環境中建立彼此工作領域外的親密關系。這並非職場上的公事公辦，創造和諧互動關系更需要同理心跟傾聽的技巧，接納他人的包容態度是一個重要的元素，就算在日常生活中它也讓溝通進行的非常有效率。
在對話進行的時候，一方如果感受到對方真心傾聽並且認同自己想法，他便容易在平和的心境中改變想法甚至產生行為變化。
真正的和諧要從自己內在變化開始，包容、同理和傾聽的能力不只適用人與人的溝通，甚至可以用來與自己進行內在對話。肯定接納自己是與自己產生和諧關系或是影響周圍人的重大關鍵。
Why do people with strong ‘Harmony’ traits look for consensus?
People with strong ‘Harmony’ traits dislike conflicts. Instead, they are peace-loving and look for common grounds and areas of agreement. They seek to reduce and eliminate unnecessary bursts of emotion. People with such traits excel at consensus-building, and can often act as the ‘gel’ between groups of very different people and bring them together.
為甚麼具有和諧天分的人尋求一致性？
和谐主题突出的人不喜歡衝突，相反的，他們善於找出各方同意的共識，採取不具衝突性的方法。他們愛好和平並且嘗試抑止減少情感上的耗損精力。他們需要與人建立同心合意的共識，試著將不同的人放在一起。
和諧相處的能力是人與人或人與外在環境自然相處時達到一種平衡的狀態，體現的是一種互惠互利協同合作的關系。和諧相處可以讓我們擁有好的心態，清晰的思路，全新的計劃。
精進我們的核心能力有幾個不同的方法，其中不外乎第一個修身，提高自我認識跟修養，內心感受到快樂，懂得包容和自律。
第二，愛你身邊的人，愛你的生活和自然環境，有同情心。
第三，立刻行動，從小事做起，照顧身邊的人，保護環境，讓自己的生活快樂起來。
和諧的人或環境，可以幫助我們站得更高，看得更遠，更懂得發現把握世間萬物的規律，在制定計劃時更加全面理性，當然也更能夠造福社會人群。
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StrengthsFinder #18 – Futuristic 前瞻未來明天會更好，具有遠見、高瞻遠矚的夢想家
Futuristic – Strategic Thinking Leadership Domain
有前瞻特質的人相信明天一定會更好，是高瞻遠矚，深具遠見的夢想家。威爾遜說過: 世界會向那些有目標和遠見的人讓路。我們因夢想而偉大，所有的成功者都是大夢想家，在冬夜的火堆旁，在陰天的雨霧中，夢想著未來。邱吉爾也說過: 向前看總是明智的，但是要做到高瞻遠矚，並不是一件容易的事。所謂的進步意味著目標不斷的往前移動，階段不斷的更新，視野不斷的變化。
為什麽具有前瞻天賦的人，熱烈追求明天？他們能夠預判並想象將要發生的事，運用對未來的遠見鼓舞別人士氣。他們深受可能發生或將成之事的啟發，需要能暢談可以預見未來的機會，深受來自於夢想的啟示。如果他們置身雲端而忽視眼前的困境和問題時怎麽辦？有三項行動方案：
第一，與具有明顯行動特質的人合作，他們能提醒您不要只關註未來，而是用今日的行動來創造未來。
第二，每周撥出時間將對未來的想法寫下來，讓你自己或團隊成員有更清晰的視野。
第三，尋找與你一樣具有相同特質的朋友，固定每個月留下一小時跟他們討論未來，如此可以彼此鼓勵，交換想法，納入更多的創意跟做法。
未成熟的前瞻類型者會以想象力逃脫今日的牢籠，成熟的前瞻類型者會以想象力投射出一個明天更美麗的願景。
前瞻類型者會被明日的事情占滿，以至於無法準備今天；適應類型者會被今日的事情占滿，以至於無暇準備明天。每一個領導類型的人身邊都需要有一個或一批受到他的夢想，未來感召的策略行動夥伴，他們需要認同這個未來的理念，創造出一個能夠讓夢想成真的架構，而這個架構實現了一切可以量化的變革才能夠讓成功變為可能。領導者坐在像是金字塔架構的頂端，思考為什麽我們要做這件事情的核心區域，而那些執行者，創意家策略家，則坐在以下的這一層，他們的任務是落實理想，領導者規劃出目的，而實幹派的人找出道路，沒有路的終點會讓人迷失方向，會使得效率低下，任何一個做出豐功偉業的領導者都要有一個或一群人知道如何把願景跟前瞻的夢想變成現實的幕後人員。無論你的夢想有多麽的偉大，如果不能變為現實，那也只是一個夢想，領導者的願景和領導魅力足以吸引到創新者和早期接受概念的人，這些人相信直覺，他們願意做出極大的投入和犧牲，期待把願景變為現實，只要取得一點成功，得到一點實證，這個願景，就有機會一步一步成為現實。大多數的人都會相信現實，只要這些大多數的人對於所呈現的事實產生一點點興趣，之前就算只是一個夢想，但是很快就會變成可以證明的真實現象。往往在這個時候引爆點就會出現事情就能夠真正開始往前推進。
一個夢想家，加上實幹派的執行者是偉大組織形成不可或缺的成功夥伴，悲觀主義的人往往是對的，但是改變世界的往往是樂觀主義者。我們以蘋果電腦的發展做了一個例子，比爾蓋茨想象出一個世界，在那個世界裏面，電腦可以幫助人們發揮出最大的潛力，他的想法實現了，現在他設想世界上不再有瘧疾，這個想法也會實現，萊特兄弟想象出了一個世界，在那個世界裏面我們能夠輕松的飛到天空上去，就像搭巴士一樣簡單，他們的想法實現了。
在各個的領域當中都會有一些夢想家，他們擁有改變行業特質的能力，甚至是世界前進的力量，只要這些人知道該怎麽做，或者是找到強而有力的執行者搭配，如果你能夠想清楚每一件事情為什麽要完成，能夠想清楚為事情什麽發生類型的人，往往都是願景大師，他們的想象力極其活躍，他們很容易樂觀的認為，只要想出來想法就有機會實現。夢想家類型的人把眼光放在絕大多數的人看不見的未來上，而執行類型的人關註的是，絕大多數的人都看得見的事實。知道怎麽做的執行類型的人能回夠到現實，找出怎麽做的方法，他們擅長以建構結構的流程把事情完成，沒有誰比誰強的問題，只是看待時間和做事的方式不同而已。
Why are people with strong ‘Futuristic’ traits so passionate about ‘tomorrow’?
People with strong ‘Futuristic’ traits are excited by thoughts about the future, and what it may hold for them. They use their visions for the future to encourage and galvanise other people. People with such traits make for visionary leaders. They anticipate and imagine what the future can be, or should be, and they can turn their dreams into inspiration for others. They benefit in an environment that offers them the opportunity to talk about the foreseeable future.
為甚麼具有前瞻天分的人熱烈追求明天？
前瞻主題突出的人為未來及其潛能而激奮。他們善於用自己對未來的展望來激勵別人。
他們高瞻遠矚，能預判並想像將來要發生的事情。他們運用對未來的遠見來鼓舞士氣。他們深受未來或將成之事的啟發。他們需要能暢談可預見未來的機會，那種來自於夢想的啟示。
有前瞻性，能夠把未來想清楚為什麽要發生這種類型的人，明白事情進行的核心價值，影響未來，憑一個人的力量是做不到的，他們需要那些知道如何完成具執行能力的人。未來學是研究未來的綜合學科，未來學這一詞是德國學者伯萊希泰姆在1943年首先提出和使用的，也稱為未來預測和未來研究，探討的是現代工業和科學技術的發展對人類社會的影響，預測按照人類需要所作的選擇、實現的可能性，以事物的未來為研究和實踐對象的科學，應用科學理論和方法、探索和預測事物發展的趨勢、動向、前景，研究控制事物未來發展變化的對策，為規劃計劃管理發展戰略和各種策略服務。未來學的科學著重的是分析、比較、歸納、整理綜合各種預測結果和未來研究成果的研究，運用未來學是為特定的規劃、計劃、管理、決策、發展戰略等工作，提供依據的未來研究或未來的預測。未來學已經發展成覆蓋6大未來研究領域，包括：社會、經濟，科學、技術，軍事、全球，未來學並擁有十大重點議題，糧食和人口，資源和能源，城市和交通運輸、自動化、信息化、空間開發、教育、環境、科學技術的影響、全球問題，這10項綜合性科學，未來學的興起和發展，一方面是為了適應科學技術，迅速發展的客觀形勢，更主要的是為了應付人類社會所面臨的經濟、政治、文化等多方面的挑戰，未來學的研究領域可以包括在以下5個方面。
第一，社會預測，預測未來社會種種方面的發展趨勢。
第二，科學預測研究科學發展的趨勢，發展途徑，發展策略。
第三，技術預測，研究技術發明和技術應用對未來影響的綜合評估。
第四，經濟預測，研究經濟發展和增長的模式與戰略。
第五，軍事預測，研究未來戰爭的可能性和戰略目標，戰術手段和發展趨勢。
如果我們可以通過學習未來的知識，掌握科學預測的技術方法，具有前瞻特質的人將能夠藉由高瞻遠矚的規劃能力，搭配執行力或者是其他人的協助，讓夢想起飛，未來成真。
我們如何能夠創造一個願景，隨著形勢和環境而變化，並且將願景變成鼓舞其他人的未來可能性，這是一個影響力，這也是讓明天會更好的一個動力，
前瞻和戰略的不同：
這兩個主題，都是思考策略類別中的天賦，並且經常一起出現在一個人的前五大天賦中。具前瞻主題的個人，可以看到未來更好的世界，而戰略可以找到前進的道路。
前瞻和積極的搭配：
前瞻看到的未來不一定是美好的，但積極總是帶給周圍的人正面能量，這兩個主題都能影響他人的情緒，當現況不是很正面，前瞻天賦的人可以創造願景，鼓勵大家。積極則是可以幫助大家看到眼前的正面訊息。
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StrengthsFinder #17 – Focus 專注 一心一意投入，聚精會神、能定睛目標貫徹始終
Focus 專注 – Executing Leadership Domain
專注這項執行力特質，就是能夠聚精會神，定睛目標，貫徹始終達到期待的成果，人的思想是很了不起的，只要專註於某一項事業，那就一定會做出讓自己吃驚的成果，明朝心學大師王陽明強調立志貴專一，專註帶來令人驚奇的力量，是獲取成功的密訣。
為什麽具有明顯專註天分的人，能夠堅定的固守單一，專心致志達成目標呢？因為他們設定好方向，便會認真遵循並且在過程中不斷地做必要的修正，以便能確保在正確的軌道上前進。專註的人能夠謀定優先順序，然後開始行動，他們心裏像是有一張很清楚的目標藍圖，只要開始一項工作便會有始有終，不達目的決不終止。他們能夠專註於設定方向辨識方針，根據需要達成的目標來制定分配時間跟精力的優先順序。
如果專注特質的人在前進的過程當中，太過於註重堅持不懈的努力方向，卻忘了享受前進所帶來的喜悅時，要如何管理這種盲點呢？有三項行動方案可供參考：
第一，將你的目標寫下來，並且時時拿來參考對照，這會幫助你對生命有更多的把握。
第二，當你被指派獨立作業的工作時，要從每項工作中尋找到自己的角色，還有定位，並且要和上司或老板溝通你的中期跟短期的目標，以及接下來要專註在哪些達成的事項，這樣子會增加你的工作效率。
第三個行動方案是，要從工作中向外延伸你的的目標，將個人生活也納入目標設定的項目。
成功人士都有一個共同點，他們重視手邊的工作，哪怕是每一天例行事務，也毫不馬虎，同時他們能夠擁有長遠的願景或目標，紮實的耕耘。人生就是這樣，前進的道路不怕路遠，就怕沒有方向，不怕你的夢太大，就怕夢做的不專心。
目標跟執行，就像火車軌道的兩條平行鋼軌，專註的人要時時提醒自己，少了一條鋼軌就會翻車，如果你有夢想和目標，可是少了專心一致的執行力，夢想便難以達成，同樣的如果你埋頭苦幹地專註在執行工作上，而不知道方向在哪裏，你將在過程中無意義的耗損你的精力和時間。俗話說低頭犁田也要擡頭看前就是這個道理。
每個人都可以用九宮格的方式來專註管理自己的工作及生活，在九宮格的正中央填入大目標，環繞的8個格子是為了達成大目標要做的小目標，比如說你要實現一個幸福的100歲人生，那麽你的旁邊的8個小目標可能包含你的健康，人際關系，財務健全、社區服務，宗教信仰等等，而每個小目標又環繞另外8個具體的步驟，如此一來你會有總共64個步驟要執行，根據這些詳細的步驟專註在核心的目標，按表操課增強實力，朝達成100歲健康快樂的人生計畫努力。
我們如果能夠以專註的特質提醒自己，就有機會把人生的目標拓展到極限，問問自己，這一生我想留下什麽，你的人生就像一本書一部電影，你就是這本書的作者，或者是這部電影的主角。當人們能找到可以鼓舞自己的大目標時，就能夠為你的一生留下精彩的痕跡。
不成熟專註類型的人，容易因過度專註而引響交關系，有時在思維上會顯得跟別人格格不入。而成熟專註類型的人，就會刻意的關註所有目標的優先順序。
專注類型的人，在意的是我有一個目標。前瞻類型的人在意的是我有一個夢想。
專註的人如果能夠透過鍛煉，以終為始，在心中劃定一個藍圖，你的方向就不容易迷失，就算不能夠100%的預測未來，但是在航行的過程當中，也不至於恍惚不定迷失方向，或是一頭栽進自己洞裏，忘記了跟這個世界連接。
How are people with strong ‘Focus’ traits able to focus intensely and single-mindedly?
People with strong ‘Focus’ traits are able to make a decision on the direction they want to take – and follow through. They can make the necessary adjustments to stay on track. When dealing with any situation, they straighten out their priorities first, and then act. People with such traits have a clear blueprint in mind, and begin anything with the end in mind. Once they have started on a task and decided on a direction, they will then work, abiding by the priorities they set for themselves.
為甚麼具有明顯專注天分的人能堅定地固守單一心志？
专注主题突出的人善于确定方向，注重落实，并不时修正航向。他们确定任务的轻重缓急，然 后行动。
他們設定方向，遵循並且作必要的修正，以確保在正確軌道上前進。他們謀定優先順序，然後開始行動。具有明顯專注天分的人，心中有張目標清楚的藍圖，採取以終為始的方式，開始一項工作。他們專注於設定方向，辨明方針，並且需要目標來制定優先順序。
專注和戰略的不同：
雖然這兩個主題都可以幫助看見終點在哪裡，但戰略會思考到很多不同的可能性，專注這個執行力主題，可以幫助判斷哪一個是最高效的途徑，並且專心地往終點邁進。
專注和謹慎的特質：
專注和謹慎都在執行力項目，但過度「審慎」會延遲計劃的開始速度，直到所有風險都被考量或解決，而「專注」想要計劃途徑，盡快達到終點，如果可以取得兩者間的平衡，他們會是絕佳的執行力夥伴。
有一則寓言故事是這樣的，一隻獵犬經常誇口說自己跑得比任何獵物都快，有一天獵犬跟主人一起去打獵，主人看到不遠地方有一只野兔，於是就命令獵犬去追那一只野兔，經過半小時的追逐，獵犬無功而回，主人對他的表現十分不滿意，這時獵犬辯解說，主人你要了解，剛才我追那只野兔只是抱著玩耍的心情，而野兔卻是以專註的心情逃命呀，所以追不到他也不太奇怪吧。這個故事告訴我們，再脆弱的人，只要把全部的精力傾註在唯一的目的上，都能有所成就。
工作中，態度會決定你的成敗而不是你的能力，所謂，態度決定高度。你的心態會決定你的成就大小。只要專註前進，一心一意，全力以赴，你的潛能就有機會發揮極致。專註天賦的人要時時提醒自己，專註在偉大的目標上，要隨時觀察投入的心力跟時間，是不是可以幫助您實現成果，當你能夠明白讓你產生熱情的原因所在，目標的達成就近在咫尺了。你也需要思想自己的價值觀有哪些是你堅定不移的，基於你的思維感官上所作出的認知、理解、判斷抉擇的準則，列下你的價值觀清單，清楚人生最重要的事情，就能幫助你判斷輕重緩急。
接下來我給各位幾個價值觀的清單，如果你覺得重要的，請你把它寫下來，再從你寫下來的清單當中，勾選10~15個最重要的價值觀項目，選出你的十大價值觀，然後由1~10進行排序。
以下就是價值觀選項包括：
愛，成就，社群興奮，快樂，幫助他人，有意義的工作，人生的願景，生命有意義，信仰，慈悲，誠信，平衡，歡笑，憐憫心，影響他人，財富，自由，家人，服務他人，領導他人，獨處的時間，對國家的貢獻，有啟發性，自尊，學習，穩定，專業能力，形象，旅行，國際化，廉潔，休閑，創造力，有競爭力，財務自由，健康，熱情，信任，次序，留下典範，友誼，有創意，有歸屬感，進步，關系，優質，傑出，和平，喜悅，能力，分享，親密關系，權力，被尊重，智慧，發揮潛能，成為贏家…
選出你的十大價值觀，專註你的目標，如果能夠與內在核心價值保持一致時，你就很容易享受你為實現目標投入的過程
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體諒相信情感的直覺 ～以己度人，用同理心感受世界
Empathy – Relationship Building Leadership Domain
體諒特質的人相信情感的直覺，知道如何以己度人，用同理心感受世界。
論語中的己所不欲勿施於人，最能表現｢體諒」的人能夠理解別人的同理心。為什麽體諒天賦的人，能夠敏銳的體會他人的感受呢？他們天生具備靈敏的理解能力，能夠投入感情設身處地的想象他人的生活處境，他們擁有高度的情感智能，需要能哭能笑的自由。他們看重的是人性的悲歡喜樂。誰走進我們的生命是由命運來決定，但是決定誰停留在我們的生命卻是由我們決定，如果體諒類型的人受到周圍人的影響，導致情感過度反應，要怎麽辦呢？這裏有三項行動方案可以來練習。
第一，跟明顯的統帥或行動特質的人合作共事，他們能夠幫助你采取所需要的行動。
第二，找出能夠讓每一天結束前幫助你泄壓的例行活動，比如說散散步，看看電視，做做瑜伽運動。在例行的活動中透過適當休息解除壓力，否則過度使用體諒特質可能會讓你心力交瘁。
第三，有時候沈默是金，只要有聆聽的能力，用心觀察，選擇沈默，久而久之可以精煉非語言的溝通技巧。
生命的悲歡喜樂都是人生必經的過程，我們要相信每個人都有解決自身問題的能力。不成熟的體諒類型者，面對喜怒哀樂的時候，常常會反映出淚流滿面的情緒。成熟的體諒類型者，能夠與悲者同悲，與樂者同樂。
體諒類型的人能夠時時分辨他人的感受，而個別類型的人能夠時時分辨他人的需要。體諒的人能讓冰冷的世界變得更加溫暖。這裏我們來分享一個故事。
有一天一個黑人小孩呆坐在公園的一角，看著白人小孩在玩氣球，他們把五彩繽紛的氫氣球放長線，讓氣球在天空中自在的飄蕩，白人小孩們開心的看著氣球越飛越遠，黑人的小孩畏畏縮縮的走向賣氣球的老伯，說，我要買一個黑色的氣球。老伯面有難色地說:對不起我沒有黑色的氣球賣給你，說罷看到小孩失望的神色，他接著補充說，你等一會兒我用黑筆幫你塗一個。幾分鐘後小孩接過綁在長線上黑色的氣球，跟著五顏六色的氣球一樣升上天空。他高興的叫著說:原來黑色的氣球也可以飛得很高啊。賣氣球的老伯對小孩說:小朋友你要記得氣球可以高飛，並不是因為外形跟顏色，而是因為氣球裡面的氫氣，相信你自己。
體諒特質強的人，對於事情的外在反映，容易聯想到一個內在感受。為了有效追求體諒這個天分，有幾個問題可以幫助我們反思：
首先是對於他人情緒的敏感度，如何知道這會幫助或是阻礙你實現希望的目標。
第二，在工作，家裏或是社區中面臨大家情緒不穩定的狀況時，你是否可以借助你的能力分析判斷，幫助大家互相理解呢？你又如何行銷自己，讓大家接受你的幫助並且感激你。
第三，知道何時應該要收起情緒，何時避免自己被情緒所綑綁，並且可以持續提供別人希望和鼓勵。
我們可以想想現在你面對最大的挑戰是什麽？直覺告訴你應該和誰聯手克服這一個挑戰？在很多溝通過程中會引起糾紛，常常是因為不懂得如何體諒別人。不論在家庭、職場、學校、社會，在任何環境和不同年齡層的人溝通，如果能懂得持續保有一顆體諒的心，讓別人感受愉悅，可以讓交流更加順暢，相對問題也容易迎刃而解。
例如到不同文化或是國家旅行觀光或洽公的旅客，如果他們不僅僅看到美麗的風景，還能感受當地人的熱情，即使因為文化風俗的不同而讓人產生隔閡，但有一顆體諒的心，就能夠讓人與人之間拉近距離。我們的心情會受到情感的波動，調整一個積極的同理心心態可以讓周圍的人如沐春風。這種觀念是一種思想，在無形之中成為你的行事原則。觀念往往決定了我們的行動的方向，如果你想要成功，就必須讓自己的同理心通過有意識反覆的練習，形成了一種習慣，習慣塑造你獨特的自我。有個哲學家說，種下一種行為，收獲一種習慣，種下一種習慣，收獲一種個性，種下一種個性而收獲一種命運，好的習慣會使你的內心湧動著一個奮發向上的力量。
同理心可以讓很多人受到你的激勵而感動，這種力量會成就你與周圍的輝煌人生，受人歡迎的個性就像黑夜裏發光的螢火蟲一樣，不僅會照亮自己，而且也照亮別人。欣賞一個人的時候，人們往往會用幫助的形式來表示關照與愛護，你的好運就會因此而降臨。想要改變和影響命運，必須先從每一個人認識自己，創造好習慣開始。伯恩斯說過，請賜給我們力量，好讓我們看清楚自己，如同別人看清楚我們。認識自己，完善自己，發展自己，機會因此從天而降，命運也隨之改變。
How do people with strong ‘Empathy’ traits sense other people’s feelings?
People with strong ‘Empathy’ traits are able to put themselves in other people’s shoes, and can easily imagine themselves being in other people’s situations. They can easily sense and understand other people’s feelings. People with such traits tend to have high levels of emotional intelligence, and benefit in an environment that lets them express their emotions freely – where they can cry when they are sad, and laugh when they are happy.
為甚麼具有體諒天分的人能敏銳體會他人感受？
體諒主題突出的人能設身處地去體會別人的感受。他們天生具備靈敏的理解能力，能夠投入感情，想像他人生活處境。他們擁有高度的情感智能，需要能哭能笑的自由，看重人性的悲歡喜樂。
只要我們能夠感受別人的情緒，同時能認識自己，我們就會知道如何正確的運用天賦特質來影響別人，而不是讓別人的喜怒哀樂左右我們的情緒。客觀、透明、正確的認識自己非常重要，以下幾點可以幫助你實現期待：
第一，有獨自面對自己的能力：無窮無盡的日常事務、與人的關系互動或者是情緒的起伏常讓人深陷其中無法自拔，他們根本無暇了解自己內心的需要，對於內心的真實狀況感到陌生。這樣像陀螺一樣每天旋轉在繁覆的事務和他人的感受當中，我們沒有時間給自己內心好好沈澱的機會。所以不妨給自己放個假，找到一個可以讓情緒暫停，好好面對自己的時間，遠離主管，工作、應酬的幹擾，專心檢視自己內在狀況，和真實的自我。
第二，改變某些無益的習慣：每一個人在不知不覺中容易養成一些習慣，這些習慣也許正是掩蓋你真實個性的罪魁禍首，比如在與人的交談對話中你會傾向融入別人的情緒或事件中，想要去解決他的問題，不自覺的慣性讓你把別人的問題帶進自己的生活中，這種習慣，並不是最佳選擇。想有效的發展這些特質，不妨試著打破一些既定習慣，你會發現有另外一個我存在自己的內心當中，這感覺哪一個最好的我問問自己，如果我可以選擇一個完全不同的我，或者是能夠真實呈現最好的我，那麽那會是什麽樣的版本？
第三，不過分的壓抑自己的感受，人生難免起起伏伏，不如意的事十常八九，所以不要過分的壓制自己，認識自己的個性、支持你前進豐富的價值觀，我們要盡其所能發掘它、發展它、豐富它、使自己成為一個豐富多彩、魅力四射的人。
與自己建立良好的對話，真正了解自己的方法是要養成跟自己對話的良好習慣，每一天抽出一點時間讓自己一個人獨處，卸載所有不必要的情緒，檢視你目前的心態是否健康，是否平衡，寫下不必要的負面感受，這樣可以了解自己真正在想什麽、你自己的性格傾向為何，怎麽做才能夠讓自己心安理得，什麽樣的事情容易造成你出現的情緒障礙，如果可以清晰的分析這些問題，你就是一個真正了解自己的人。
透過別人來充分了解自己，設法了解自己在別人心目中的聯想，你可以詢問你親近的人自己在他心目中的印象，聽聽他們對自己各方面的看法，對於別人的觀點要能夠冷靜的接受，認識自己，能夠有效的發揮你的同理心，讓自己成為一個健康平和善解人意的好人。
為了有效追求「體諒」這個天份，以下的問題可以幫助你反思：
1. 對於他人情緒的敏感度，你如何知道他會幫助或阻礙你的目標？達到正確的結果？
2. 你在工作家裡或社區中，是否有可能面臨大家情緒不穩定的狀況，可以借助你的能力去分辨狀，並且幫助大家互相理解? 你又可以如何行銷自己，讓大家接受你的幫助，並且感激你?
3. 如何知道是時候應該要收起情緒? 你如何避免自己被情緒煩惱，並可以持續提供別人希望和鼓勵?
4. 你現在面臨最大的挑戰是什麼? 你的直覺告訴你應該和誰聯手克服這個挑戰?
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StrengthsFinder #15 – Discipline 紀律的次序，嚴以律己、要求可以遵循的清晰架構
為甚麼具有紀律天分的人，即使在有限資源環境中，還是很容易成為有效率的經理人？
紀律類型者喜歡井然有序。他們樂於投入重複性的事務，並且享受在架構組織完整的環境中工作。他們創造的次序就是他們美好世界的最好寫照。他們力求精確而且講究細節。具有紀律天分的人，喜歡事情被整理的有條不紊，他們會事前做好規畫，並且有紀律的照著規畫執行。
紀律類型的人，嚴以律己，要求可以反覆遵循的清晰架構。黑格爾說，秩序是自由的第1條件，所以你可以想象對於遵守紀律的人而言，沒有紀律就等於失去自由。柏拉圖曾經說過節制是一種秩序，一種對於快樂跟欲望的控制。
對於紀律的人，自我控制是它的本能，而且也相信通過自我控制的堅持，最終能夠使自己成為強者。波蘭著名的鋼琴家伯德列夫斯基，有一次在接受雜志訪問的時候，談到他的成功之道，他表示不斷的練習才能夠精益求精，熟能生巧。記者問他說以你現在大師級的水平，應該不需要每天都練習吧，鋼琴家是這樣回答的，他說：如果我一天不練習，我自己就能發覺其中的分別，如果兩天不練習，樂評家便會察覺差別。假如三天不練習，我相信連觀眾都能分辨出來，等到這時再急忙補救已經太遲了，所以我堅持每一天都要練習。
天才等於百分之一的靈感，和百分之九十九的汗水，這句大家耳熟能詳愛迪生的名言，正說明成功的秘訣在於嚴守紀律，努力努力再努力。
為什麽具有紀律天分的人，即使在有限資源的環境中，他們還是很容易成為有效率的經理人？資源不夠是很多企業工作人會常常用來解釋自己無法達成任務的理由，但對於紀律類型的人，他們會透過井然有序的自我要求，以及不厭其煩地投入重覆性事物的方式，將有限資源極大化地發揮運用。他們享受在組織架構完整的環境中工作，他們創造次序，重覆性和規律的最佳工作和生活模式，這也是他們謳歌這個世界，因為井然有序而顯得如此美好的原因。
紀律天分的人，力求準確性，講究細節，他們喜歡事情整理得有條不紊，在行動之前他們先做好事先詳盡的規劃，然後照著計劃切實地嚴格執行，然而紀律類型的人有時會出現抗拒改變的表現，這有可能成為紀律的盲點，這時候要怎麽辦呢？
有三個行動方案，提供給紀律類型的人運用，以管理自己的盲點，首先要尋找一個能夠重視架構，有清楚明確SOP標準化流程存在的角色或責任。
第2個行動方案是要創造一個例行的工作項目，讓你能夠遵循的系統化工作方針，並與你的工作夥伴分享你的工作目標時間表，這將有助於增進整個團隊的工作效率。
第3個方案是必須認知，並非所有人都跟你一樣具有紀律的特質，要試著用結果來評估他們的表現，而不是要求他們要跟你一樣，按部就班，以你的方式進行工作。
不成熟紀律類型的人會說，如果世界沒有了秩序，我就會一塌糊塗，相反的透過練習而趨於成熟紀律類型的人就會說，當別人的世界一塌糊塗的時候，我能夠將它變為井然有序。
和關聯類型的人做對比，紀律類型的人在行動的過程中，比較傾向見樹不見林，因為他們看到的是在眼前需重覆完成的步驟，而關聯類型的人就比較傾向見林不見樹，他們看到的是一大片森林及將來如何變成一座城市的可能性。
紀律是屬於執行類型的能力。有清楚的目標可以加深信念，信念讓人意志變得更加的堅強。不少人在實現長期目標的過程中會因為出現瓶頸，而陷於內心枷鎖找不到方向。對於紀律的人來說，有一個詳細清楚的步驟可以重覆依循，他就具備實現目標的勇氣。
這裏跟大家分享一個正向心理學PERMA模型，是透過詳細清楚的架構，追求心靈幸福快樂的一個方法。
PERMA的P代表 Positive Emotion 正面的情緒包括你對自己的還有環境的感覺良好，積極的能量充滿了情感，樂觀，愉悅，而且享受當下。
第2個E是 Engagement 積極的投入參與，包括你對工作的熱情、有趣的愛好，都能全心意投入。對於環境的變動，能夠順勢而流。
第3個R是 Relationship人際關系，包括在職場領域，家庭生活或社區群體與人互動的社交關系，有愛有情感的交流連繫。
第4個M是 Meaning 生活有意義，如何發現並確立工作及生活中的目標找到屬於自己的價值意義。
第5個 Accomplishment 自我實現，你是不是充滿野心，而且具備可以達成目標的相對能力？有機會實現重要的成就，為自己帶來驕傲感？
PERMA又稱之為幸福理論，或是持續性的幸福理論，如果一個人PERMA的5項要素能夠達到均衡的發展，就能夠持續擁有幸福感。因為工作環境跟經驗的不同，對於追求或重視的事物也許不盡相同，但是只要提高這5項要素，而且保持一種平衡狀態，都能提升人們的幸福感。
簡而言之，紀律類型的人，若能透過架構，兼顧提升人際關系與參與度。天生重視人際關系與參與度的人，也需要透過架構性有紀律的經營，提升他在追求幸福的平衡感，對於前者或後者都有同等重要的意義。像是我們常常提到的任務，任務存在於我們設定的目標當中，也可能反映在我們日常生活的大小事務裏。對於紀律的人來說，只要持續天天練習這五項元素，不定期檢視自己的PERMA是否保持平衡，就會發現你可以用有紀律的方式讓自己感覺到幸福快樂。
有6個快樂的練習可以提醒自己，如何每天通過有紀律的操練，有效提升你的PERMA幸福指數：
第1個練習，和自己重視的人產生社交關係的連接，你要有意識的跟自己很在意的人，通過郵件，電話或面對面的拜訪方式產生關聯。
第2個練習是，助人為快樂之本，想想如何在工作生活或者是小地方，可以對別人有意義，可以對別人有貢獻，每天都要記得提醒自己，事無大小，助人為樂。
第3個是感恩，如果你能夠練習感恩，想象一下身邊的每一個人，每一件事，有什麽地方可以心懷感謝的，表達你的感恩能夠加倍感覺快樂。
第4個練習是運動，不管是跑步或走路，給自己一個持續性的目標，重覆性的練習，運動有益身心健康，吃飽睡飽情緒好。
第5個是享受當下的快樂，透過冥想，讓自己的大腦停留在一個安靜的狀態，一個持續專註不分心的空間。
第6個練習是留時間給自己，在繁忙的生活中，留下完全屬於自己的時間，有時會比你的金錢財富更讓你感到滿足快樂。
簡單的事重覆做，你就是專家，重覆的事用心做你就是贏家，透過不斷的6項練習讓你PERMA幸福指數步步高升，掌握關鍵優勢，
Discipline – Executing Leadership Domain
Why do people with Discipline talents tend to be efficient managers, regardless of limited resources?
People exceptionally talented in the Discipline theme enjoy routine and structure. Their world is best described by the order they create. They are aware of the need to treat people equally by setting up rules and adhering to them. They appreciate the beauty and efficiency of a consistent golf swing.
They love repeating activities in the exact same, routine ways and creating rules that promote predictability.
為了有效追求「紀律」這個天賦，以下的問題可以幫助你反思：
1. 你如何知道自己將達到正確的結果? 你的正確順序，結構和過程的專注是否能幫助或阻礙你達成正確的結果？
2. 在公司，家裡或社群中是否有些混亂的情景，可以借助你擅長系統整理的才幹? 你會如何行銷自己，讓你的協助可以被接受作為改進的方案？
3. 你人生中最驕傲的時刻是什麼? 你可以如何讓自己更為自豪?
4. 你如何知道自己該調整計劃，你有什麼計劃需要被調整? 你如何以及何時會調整計畫？
5. 你現在面臨最大的挑戰是什麼? 你如何制定解決困難的計劃和時間表?
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StrengthsFinder #14 – Developer 伯樂樂在知人善任～鼓勵後輩，慧眼識英雄
Developer – Relationship Building Leadership Domain
伯樂樂在知人善任，慧眼識英雄，能夠鼓勵團隊人員或提攜後輩。
為什麽具有伯樂天分的人，能夠耐心的對待經驗不足的新手呢？他們對別人的成長進步懷抱著使命感，能夠發掘並且培養他人的潛能，辨識成長的指標，他們樂於投資別人，並從別人的成長中獲得內心的滿足，他們看重人們的潛質和未來發展。
如果伯樂類型的人無法有效帶領表現不佳的人，自己因此感到挫折，要怎麽辦呢？這裏有三項行動方案。
第一，避免幫助那些對自己的角色猶豫不決的人，最佳策略就是鼓勵他找到適合自己的工作，對自己要做的事情猶豫不決的人，你再怎麽努力，也沒辦法幫助他成長。
第二，尋找以引導其他人成長為主要任務的職務，比如人力資源管理、教師、或者是教練。培養教練式領導特質的人，能善於聆聽觀察，並具有按照個人需要制定發展策略的能力。教練的引導方式可以深入幫助其他人了解自己，並且激發內在的潛力跟變革的願望，要相信每一個人生來就富有創意跟智慧，都具有尋求解決辦法和對策的能力。
第三個行動的方案是，多展現伯樂天生的鼓舞能力，幫助那些需要你鼓舞的人，花時間跟他們通通電話，發簡訊或電郵，你將能夠鼓勵那些願意成長進步的人。
不成熟的伯樂類型者，會以為每一個人的潛能都是同等重要，這也是伯樂的盲點，成為一個成熟的伯樂類型者，要能夠運用智慧選擇投資或發展的對象，以求資源使用的最大化。伯樂特質的人要明白，時間跟資源都是有限的，鼓勵有潛能的人，選擇培養的對象，才能夠善用你的精力、助人成長。
完美類型的人，有明辨的能力並且能夠追求卓越，伯樂類型者，有明辨的能力並且能夠助人成長。英文有一句著名的諺語叫做It takes a villageto raise a child，拉拔一個孩子長大成人，需要整個村莊的努力。有人特別去追溯這一句諺語的由來，發現非洲許多講不同語言的族裔，剛好都流傳著類似的說法，比如一個孩子不是一個家養成的，或者是孩子不僅屬於一個家，兒童乃四海一家等等，都反映出這句諺語的精神。
「拉拔一個孩子長大成人，需要一整個村莊的努力」，這句話確實是至理名言。尤其是孩子的幼兒時期，古時候孟母三遷，搬三次家為的是能夠找到一個適合孩子成長的環境。相信許多父母都心有戚戚焉，如果家中只有一個主要照顧者，必須全時間照顧一個以上的孩子，耗盡心力的疲倦外人難以想像。一般來說最理想的配置是，一個孩子有2~4個人來輪流照顧，這樣一來可以讓主要照顧兒童的人有喘息的機會，小孩也可以從其他大人的照顧獲得不同的成長教育。兒童時期的大腦成長最主要的是來自於真實經驗的刺激，透過與大人說話、語言溝通所帶來社交訓練的刺激。所以當家中只有媽媽一個人照顧孩子，就算你每一天都跟孩子說話，這個孩子在三歲以前所得到的社交經驗，還是非常薄弱有限的。進一步的說，孩子在三歲以前所學習到人與人之間的互動經驗，如果只有媽媽跟寶寶這個模式，或是爸爸跟寶寶這個單一模式，孩子日後與人相處就會顯得畏縮不前，需要較長時間的練習才能適應團體生活。同時，當寶寶的安全感完全投註在媽媽或是爸爸一人身上，而沒有第二，第三順位，這個被依附的媽媽在寶寶的心中，就成了獨一無二的唯一真神，所有的情緒都期待媽媽了解處理，寶寶會黏噠噠的，跟前跟後，包括煮飯上廁所都不能例外。
為什麽這些需要高註意力需求的寶寶，常常讓媽媽感到壓力或崩潰，因為我們都是人，也有個人感情的需要，無法百分百滿足孩子們無盡的感情需求，在童年時期最好能讓寶寶習慣跟其他大人，或是其他小孩互動，在少子化的現代社會就需要特別安排，才能讓孩童成長的過程當中有多元的社交關系。
當這些少子化千禧或e世代孩子長大成人、成為公司的新人或是經理人員，我們要如何管理引導他們呢？教練式的影響力或領導力可以幫助組織內員工、主管或是個人在發展過程中能夠更有獨立思考的能力。如何持續鍛煉教練式的影響能力？
第1個是感知能力，要成為一個成功的教練型領導者，首先需要具有自我感知的能力，才能夠在教練他人的時候遊刃有余。自我感知能力可以幫助管理者，有意識的發展激勵自我的元素，能更有效教練你的員工；成為教練型的管理者還需具備感知他人的能力，能夠意識到員工的潛能跟局限，進而調整自己的輔導方式，提出創造性的解決方案跟策略，幫助員工不斷提升自己的能力。
第2個是善於激勵的能力，教練式管理者需要激發員工的內在動力，而非使用外在的壓力迫使員工改變，但是並不是每個人生來都善於激勵別人，因此管理者需要不斷的訓練自己培養激勵他人的能力。激勵跟鼓勵那些猶豫不決和受挫的人勇於承擔風險，改變他們停滯不前的現狀，從而幫助員工不斷成長，共同實現組織的戰略目標。
第3是建立關系的能力，對於很多運動員來說，教練就像是他的朋友、家人一樣值得信任，運動員和教練之間是一種自然友好的關系，因此管理者需要樂於助人，能夠充分表達自己的想法。教練型的管理者需要跟員工之間建立起充分的互動關系才能夠有效提升員工的業績與表現。
第4個是靈活應變的能力。面對不同的員工，教練型的管理者需要通過具體問題，實際的分析，靈活安排行動計劃，讓整個教練過程能夠適應不同員工的需要。
第5個是善於溝通的能力。對於教練型管理者而言需要擁有廣泛的人際關系和溝通的技能，能夠聆聽並提出建設性的問題，對員工的回答能清晰直接的回饋，在與員工溝通的過程中，管理者需要進行坦誠的交流，聽取員工的意見，並作及時的修正。
第6是前瞻性思維的能力。對於教練型管理者而言，幫助員工達到設定目標、需要行為的改變、或是建立一種新觀念，因此管理者需要幫助員工找出問題所在並設定可行性的目標以及計劃，給員工足夠的訊息和支持，幫助他們相信自己擁有獲得成功的能力。
第7是控制力。在教練輔導的過程中，管理者需要關註於目標和行動計劃的可行性，將目標變為現實。抗拒改變是人類的本能，因此教練型的管理者還需要幫助員工調整心態，接受改變，促使員工行為的持續性並達到最終的目標。作為管理者要發揮伯樂的特質、善用教練型組織管理能力，已經成為團隊管理技能的新顯學，它能協助員工或者是你輔導的對象，找出自身的優勢跟劣勢，進而極大化提升組織的績效。
Why are people with Developer talent patient with the inexperienced?
People exceptionally talented in the Developer theme recognize and cultivate the potential in
others. They spot the signs of each small improvement and derive satisfaction from evidence
of progress.
They need someone to invest in and get satisfaction from the growth of others. They value human potential and progress.
為甚麼具有伯樂天分的人能耐心對待經驗不足的生手？
伯樂主題的人擅於識別和培養別人的潛力，他們能看到別人的點滴進步，並從中獲得滿足。
他們樂於投資別人，對人們的進步成長懷抱著使命感，辨識成長的指標。
老子說知人者智；自知者明，為了有效幫助你追求伯樂這個天賦主題，可以透過以下幾個問題來反思：
第一，你正在指導誰，他有甚麼未被發掘的潛力，可以借由你的指引跟教導成為明日之星。
第二，專註於幫助他人或他的職業發展的過程中，是否幫助或阻礙你達成想要的成果？
第三，你喜歡如何被讚賞你的成功，你知道團隊成員喜歡如何被讚美嗎？你要如何實現，並能激勵他們？
第四，你人生最驕傲的經驗是什麽？你可以在哪些地方為自己做更多的投資，讓自己更感到驕傲。
搭配鍛鍊教練式的領導能力，才能透過伯樂特質幫助別人並為自己帶來動能。
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StrengthsFinder #13 – Deliberative 審慎三思而後行，思想周密、決策小心，謹言慎行
Deliberative – Executing Leadership Domain
審慎特質的人凡事三思而後行，思想周密，決策小心，而且能夠謹言慎行。
馬克吐溫說過，謹慎乃是至高無上的價值，審慎讓人戰戰兢兢，如臨深淵，如履薄冰，為什麽具有審慎天分的人，會比較關心潛在的風險，注意導致事情出錯的可能性。在他們思維裏面會不斷出現潛在失誤的情節，他們相信慎終如始，一路謹慎則無敗事，小心謹慎是審慎特質的人完成工作很重要的依靠。他們能夠事先預估障礙，在作出決定之前會思考構建出一個完整縝密的計劃方案，他們有能力能夠降低風險，避免可控失誤的發生。審慎的人有一個習慣就是他們在開口前會多聽多想，然後制定優異的決策。
英國有句名言:一盎司的小心值一鎊的學問。小心駛得萬年船，是審慎的人常掛在嘴邊的一句話，但是如果因為審慎而質疑別人的行動，而導致猶豫不決，或是在決策過程中由於太過小心而出現故步自封的情況時要怎麽辦呢？以下有三個行動方案，是給審慎的人進行有效自我管理的建議：
第1，他可以跟有明顯統帥、自信或是行動等特質的人合作。統帥特質的人能夠管理資源，自信特質的人心中有一座燈塔，行動特質的人永遠在行動中擬定方案，與這些特質的人成為工作夥伴，就會讓審慎的人在執行決策的過程時能夠更加完善。
第2個方案是，審慎的人具有能夠看見別人看不到風險的能力，所以他應該在工作團隊中發揮所長，負起幫助別人做好審慎決策的責任。
第3個方案是，多花一些時間跟周圍的人溝通，將你制定流程時，審慎決策的考量向大家說明。如果你能夠清楚的標明風險所在，並時時提醒大家，就能更有利的掌控方向並降低可能會發生的失誤。
如果是不成熟的審慎類型，表現在行為上就是凡事過度小心，對於工作中必然存在的可接受風險反應過度，使得作決策時瞻前顧後患得患失。要知道這個世界本來就存在風險，我們只能盡力選擇一條趨吉避兇的道路，卻無法完全躲開問題的發生。所以過分使用審慎的特質，就可能會成為一個決策上的盲點。
成為一個成熟的謹慎類型的人，將具備細心的警覺能力，能保護團隊，預防可能對組織造成傷害的重大風險，不只見樹也能見林，在工作當中能夠完美的管理風險。
跟行動類型相比，審慎類型的人比較喜歡踩剎車，相信事緩則圓，認為有些事情可以等等看，也許時間可以化解風險，風頭過後轉機就會出現，而行動類型的人，他的腳則是習慣踩在油門加速器上，他們相信行動是解決難題達成目標的不二法門，頗有兵來將擋，水來土掩的架式。
審慎類型的人如果能善用風險管理的優勢，來執行所要完成的任務，將會為組織帶來極大的效益。每個企業在生產或經營的過程中難免會產生風險，如何透過謹慎規劃來化解或減少風險，是審慎類型的人在組織中可以貢獻一己之長的能力。失控的風險最後可能導致企業或個人的生存受到威脅，所以行政或參謀部門的人如果能夠善加利用風險管理的技能。那麼組織在執行策略任務時便能避開管理可能的失誤區域，有效減少企業因風險帶來的損失。
關於風險管理也有5種策略可供運用，分別是避免風險，控制風險，分散風險，承擔風險以及轉移風險。
首先我們來談一談避免風險的策略，任何經濟活動，甚至也包括我們的人生規劃，職業發展等等，都有特定的風險存在，我們規避風險首先要考慮的並非選擇以不變應萬變或是不進行時間與金錢的投資，相反的應該是勇於面對改變，並積極評估投資會面臨的可能風險，做好事先萬全的預防。
第2個稱為控制風險的策略，其中有兩層意義，第1層是控制風險的因素，減少風險的發生，第二層是控制風險發生的頻率，降低風險損害的程度。也就是說一個是因素管理一個是頻率的管理，人類的知識跟科技的高度發展，透過大數據與趨勢分析，雖然已經能夠探索以前未知的領域，但是卻無法完全預防我們身處環境和生活中意想不到的危難發生，
有時我們稱這樣的概率事件為黑天鵝現象，一般來說所謂的黑天鵝事件是能夠滿足以下三個特點的事件：第一，它具有意外性，第二它具有重大的影響，第三它是無法預測的。
黑天鵝事件存在於各個的領域，無論是金融市場，商業經濟還是個人的生活，都逃不過黑天鵝意外事件產生的影響，黑天鵝事件雖然罕見可是通常帶來重大的災難損失，是出乎人們意料之外的巨大風險，由於可控因素的缺乏，我們只能夠盡可能的降低風險，減少損失，以達成風險控管的目的。
第3個風險管理的策略是分散以及綜合風險的策略，所謂分散風險顧名思義就是采取多角化經營，多方投資，多方募集資金，資產配置多元化，爭取多方的供應商和經營多方的客戶，以達到分散風險的目的。正如大家常說的，不要把所有雞蛋放在同一個籃子裏，道理是一樣的。
第4是承擔風險的策略，有計劃的安排保險或者是擬定應變方案，對可能造成損失的失誤提供承擔的保障。比如說，預先提取壞賬準備，或者是資金備案等等都是承擔風險的策略表現。
第5個是轉移風險策略，現在的保險制度是轉移風險最理想的方式，像是財產信託管理，醫療保險等等，這都是透過契約行為將自己部分的風險，轉移到其他單位或組織。
Why are people with Deliberative talents careful about potential risks and things that could go wrong?
People exceptionally talented in the Deliberative theme are best descried by the serious care they take in making decisions or chooses. They are able to anticipate obstacles. They require a thorough and conscientious approach before making a decision. They have the ability to reduce risks and prevent problems. As a result, they tend to take time to listen and think before they speak. They are good at making outstanding decisions.
為甚麼具有審慎天分的人，關心潛在風險和事情出錯的可能性？
他們能預判障礙。在做出決定之前，他們需要一套完整而謹慎的計畫方案。他們有能力降低風險並避免問題的發生。所以，他們習慣在開口前多聽多想。善長於制定優異的決策。
要如何小心謹慎的進行策略執行？有一個PDCA循環式效率管理模型，可以做為改善品質、完善目標的工作設計流程。第一個P代表計劃Plan，第2個Ｄ是Ｄo行動，第3個C是評估Check，第4個A是行動改善Act，這4個步驟環環相扣，形成循環持續運轉，只要每個階段條理清晰，按部就班，可以作為審慎的人執行進度管理很好的工具。
舉一個簡單的例子，假設你為了減重的目標於是制訂一個計劃Plan，每周健走三次，每次至少1萬步，你計劃在周一，周三，周五的晚餐過後7:00開始健走，於是你按造計畫開始確切的行動Do，為了加強行動的管理，你可以考慮買計步器或加入小團體的方式一起進行。接著一個月後，對於健走的記錄進行評量Check，核實進度執行率、體重比較等追蹤紀錄。如果發現無法落實執行或體重並未減輕就必須重新解釋原因，而且立刻針對計劃改善你的 Act做法。比如發現經常因為加班，每週只能走2-3次，就需要更改時間為每周二，周四，周六，加入週末的時間，這就是利用PDCA循環理論來管理流程，執行品質以達成設定目標很好的例子。
不管是公司治理或者是個人生活，只要目標清晰，按照計劃持續行動，定期的評估，然後改善你的方法，使用PDCA循環就能有助於你用審慎有架構的方式，朝你的目標前進，值得註意的是在PDCA模型中，很多人傾向於關註計劃跟行動兩個階段，而不自覺地忽視評估以及持續改善的重要性，通過PDCA循環的計劃切切實實的按表操課，也許短期不會帶給你什麽樣的驚喜，但是你卻可以有效率的管理，避免因為過分審慎小心的特質帶來的猶豫不前，紮紮實實的積累每一個行動，假以時日，你一定能夠看到豐盛的果實。
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StrengthsFinder #12 – Context 回顧過去歷史都會重演，緬懷過往、知往鑒今、以史為鏡
回顧特質的人相信歷史都會重演，喜歡緬懷過往，認為以史為鏡可以知往鑒今。他們相信經驗是一種寶石，常常需要付出極大的代價才能得到。經驗是一個寶貴的學校，聰明人入寶山滿載而歸，傻瓜卻兩手空空一無所得。中國古有名言: 以銅為鏡，可以正衣冠，以史為鏡可以知興替，以人為鏡可以明得失。
具有回顧特質的人總能在思考過往事情中得到無比的樂趣和滿足感。他們欣賞先輩的豐功偉業，以研究和記憶重要的歷史事件感到自豪。在作出決策之前，他們會重新審視相關背景資料，並且提出正確有價值的歷史案例供作參考。如果我們要選擇汽車哪一項零件是安全駕駛不可或缺最重要的配備時，回顧特質的人大概會異口同聲地說是照後鏡吧。
萬一回顧特質的人深陷於過往而逃避現實的時候該怎麽辦？有三項行動方案可以做為練習，第一，與具有明顯前瞻和戰略特質的人合作共事，他們凡事向前看的風格特質能幫助回顧的人跳脫拘泥於過往歷史的困境，而你的回顧特質也能夠幫助他們重視過往事件帶來的教訓與學習。你們齊心合力可以創造更長更久的事業。
第二，在你的組織或者是社群內尋找資深的心靈導師，聽取他們的經驗之談，有助於點燃激發你的思緒，並且提升你的學習能力。
第三，從過往的照片跟文字材料當中收集回憶，這些元素可以激發你的積極性。
未成熟的回顧類型者，看到太多前車之鑑，所以容易因害怕而裹足不前。
成熟回顧類型者能夠以古為鑑，趨吉避兇，勇往直前。
回顧類型的人，他們有記憶的本能，所以對於歷史充滿了敬佩；
前瞻類型的人有預測的本能，所以對未來充滿憧憬。
如何讓回顧的天賦特質有效的運用在我們的生活和工作上，可以透過以下幾個問題反思訓練
第一，在你的組織當中，哪些是歷久不衰的價值？你如何確保這一些價值不會消失？
第二，你如何知道自己已經達成了正確的結果？你的回顧特質如何幫助你確認目標，或是阻撓你達成最終成果？
第三，你如何判斷自己的成功，在哪些領域中可以從過去獲取經驗，並幫助你達成預期目標？
第四，如何創造一個階段性的目標，幫助你實行變革並逐步接近成功。
第五，當你回顧人生，對你最重要的事情有哪些？你願意將他們和你所重視的人分享嗎？回顧特質的人，如果能從過去歷史學習，專註在複製及拓展過去的成功經驗，將能有效的提升組織及個人的工作表現。
Context – Strategic Thinking Leadership Domain
Why do the people with Context talents enjoy thinking about the past?
People exceptionally talented in the Context theme enjoy thinking about the past. They understand the present by researching its history. They appreciate predecessors and prior events. They prefer to review relevant background before making decisions. They bring accurate and valuable memories. They love the retrospective. They believe that the rearview mirror is the essential item for safe driving.
為甚麼具有回顧天分的人能樂在思考過往的事情？
他們欣賞先輩和他們的事蹟。他們以研究和記憶重要歷史事件來了解現在。
在作出決定前他們習於重新審視相關的背景，他們提供正確有價值的記憶。喜歡回顧往事。在人生的旅途上，他們認為照後鏡是安全駕駛不可或缺的重要配備。
｢績效回顧｣在組織的績效管理中是很重要的元素和工具，通常是以會談的形式展開，會談的內容一般包括兩個部分，第一是對過去一段時間工作成果的回顧，第二是明確新的工作計劃和發展計劃內容的溝通。通過回顧的會談可以收集多方角度的反饋。績效回顧的最終意義在於專註發展未來，而不是算舊帳。知識時代的競爭是組織之間人才的競爭，所以培養員工的能力，幫助他們更有效的達成目標就成為公司成敗的關鍵。績效回顧正是我們應該善加利用的工具，然而它有一些盲點需要我們註意。
首先，許多組織的績效回顧流於形式，各級管理者們拿著由人力資源部門設計的表格，在規定的時間內，填下與部屬進行的一系列面談內容，表面上管理者花了大量的時間與員工進行溝通，聽取反饋，事實上由於最後提交的是員工的考績等級和薪酬紅利發放建議，因此管理者不得不冥思苦想，反覆計算，將更多的精力放在資源的分配上。為了確保任務達成，管理者早在面談之前，其實就已經根據以往的印象給員工貼上標簽了，而面談往往只是為了說服員工接受他的評等，最後順利的在表格上簽字完事。因此有人說，績效回顧摧毀了整個績效管理的機會。
第二，意識到了留於形式的弊病，許多組織紛紛對現在的績效回顧進行改革，認為細化內容更加便於監督管理，於是製造出了又冗長又複雜的精細表格，不僅沒有幫助他們事半功倍，反而大大的增加了文字工作量，認為這又是上級管理或人資部門強加給他們的官僚式負擔。其實績效回顧不應只是一個表格填寫的流程，事實上無須任何表格也可以進行績效回顧。我們應當鼓勵管理者以開放的心態跟員工進行雙向溝通，可以將兩方的想法先寫在白紙上，討論後放心的修改，最終選擇真正對於未來發展有建設意義的內容。將它匯總整理後填寫在表格上。表格的設計應力求簡潔具有邏輯性。
第三，鑒於績效回顧的重點是會談，為了提供回顧的有效性，許多組織在進行回顧之前都會為管理者們提供培訓，內容包含績效回顧的時間安排，表格的使用需知，以及會談中應該註意的問題跟技巧。可能是培訓的時間不夠，管理者無法完全掌握知識與技巧，也可能是管理者的心理壓力，導致培訓功效不甚理想。績效回顧其實需要微妙的心理學與社會學與教練能力之間的相互配合運用。許多管理者並不具備這些學養背景，更無法在短時間內通過培訓完全掌握。因此績效回顧的準備工作要做得更早更充分。管理者有時對於在回顧過程中需要扮演判官的角色令他深感壓力，這是因為由上而下的會談讓管理者背負是否公平公正的負擔。一旦績效回顧的重點轉移到了員工的發展上這種負擔便不明顯了。
有效的績效回顧需要領導者掌握更多的教練引導和咨詢的技能，這對於傳統的領導者或者是沒有接觸過教練培訓的經理人員來說，無疑是一個巨大的挑戰，如何在績效回顧的過程中加入教練的能力呢？精準的來說，教練是一個客觀性思考和解決問題的專家，教練的能力是以中立的眼光，清晰的旁觀者角度來協助你評估議題或者是表現，有時候他們像球隊教練一樣能預判趨勢，有時候像老朋友一樣直指人心，循循善誘。當你掉進負面思考習慣時，教練會提醒或拉你一把。
經理人員若有教練型的領導能力，便能通過回顧會談的機會，進行有目的的對話，借以激勵員工在群體當中充分展現最好的優勢，鼓勵員工決定自己的目標，分析現有的狀態，采取適當的行動，決定往下的步驟，主管的角色就是在一旁專註傾聽，提出激發思考的問題，用進取的態度挑戰畫地自限的被動性思考和行為，最終達成組織績效成長的使命。
為了有效追求這一個「回顧」天賦主題，我們可以透過以下問題反思：
1. 在你的機構中，哪些是經久不變的價值？你如何確保這些價值永遠不會消失？
2. 你如何知道自己，達成了正確的結果。你的回顧特質如何幫助你確認目標？或是阻撓你達成這些結果？
3. 你如何判斷自己的成功，在哪些領域中可以從過去獲取經驗，並幫助你變得更成功？
4. 你如何創造一個階段目標？幫助你接近並成功實行變革？
5. 當你回頭看你的人生，對你最重要的事情有哪些？你願意將這些和你所重視的人分享嗎？
by | | 優勢識別
Consistency – Executing Leadership Domain
Why are people with talents in the Consistency theme more interested in group needs than individual wants?
People exceptionally talented in the Consistency theme are keenly aware of the need to treat people the same. They try to treat everyone with equality by setting up clear rules and adhering to them. They appreciate the beauty and efficiency of a consistent golf swing.
為甚麼具有公平特質的人，會看重團體所需更甚於個人？
他們了解建立規矩，謹守規則的方式，來公平對待每個人是極關重要的，他們欣賞像高爾夫球練習般，一致性的揮桿動作所帶來的優美和效率。他們樂於在特定的時間，以固定的方法重複相同的活動，並且制定規則來提高可預測性。
公平的特質，就像心中有一座天秤一樣，秉持公平的價值觀，以實現整體的利益。阿拉伯人有句諺語，做事公正一小時勝過祈禱5晝夜。
人的心靈常常會覺得疲累，就是因為徘徊在堅持跟放棄之間舉棋不定。公平的人不會背離公正的知識，不會狡詐，因為有公平公正的價值觀，所以行動之前能夠進行均衡思考，這是深沈的智慧，具有公平特質的人，他們看重團隊的利益，更勝於個人的需要，他們了解建立規則的重要性，必須要循規蹈矩，謹守規則，公平的對待每一個人或每件事情，就像打高爾夫球或者是乒乓球一樣，需要重覆一致性的揮桿揮拍動作，熟能生巧的優美韻律跟節奏，對於公平特質的人來說，是一種樂在其中的享受。
他們也非常熱衷在特定的時間用固定的方式，來重覆相同的活動，並且制定規矩，來提高每一個活動時間管理的可預測性。對於公平特質的人來說，有重覆可依循清楚的SOP- Standard Operating Procedure標準作業程序，能將某一事件的標準操作步驟和要求，以統一的格式描述出來，用於指導和規範日常的工作，能夠帶給他們安全感和滿足感。
每個人的特質都是不同的，當人們沒有辦法理解公平的人為何如此堅持標準作業程序，也看不到它帶來的益處時，該怎麽辦呢？這裏有三個行動方案，可以幫助公平的執行力特質：
首先，如果你是公平特質的人，可以考慮尋找具有明顯的完美特質，或是個別特質的人做為合作夥伴，因為他們能夠在適當的時機提醒你去接納每個人的差異性，從中找出機會點並將它極大化成為有效執行的影響力。
第2個行動方案是，制作一份需要貫徹的規則清單，並且清楚的知道有哪一些是你無法妥協的價值觀跟信念，而有哪些是你可以輕松以對的，制定先後順序，有意識的安排輕重緩急。
第3個行動方案是，專註焦點，在可以評量的工作表現上。如果發現你所堅持的事對工作表現沒有幫助時，就必須有所取捨，有時候不是每一件事情都是可以被公平的安排，讓你的能量專註在有助於工作成果的焦點上。
公平類型的人如果不夠成熟，可能有的盲點會是過於拘泥細節，堅持按照規矩一條一條的辦事。鍛鍊成為成熟公平類型的人，則是秉持無方不成規，無圓不成矩的精神和理念來辦事。這中間的差別在於，如果你不成熟，就會常常覺得身陷在固執條例的泥淖中寸步難行，如果是成熟的公平類型，就能夠找到執行的規則、精神，和更高的理念，來完成需要實現的事項。
公平類型的人，對待每一個人都會一視同仁，因為公平性對他是很重要的原則，相對的個別類型者會想要量身定做，滿足每一個人的差異需求。以從事餐飲服務業為例子，公平類型的人所提供的餐飲服務，是標準化一致性的。而個別類型的人就會是為客戶口味量身定做的私廚料理，並且樂在其中。公平有時候像是我們心裏的一把尺，它決定我們看待這個世界的方法。
從前有一個面包店的老板，一天他氣沖沖的跑到法院控告常年供應他鮮奶油的農場主人，偷斤減兩涉嫌詐欺，法官傳訊農場主人到庭受審，可是他卻反駁說，運送給面包店老板的鮮奶油，每一次送去都稱過重量，絕對不會有偷斤減兩的事情發生，法官於是叫農場主人把前一天剛剛送到還沒有開封的鮮奶油送來法庭，並當場測量重量，結果奶油的包裝上面寫的重量是一公斤，但是實際稱出來卻只有800多公克的重量，法官當下非常生氣的質問農場主人為何欺騙，農場主人非常無辜的跟法官說明，他說農場裏沒有稱只有天平，而他每一次運送鮮奶油給面包店老板時，都會順便買一公斤重的面包回農場，為了省事，農場主人總是在天平的一端放上剛買回來的一公斤面包，另外一邊則擺上相等重量的鮮奶油，準備下一次給面包店老板送貨。
法官聽完了農場主人的陳述，轉眼望著那已是滿臉脹得通紅的面包店老板。這個故事告訴我們，天平有時還是會因為度量方式的標準不同，在其他人眼中，產生不同觀點。天平的使用，也要關註環境變化，不能只有一座。
有一位智者說過，我們總是喜歡用放大鏡來審視別人的缺點，卻喜歡用望遠鏡來瞭望自己的缺點，仿佛他根本不在我們身邊一樣，優勢識別最主要的精神，是讓我們看見自己可以發揚光大的天賦才幹，但是不代表我們就有理由，忽略自己的盲點或省察自己的缺點，我們絕對不能夠假裝弱點或者是缺點不存在，需要有意識的自我管理，不要讓他們成為橫跨在我們人生道路上的絆腳石。
公平的人公正不阿，非常清楚的在天平的左右兩端增減法碼來求取平衡，如果你希望能夠善用追求公平的這項天賦才幹並發揮極致，有幾個問題是需要持續思考的：
第1個，你的組織中，有哪一些是規則非常不清楚而且混亂的地方，你怎麽樣透過你的天賦產生的執行能力，導入穩定而且持續可依循的進行方案？
第2個問題，你如何知道，哪一些是需要達成的正確目標？有一些是你在過程當中需要堅持。有哪些堅持會幫助你達到目的？或者是有哪一些堅持，會阻礙你達成正確目標？
第3，你如何評估成功？在哪些領域你可以創造一個更有架構更一致的流程，不僅可以幫助別人，而且也幫助你自己實現成功的目標？
第4，在你的社群中，誰沒有得到公平的機會？你有什麽機會可以幫助他們？你要如何改善？在工作場合中提倡公平，公正的美德？
公平特質的人，如果能夠在堅持跟放棄之間找到平衡點，讓公平的精神成為執行力的最高準則，創造一個可以實現公平的遊戲原則與架構，同時尊重與接受每一個人的不同，將能夠有效的發揮極致。
by | | 優勢識別
StrengthsFinder – Achiever 成就幸福感的5個元素，有志者事竟成
有成就動機的人，他的目標感非常的強烈，他們工作勤奮，從逐步還有績效的成就達成之中，獲得到極大的滿足，愛因斯坦說過在天才和勤奮之間，我毫不猶豫的會選擇勤奮，它幾乎是世界上一切成就的催化劑，愛因斯坦的這一段話很清楚的指出了有成就特質的人，從勤奮及達成目標的過程中獲取巨大滿足。你如果喜愛自己的價值，那麼你就要為世界創造價值，一個人的價值常常是來自於他貢獻了什麼，而不是來自於他獲得了什麼，成就是執行力的一種，成就型的人充滿充沛，總在忙碌還有創造的執行過程當中，獲得滿足，所以他們會非常享受，到達終點也就是完成一件事情的快感，他們熟悉達成目標的步驟，喜歡自己能夠控制前進方式的自在感。
成就動機的人也會非常有彈性，因為目標清晰，所以在過程當中他們很樂於啟動所有必要的改變，因為過程不是他們所在意的，甚至達到結果的這種成就，那麼這個特質可能有什麼樣的盲點呢？
有時候Achiever成就感強的人，他們會過多專注工作的事實，而忽略對人的關注，這個時候要如何適當分配收益，除了照顧好工作，還能夠關注滿足人的需要呢？最好的方式就是把人際關係，視為設定的目標來進行管理，而且要有很清楚的KPI原則，比如說你在一個禮拜當中要規劃多少時間專注於家人身上，或者你要安排什麼人協助你在工作中關心周圍的人重要行程，安排安排慶生活動等等，把它當做一個要執行的目標來規劃並實現。
對於成就感的人來說，有幾個行動方案可以作為提醒，有助於你在成就的特質上，充分發揮效率。
首先第1個就是可以跟隨有紀律特質或專注型的人成為工作的伙伴，因為紀律特質的人做事情發生一個模式，他們非常規律，按部就班並且堅持不懈的前進，在行動的過程當中不會因為有其他的事情被分散關注，對於人對事情的優先順序，能夠有很清楚的系統歸類，所以它不會受到環境的影響，當成就的人跟紀律或者是專注特質的人成為工作夥伴時，就能夠很有效率的利用時間跟收益。
第2個行動上的建議就是當你完成了一件事情，要進行下一個任務的時候，要先留些時間給自己慶祝，因為我們常常習慣埋頭苦幹，沒有時間慶祝，甚至只是自己一人小小的成就也不要忘記要拍自己的墳墓，這是一個很重要的動能，可以不斷的帶給你自己正面的能量，繼續前進。
對於工作的擴展和目標的使命感，必須配合人生的優先順序。帶來幸福感的元素有很5個層面，其中包括工作，健康，財富，人際關係以及社群的投入，唯有這些元素都能夠妥善的保持均衡的時候，你才會產生幸福滿足感。能夠適當調整優先目標，這是成就激勵的人要不斷思考的一個問題。
Why are achievers especially hard workers?
Achievers are individuals who possess great stamina and energy. Achievers work hard, finding joy in having tasks on hand to keep them productive and busy. They derive great satisfaction from crossing the finishing line and completing a race.
When working, achievers like to have the freedom of setting their own pace. However, they are also flexible workers. Achievers excel at initiating and managing any necessary change.
立志，工作，成就是人類活動的三大要素。立志是事業的大門，工作是實現目標的旅程。這段旅程的盡頭，有成功在等待著你ㄧ起慶祝你努力的成果。想要有效追求「成就」，可以透過以下幾個問題來反思：
1. 你如何衡量或追蹤一天完成的事項?
2. 實現你人生目標的最大困難是什麼? 這些挑戰該如何分散到你每天可以完成的任務中，一一面對？
3. 您想要留下的傳奇是什麼? 你要做什麼才能夠達成?
4. 有什麼方法可以幫助你確認自己走在正確的道路上?
5. 未來你希望如何慶祝你的成功，和誰在一起？
by | | 優勢識別
StrengthsFinder #10 – Connectedness 關聯整合的橋梁，相信事出必有因、一切都有線索
Connectedness – Relationship Building Leadership Domain
關聯是整合聯結的一個橋梁，相信事出必有因，在宇宙中一切事物都是互相關聯的，宇宙本身只不過是一條原因和結果的無窮的鎖鏈。英國培根說，知其所以然才能知其然。
為什麽具有關聯天分的人能夠在繁雜事務當中，將人或事互相建立起連接，他們相信世界上偶然發生的事情少之又少，每件事情背後都有它的意義，他們能夠化零為整，喜歡生命間的關聯，相信有容乃大，讚賞生命的神秘。如果關聯類型的人，發生了與現實脫節的盲點怎麽辦呢？有三個行動方案可以鍛鍊學習：
第一，與具有明顯溝通特質的人合作共事，他們能夠幫助你，以話語描述表達那些存在於真實世界當中，具有關聯性的明顯因素以及案例。
第二，創造特別的方法來拓展你的關聯性，比如組織讀書會，參加研習活動，將關聯性付諸行動。
第三，認知你的觀聯感是出於自覺的，不要花費太多時間去嘗試說服別人你的直覺，世界就像一張聯結的羅網，凡事都有關系。
未成熟的關聯類型者，會關註於精神層面的力量和聲音，有時會太過於抽象，而成熟的關聯類型者，會跟隨精神的法則而行，鼓勵並啟發周圍的人們。關聯類型的人，接受神秘的事物，而分析類型的人接受真理的證明。
氣象學家羅倫茲說過，亞馬遜雨林的一只蝴蝶翅膀偶爾振動，也許兩周以後就會引起美國德克薩斯州的一場龍卷風，這就是所謂的蝴蝶效應 Butterfly Effect，只能是說在一個動力系統當中，剛開始的微小的變化，因為時間加上因果關聯，漸漸的帶動整個系統的長期的巨大連鎖反應，這是一種混沌的現象，說明了任何事情的發展，都存在變數以及定數，事件在發展的過程當中，它的發展軌跡可能有規律可循，同時也會存在著不可預測的變數，往往走向會適得其反，一個微小的變化就能夠影響整個事件的發展，證實了事物的發展具有覆雜以及關聯性。
美國氣象學家愛德華羅倫茲，於1963年在一篇提交於紐約科學院的論文當中，分析了這個效應，這個原因就是蝴蝶搧動翅膀的運動，導致其周邊的空氣系統發生了變化，並產生微弱的氣流，而微弱的氣流的產生，又會引起四周空氣產生相應動作，進而逐步演進成系統性的連鎖反應，最終導致其他系統的極大變化。蝴蝶效應主要還是關於混沌學的一個比喻，在不確定或者是說不精確的狀況中產生，一切都有可能，任何可能性都會發生。
另一個例子，你能想象一個美國人抽煙跟中國的通貨膨脹之間又有什麽關聯嗎？假設美國有一個人抽煙，不小心把沒有熄滅的煙頭丟在了床邊，然後出門上班了，大約20分鐘後煙頭慢慢的引燃床單，火越來越大，迅速蔓延到左鄰右舍，引起瓦斯的連環爆炸，由於美國深受恐怖攻擊荼毒，在爆炸一時無法查明原因的狀況之下，大家認定又是恐怖攻擊，於是驚恐萬分的投資人紛紛拋售股票，引起股市大跌，人們下降的消費信心影響了整個美國經濟，最後造成了美元貶值，由於美元的持續貶值，使得以美元計價的基礎性原料價格上漲，從而引發整體的成本拉動通貨膨脹。由此可知，我們在解釋某一種經濟現象的時候，如果無法從常規的判斷分析當中找到答案，就要考慮那些看起來毫無關聯的因素，從這裏找到線索，這種因素大多也不可預測，這也就是為什麽經濟學家，總是難以精確的預測經濟指標發展趨勢，或者是產業覆蘇的時機。這也可以說明，因為這種無法預測性，造就了變化多端的世界。
除了事件的發展，在人際關系上，如果你要善用你的關聯特質，卡內基人際溝通的9大原則，可以透過循序漸進的方法，由內到外的具體實踐，讓關聯這個特質能夠贏得他人的信任、尊敬以及支持。
卡內基人際關係的第1個法則是，不批評，不責難，不抱怨，我們慣常用判斷的角度來觀看周圍的人或是世界，如何學習不判斷，用包容接受的方式，建立一個與人互動，沒有批評責難或者是抱怨的關系。
第2個原則是給予真誠的讚賞與感謝，懷著感恩的心，用真誠，讚賞的方式來看待別人的言行表現。
第3個人際關系的法則是引發他人心中的渴望，渴望是冰山下底層的信念，透過引發，引起他人對自己未來的期待。
第4個法則是真誠的關心他人，用心觀察周圍，將心比心，便能打動人心。
第5個人際關系的法則是常保微笑，笑容是一個人無形的資產，也能夠融化與人互動的關系。
第6個人際關系的法則是記住別人的名字，這需要不斷的鍛煉，不斷的自我提醒，透過適當的稱呼強化人際關系。
第7個原則是聆聽，鼓勵他人，分享自己的故事，中文繁體字的聽字是左邊一個耳朵。下面一個王，這說明了耳朵是最重要的，右邊是十目一心，用100%的眼睛感官，一心一意，透過聆聽來展現人際關系的智慧。
第8個人際關系法則是，討論他人感興趣的話題，只要這個話題是別人有興趣的，就能夠打開溝通的大門。
第9個人際關系法則是由衷地讓別人覺得自己很重要。
聯結這9個人際關系的法則，讓這些練習，產生一個關聯互動，來強化人際關系。
Why are people with Connectedness talents able to build the links among all things?
People exceptionally talented in the Connectedness theme have faith in the links among all things. They believe there are few coincidences and that almost every event has meaning. They are able to integrate parts into wholes. They love the circles of life. They appreciate the mystery of life and need to be part of something bigger than themselves.
為甚麼具有關聯天分的人，能在繁多事務中建立相互聯結？
他們相信世上偶然發生的事少之又少，每件事背後都有其意義。他們能夠串零為整。他們喜歡生命間的關聯。他們讚賞生命的神秘，相信有容乃大。
為了追求關聯的天賦特質，可以透過以下的問題來反思：
第一，對於你的組織，或個人，你有沒有什麽可能誤解的地方，如何察覺你的偏見，提出改善的對策。
第二，你如何知道自己完成的哪一些事情對你而言是非常重要？
第三，你可以做出什麽樣的決定或改變，讓這個世界發生的事情，能夠展現真相，苦難有可能，緩慢的緩解？
第四，你如何使團隊中的個人跟組織的使命感產生連結，讓團隊做的事，跟整體的目標產生一致性？
第五，你如何在工作場合中提倡互相合作與理解的互動關系？在你的家裏呢？或者是在社區當中，你如何運用你的關聯特質，讓人際關系朝正向發展？
如果你有一個宏大的願景，你可以馬上動手做的是在天空中畫一個大圓，或許你這一生無法完成這個大圓，但是你能夠成為大圓中的一個弧線。靠你自己一個人，可能只能夠畫成小圓圈，如果可以想象每一個渺小的圓圈圈，讓大家互動完成有義意的關聯連接，期待有一天，你的宏大願景的大圓圈也有可能發生。
by | | 優勢識別
StrengthsFinder #9 – Competition 競爭者是天生贏家，具有超邁絕倫的內在推動力
美國詩人惠特曼說，人生始終充滿了戰鬥的激情，這句話特別適於描繪具有競爭天分的人，為什麽具有競爭天賦的人會以跟別人比較表現來測量自己的進步？他們具有激發自我和他人追求高標準的能力，他們奮力追求競賽中得第1名，並且鼓舞自己達到盡善盡美的成果，拿到金牌是他們奮鬥追求的唯一獎牌，對他們來說只有拿到第1名才是成功，他們會尋找可以和自己比較，而且激勵自己前進的對手。如果競爭類型的人沒有辦法找到適合的對手來啟動它的競爭力，怎麽辦呢？這裏有三種行動方案：
首先，為自己跟所處的團隊，制定每日成功的測量表，選擇可以衡量成就的任務，或者是工作環境，為自己設定目標。
第二，準備時間來慶祝你的勝利，花時間來探究你勝利的原因。
第三，將平淡無奇的工作轉化成為比賽或者是遊戲，這種方法可以得到事半功倍的效果。
如果是不成熟的競爭類型者，他們會厭惡排斥失敗和擊敗他的對手，如果是一個成熟的競爭類型者，他雖然討厭失敗，可是他能夠尊敬擊敗他的對手。
競爭的類型者，他會看到別人表現得好，所以我要更好。追求的類型者，使別人看到我表現好，所以我會更好。競爭的類型者是從自己的眼光看別人來跟別人比較，追求的類型則是由別人的眼光來看自己，來跟別人眼中的我作比較。
競爭可以帶來進步，競爭也可以帶來活力，高尚的競爭是一切卓越才能的泉源，孫中山先生也曾經說過，人類要在競爭中求生存便要奮鬥，競爭力是一種相對的指標，企業要如何能夠獲得競爭優勢，並且一直保持下去？長期來看這取決於企業是否能夠比對手更快的速度，更有效率的管理方式，或者是更低的成本，架構企業核心競爭力。所謂的核心競爭力是公司協調不同產品或服務的能力，把多項技術整合在一起的綜效，我們可以把企業或公司想象成為一棵樹，樹幹跟幾個大樹枝是核心的產品，比較細的樹枝是業務單位，延展出來的綠色的葉子，花朵或者是果實是最終的產品，為大樹提供養分，承擔穩定作用的基礎，就是公司的核心競爭力。
要確定創造公司企業的核心競爭力，需要明確知道公司的戰略意圖，這個事業或服務存在的意義和目標市場，確定為什麽這個公司存在的意圖之後，再確定它的核心價值。競爭力可以支持戰略意圖的呈現。
首先我們要思考，如果沒有掌握這一個核心能力，我還能夠在業務上保持多長時間的領先定位？
第二，如果沒有掌握這一核心能力，我們會失去多少機會？
第三，這樣的核心能力可以讓公司或企業擁有不同的市場嗎？
最後一個問題是，這一個核心的能力可以為客戶提供哪樣的價值？
在企業發展或是創業的過程當中，當你確認你的核心競爭力之後，公司就要從三個方面著手發展：
- 首先是要投入所需要的技術，你如何發展先進，獨特有創意的營運系統，才能夠讓你在其他的競爭對手中脫穎而出。
- 如何持續在各個業務單位中註入資源，這種做法可以讓公司在新業務的發展上的速度超越對手，提供產品的多元化跟相關性，這個速度可以贏得領先的品牌地位跟客戶的忠誠度。
- 最後是如何建立戰略的聯盟，無論是企業或者是創業，要知道只有跟其他人合作才能夠深入擴大市場，借此打造自己的核心競爭能力。
具有競爭天賦的人，為了有效追求競爭這一個特質，可以透過幾個問題反思
- 你的年度目標是什麽？你如何知道自己能夠達成?
- 你如何知道自己可以贏得那些對你非常重要的目標？
- 你如何可以幫助那些受到挫折的人重建信心?
- 你的團隊中有誰非常具有潛力，但是還沒有被發現，你可以如何幫助這些人，讓他們也成為贏家?
要展開競爭力的發展，SWOT的分析模型這4個面向，對企業跟個人來說，都是能夠強化競爭力發展成功模式的一套方法，SWOT的分析指的是優勢Strength，劣勢Weakness，機會Opportunity，威脅Threat，這組英文字首的組合，主要是用來分析企業，或個人的優勢跟劣勢，以及企業在競爭對手環繞之下所面臨的機會和威脅，無論是個人、新創公司或者是成熟的企業，這個SWOT模型，對於競爭力都是一個很好運用的分析方法。
首先我們來談一談 O機會與 T威脅的分析，隨著經濟科技等等因素，在世界各方面的迅速發展，特別是經濟全球化，一體化，供應鏈的順暢，需求的速度加快，全球信息網絡的建立跟消費者需求的多樣化，企業所處的環境更加的開放，而且動蕩，這種變化幾乎對所有的個人或企業都產生了深刻的影響，正因為如此，環境的分析成為個人或者是企業日益重要的企業職能。
環境發展趨勢分為兩大類，一類表示環境的威脅，另外一類表示環境的機會。
環境的威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的策略行動，這種不利的趨勢，將會導致個人或者是公司的競爭力受到削弱。
環境的機會指的是對公司行為富有吸引力的領域，在這個領域當中，我們會擁有我們獨特的競爭優勢。
再來，我們來看第2個部分，S優勢與W劣勢分析，識別環境當中很有吸引力的機會是一回事，能夠擁有機會中成功所需要的競爭能力又是一回事，每個企業都需要定期檢查自己的優勢和劣勢，包含個人也是一樣的，就可以透過企業經營管理的整合表方式進行、檢查的項目，包括營銷，財務、制造跟組織能力，分析時可以運用1~5分的評量表來區分，從很弱，弱、中等、強，到超強的等級評分標準，來解釋在各個項目，組織或個人的優勢以及劣勢。當兩個企業處在同一個市場，或者都有能力提供同一群顧客相同的產品跟服務的時候，如果其中一個企業有更高的獲利或者是盈利的能力，那麽我們就會認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。
換句話說，所謂的競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標，就是獲利。但值得註意的是，競爭優勢不一定能夠完全體現在較高的獲利率上，因為有時候企業更希望能夠增加市場占有率，或者是能夠對於員工向心力、獎勵、組織融合等項目上獲益。
競爭優勢指的是消費者眼中一個企業或其他的產品有別於其競爭對手的任何優越的東西，所以可能是利潤，業績或者是員工的向心力，他也可能是產品線的寬度，產品的大小，質量，可靠性，精確性，適用性，品牌風格以及形象，或者是員工的服務態度，熱情，有效性等等。雖然競爭優勢指的是一個企業要比他的競爭對手有更強的綜合優勢，但是組織或者是個人，究竟在哪一個方面會比別人更加的卓越，必須要先自己定義，你所追求的意義才能夠揚長補短，專註在自己的核心，而不會因為盲目競爭，失去了最重要的個人以及品牌的價值。
當組織或個人完成SWOT分析之後，可以采取的策略共有4種，包括：
- 提升優勢
- 降低劣勢
- 把握可利用的機會
- 消除潛在的威脅
透過「內部」「外部」條件以及「正面」「負面」因素兩個十字軸之間的交錯分析，是制定策略，常用的架構，也可以用於解決問題或者是準備修正計劃、甚至於分析你個人在職場上的競爭力等等的方式。
Why do people with Competition talent measure their progress against the performance of others?
People exceptionally talented in the Competition theme measure their progress against the
performance of others. They strive to win first place and revel in contests.
They have the ability to stimulate themselves and others to gain a higher standard. They strive to win 1st place in contests and aspire to be the best. A gold medal is the only medal they strive to win.
They need peers for comparisons and motivation.
为什么具有竞争天分的人，喜好以比较别人的表现，来测量自己的进步？
竞争主题突出的人根据别人的成绩来衡量自己的进步。他们喜爱比赛，力争第ㄧ。
他们具有激发自我和他人，追求高标的能力。他们奋力追求竞赛中的第一名，并且鼓舞自我尽善尽美。金牌是他们奋斗追求的唯一奖牌。他们寻找可以比较和激励的对手。
影響競爭優勢的關鍵三個因素是需要思考的：
第一，建立這種優勢需要多長時間？
第二，你能夠獲得的優勢有多大？
第三, 若競爭對手也做出有力的反應，它需要多長的時間？
所謂知己知彼才能夠百戰百勝，掌握天生贏家的優勢。
競爭帶來進步，競爭帶來活力。
為了有效追求「競爭」這一天賦主題，我們可以透過以下問題反思。
1. 你的年度目標是什麼，你如何知道自己能達成？
2. 你如何知道自己可以贏得那些對你真的非常重要的東西？
3. 你如何可以幫助那些受挫的人重建信心?
4. 你的團隊中有誰非常有潛力，但還沒有被發現? 你可以如何幫助這些人，讓他們成為贏家?
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StrengthsFinder #8 – Communication 溝通感染力的演說家，透過文字與語言能暢所欲言
深具溝通感染力的演說家，溝通天賦的人能夠暢所欲言，通過文字跟語言清晰表達理念。有效的溝通，取決於溝通者對於議題的充分掌握，而不只是措辭的優美。
通用電氣公司的總裁傑克威爾許說過，管理就是溝通，溝通，再溝通。湯瑪斯J•巴樓提到，在太空時代，最重要的空間是存在於耳朵與耳朵之間。托爾斯泰說，與人交談一次，往往比多年閉門工作更能夠啟發心靈。思想必定是在人與人交往中產生，而在孤獨中進行加工和表達。
具有溝通天分的人，他們是優秀的演講者，很能掌控文字或語言，表達自我和思想，他們能輕而易舉的透過對話，與他人建立連接關系，他們熱愛奇聞異事，喜歡說故事，也需要聽眾圍繞，對於必須被傳達的訊息，有能力吸引他人的註意，並順利傳遞。善於溝通的人有三個行動方案，可以繼續鍛煉他們的天賦：
首先要準備好腦中想要傳達的故事，時時鍛煉溝通的方法，讓你的技巧精益求精。
第二，幫助他人把想法創意以及感覺轉換成為文字或是語言，協助別人也是鍛煉自己能力的最佳方法之一。
第三，在演講時能夠仔細的傾聽、收集觀眾的反應，你會察覺哪一些議題或者是溝通的方式，特別引人入勝。
不成熟的溝通類型者，因為太喜歡溝通了，所以不懂得保持沈默，而禍從口出，這是溝通者要管理的盲點。成熟的溝通類型的人，他們能夠善用語言建立互相了解信任的關系，並且能夠為其他人帶來啟發，具有激勵人心的影響力。
溝通類型的人，喜歡用敘事故事的方法，幫助別人了解信息，而回顧類型的人喜歡的是敘述歷史的方法，幫助別人回憶過去，這是同樣用語言溝通，兩個類型的人得到各異其趣的效果。
為了有效的追求溝通這一項天賦，我們可以透過以下的幾個問題來鍛煉與反思：
- 當和別人談話的時候，你可以從哪裏得知對方清楚的接收到你想表達的訊息?
- 每一個人都有別人想聽的故事，或是帶來正面影響的想法，你如何幫助他們用更有說服力的方式傳遞?
- 誰可以幫助你判斷，溝通表達和保持安靜的最佳時機？
- 你的人生有什麽值得分享的經驗？誰是你的觀眾？願意聆聽你的故事？
- 你如何組織領導與溝通，發揮溝通的影響力，幫助你的團隊成功？
語言是有感染與影響力的，跟你分享一個修建大教堂的故事，有一個人走到一個石匠的面前，問他說你喜歡這個工作嗎？石匠擡頭看看他回答，我好像打從小時候就在這堵墻邊，我的生活單調，每天都在大太陽底下幹活，扛著死沈的石頭，我的脊梁都快斷了，我都不知道這輩子能不能把這活兒幹完，這就是我的工作啊，我得靠它養家糊口呢。
這個人走著走著在幾英尺外，又遇到了第2個石匠，他問了他同樣的問題，而石匠回答說，我熱愛這個活兒，我在建大教堂呢，沒錯，我好像從小的時候開始就在這堵墻邊幹活了，有時候是挺單調的，我整天都在大太陽底下幹活，每天扛著死沈的石頭，背脊都快要斷了，我都不知道我這輩子能不能把這活兒幹完，但是我在修建大教堂，未來我們村子就有一個做禮拜的地方，大教堂將會是我們的恩典，成為村子裏傳福音的地方。
兩個石匠做的事情一模一樣，不同的是第2個人有使命感，有歸屬感，把工作看成是為了成就偉大事業的一部分，這個事業比他的工作更加的宏大，他找到了、而且能清楚溝通他工作上的意義，在企業裏，有效溝通能夠喚起員工的激情，員工會產生更創新、更有產能的成果，他們的士氣也能夠吸引更多優秀的人一起努力。
說故事也是另外一個有助於溝通的方法，領導力就是帶領變革、引領大家朝著期待的未來前進的能力，是由已知走向未知的過程，讓未知成為大家心中共同的期待，願意大步前進的最好方式，就是運用想象力透過說故事的方法，讓大家造訪未來。故事會有角色、有情節，領導人透過說故事對未來的溝通描述，是用來表達想法的有力方法。企業總是習慣用點列項目的方式來闡述未來的趨勢，但是這種條理分明的方式，對於模糊的未來，很難留下深刻的印象，如何讓財務的預測數字、調查研究的業績，利潤資料，能架構成為一個動人的故事，讓聽眾能夠一一了解吸收資訊，讓數字說故事，將為企業帶來動人的影響力。
Communication 溝通 – Influencing Leadership Domain
People talented in the Communication theme generally find it easy to put their thoughts into worlds. They are good conversationalists and presenters.
Why do people with Communication talents find it easy to express themselves verbally? They find it easy to put their thoughts into words. They are good presenters and find it easy to connect with others through words. They need audiences and love stories and storytelling.
為甚麼具有溝通天分的人，容易用言語表達自我？
溝通主題突出的人善於用言語表達思想，也擅於傾聽和演講。
他們很容易透過言語表達思想。他們是優秀的講演者，能輕而易舉地透過對話，與他人建立聯結。他們需要聽眾圍繞，熱愛奇聞軼事，也喜歡說故事。對於必須被傳達的訊息，他們有能力吸引別人注意。
小時候我們都聽過龜兔賽跑的故事，懶惰的兔子，努力不懈的烏龜，雖然天生的天賦不同，但是透過貫徹，堅持到底，終於能夠獲得最後的勝利，這是一個我們都耳熟能詳，激勵我們努力不懈的故事，有些企業的故事也因廣為流傳，形成企業的文化。
惠普的員工都很熟悉，比爾休利特、惠普創辦人之一的故事，他發現通往儲藏室的門被鎖上了，他的手上並沒有鑰匙，所以就用小螺絲將門敲開，然後在門上留下一個便條寫著「這個門永遠不在」，這個故事告訴員工惠普是一個重視互信與規定的企業。
說故事對領導人對組織都有正面的影響力，但是領導人該講什麽樣的故事呢？出版領導發動機一書的提取，歸納出三種經理人常用的故事類型，用來傳達個人跟組織成功的價值觀。
第1種故事是我是誰，也就是講述個人的經驗，用個人故事來打動人心。
第2種故事是我們是誰，也就是在變動當中建立我們共同一起的感情。
第3種故事是我們要往哪裏去，也就是描繪解釋企業在未來要做些什麽，以及企業要怎麽走向未來。
美國溝通協會的副秘書長莫瑞教授建議講故事的5個技巧，幫助大家在溝通或說故事的時候能夠更加有力：
首先，故事要簡短有力，不要將故事拉長成為整個報告。
第二，選擇對應相關主題的故事才能夠清楚的傳達重點。
第三，說故事要有自己的觀點，放進自己的感受與感情，否則觀眾只會覺得你是在重覆別人說的話，或者是描繪事不關己的情節，要用感情來吸引觀眾，用事實來支持故事。
第四，要用鮮活圖像式的語言在觀眾心中創造圖像，而且要在一開始就能夠抓住觀眾的註意力，大家可以從好的新聞報道中尋找範例，學習如何用開頭的第一句話或標題就能抓住觀眾的註意力，在故事結尾的時候，故事的主角要有所領悟，才能夠幫助觀眾學習了解你所要傳達的觀點。譬如說故事的隱喻方式，也就是要將想要傳達的訊息，轉換成心中圖像，譬如高山、道路、旅程，用來引導出自己真正的想法。比如我們我們會用登山，作為前進目標、面對挑戰的比喻，這種方法很容易讓聽眾在腦中留下畫面。
另外一種有效的溝通方法，稱之為提問，5個W一個H的方法，包括 Who誰，Where在哪裏？When什麽時候？Why為什麽？What是什麽？還有How如何等等，5個W一個H的提問方式，是利用大腦的空白原則手法，來驅動溝通的有效性。所謂的空白原則就是指突然出現某一個提問時，大腦會處於瞬間空白的狀態，而填補這個空白就是人類的本能，大腦自然而然的會去填滿這個空白，在溝通的過程當中加入有力提問的技巧，將能有助於雙方有效率的溝通。
與人交談一次，往往比多年閉門工作，更能啓發心智。思想必定是在與人交往中產生，而在孤獨中進行加工和表達 – 列夫托爾斯泰
為了有效追求「溝通」這一天賦主題，我們可以透過以下問題反思：
1. 當你和別人談話時，你可以從哪裡得知，對方清楚地接收到你想表達的訊息?
2. 誰有一個全世界都應該聆聽的故事？你可以如何幫助他們用更有說服力的方式訴說？
3. 誰可以幫助你判斷何時你該發言，何時又該安靜？
4. 你的人生有什麼值得分享的經驗，誰應該傾聽你的故事？
5. 你如何組織領導與溝通，幫助你的團隊成功？
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StrengthsFinder #7 – Command 統率領導者，勇敢無懼，登高一呼、駕馭發號司令
Command – Influencing Leadership Domain
亞歷山大大帝說，獅子率領的羊群，他的戰鬥力遠勝由綿羊率領的獅子。
為什麽具備統帥天分的人，他們行事直接而果斷，他們喜歡坐在駕駛座上控制方向盤的感覺，這讓他們感到舒適，他們勇於挺身而出，能夠掌控全局，並且有效快速的做出決策，當受到攻擊的時候，具有統帥特質的人也能夠適時的反擊，統帥的人需要感情上的清澈純凈，他們喜歡挑戰，能夠臨危受命，發揮掌控的能力，
如果統帥天分的人，在還沒有準備充分，或是能力不足，卻要獨當一面時怎麽辦呢？有三個行動方案，能幫助具有統帥特質的人管理盲點。
首先統帥特質的人，可以跟取悅特質或是體諒特質的人合作，他們善於良好關系的構建，幫助你避開障礙，在你控制全局的時候，同時能體諒別人的感受，讓別人感覺愉悅。
第2個做法是要不斷的練習你的遣詞用句，透過表達技巧的鍛煉精進，提升應對能力，達成誠信說服的溝通方式。
第3是尋找一個角色或者是定位，可以負責說服他人的工作，有一些角色需要很強的說服力或者是談判能力，具有同樣特質的人將能夠借此發揮它的影響力。
未成熟的統率類型者：抗拒來自外部的權威或管理。成熟的統率類型者：在缺乏權威和管理的環境下，挺身而為。
統帥類型的人，人們因為了解你的想法，而追隨你，相對於體諒類型的人，人們因為你能夠感同身受而追隨你。所以可以看到統帥運用的是想法，而體諒應用的是感受。
統帥能力的人有天賦的特質，可以啟動組織的變革，在組織變革過程當中有6個流程是缺一不可的：
變革的6個流程，缺一不可：
- Embrace discontinuity 渴望擁抱不確定性
- Create possibility 看到並掌握機會
- Make engagement 願意參與投入
- Sense urgency 感受到急迫性
- Take the lead 願意做個領頭羊
- Act 有能力採取行動
第1個是要渴望擁抱不確定性，統帥的人要思考怎麽樣通過鼓舞人心的溝通方式，啟動周圍人的熱情。
第2個流程是看到並且掌握機會，通過分享溝通以及討論機會，讓團隊和周圍的人，理解機會可能產生的正面影響。
第3個流程是願意參與投入，如何驅動其他的人由內而外產生動機，只有內在的驅動力才會加深長期的投入感。
第4個步驟是感受到急迫性，急迫常常來自於外在的壓力，具有統帥能力的人如果能夠善加利用外在環境的分析資訊幫助團隊理解，認識外在環境的變動，將會對變革產生認同感。
第5個部分是願意做個領頭羊，領頭羊能夠在團隊中脫穎而出，因為具有先天的威望與權威，兩者合二為一的天賦，在組織的變革過程當中，起到引領團隊前進的作用，如果前進的過程當中有岔路，領頭羊就能夠根據經驗，率先作出決定。一般來說領頭羊是羊群中體格最強壯，跑得最快，能眼觀四面，耳聽八方，是最敏銳的影響者，這也是具有統帥的領導者，需要持續鍛煉的能力。
第6個流程是要有能力采取行動，行動力是一切改變的開端，如何能運籌帷幄，統帥資源人力而決勝千里之外呢。
How are people with strong ‘Command’ traits able to be both direct and decisive?
People with a strong ‘Command’ trait emits a strong presence and likes to make decisions. While others might shy away from taking control, they step forward and move right into the driver’s seat. Against situations that attack them, people with a strong ‘Command’ trait fight back. They are driven by challenges in their life, but will also require a good sense of emotional clarity.
為甚麼具有統率天分的人，行事直接而果斷？
他們要坐在駕駛座才會感到舒適。他們勇於挺身而出，能掌控全局並作決策。當被攻擊時能夠適時反擊。
他們需要感情上的清澈純淨，渴望挑戰，能臨危受命發揮掌控力。
為了有效運用統帥的特質，我們可以運用以下幾個問題來思考：
第一，誰可以從你提出的行動計劃中獲得益處，你又如何可以實現這個計劃？
第二，你的主管需要知道哪些團隊的弱點，你又如何能夠鼓勵其他成員勇敢面對挑戰，勇往直前，進而增加工作的效率？
第三，是什麽原因讓你相信，就算面對反對，也必須捍衛你的立場，你會采取什麽措施應對？
第四，你是否有可能語言冒犯或是傷害過其他人嗎？你知道在什麽時機下用甚麼方法改善這個狀況嗎？
第五，你有哪個團隊是很有潛力，但還沒有被發現的呢，你可以如何激發他們，發揮完全的潛力。
組織的變革管理是這幾年來很常遇到的挑戰，變革管理是組織中的人對於企業生產的產品、服務以及相關的流程進行改造或是創新的管理，這種變革管理一般是由上而下才能產生極大效益。組織的管理者首先要認識到變革的重要性，必要性和緊迫性才能夠主動變革，組織中的成員也才能夠積極參與變革管理。
變革管理有7個重要的原則：
首先要註意變革管理中人性化的一面，任何重大的變革都會產生人的問題，包括新的管理者被提升、工作內容變化，需要學習新的技巧的能力，一般來說員工對於改變都會產生不確定的情緒，變革的時候要避免針鋒相對，來逐一解決人的問題，因為它會直接影響員工的士氣，還有實施的速度，這時候高階的管理者最重要的任務就是要建立一個領導團隊，能夠安排核心的組織人員，能夠協調深入企業內部不斷的進行調整。
變革管理的第2個原則是要從最高領導者開始，對於企業內部各個階層的員工來說，變革都是會讓人忐忑不安的，當變革即將來臨時，所有的人目光都會投向組織的最高領導者，尋找來自領導階級的力量支持跟指引，領導者就要身體力行，積極的采納新的方式，以身作則，激勵下屬們自發行動力，為即將到來的變革，建立有力的團隊。
第3要能夠影響帶動各個層面的員工，企業的變革從初期的制定策略明確目標，逐漸開展到具體的行動方案跟執行的細節的時候，變革將會影響組織的每一個層面的員工，領導者需要采取由上而下的層層疊疊管理方式，首先由高階主管執行制定總體的策略。願景和目標，接下來由中階主管進行具體的設計規劃，最後由基層的管理者來組織具體的實施計劃，這樣的組織架構運行方式，不但讓變革進行有效率，同時也是企業培養下一代接班人很重要的方法。
第4個原則是將企業變革正規化，員工天生都是好奇的，他們會問怎麽樣的性格才是公司需要的，公司是不是走在正確的方向上，我個人是不是還值得為這個公司效力，他們會希望從領導層獲得答案，如果領導者可以把企業變革，視為一個正式而且重大的事件，並將公司的願景以書面或者是語言溝通的形式，讓組織各個層面知道。統籌的能力，為變革決策與策略，發展一個路線圖，整合公司的資源以及不同層級員工的需要，將能激勵內部員工繼續前進。
第5個原則是要培養未來主人翁的意識，變革需要有中間領導者投入的熱情，如果他們能夠感受到自己是未來企業的領導者，就會願意透過自己的影響力，承擔責任，並且針對發現的問題提出解決的方案。中間的未來接班人將能夠在高階主管與員工之間建立的交流機制，使團隊能夠感受到，前所未有同舟共濟的精神力量。
第6個原則要及時有效的溝通信息，在很多的狀況之下變革的領導者都容易犯的錯誤，他們認為公司裏其他的員工也跟他們一樣，已經知道如何變革以及變革的必要性，溝通需要從上而下順暢的進行，在適當的時機向員工們傳達適當的訊息，同時尋求意見和反饋，變革需要同時考慮內部的溝通計劃以及人員培訓發展方案。
第7個原則是對公司文化進行評估，而且明確的闡述企業文化，企業文化包括核心價值，信念，行為以及感受，這些都是實施成功的變革所需要考慮的因素，意識到企業文化可能產生的改變，協助員工適應新的企業文化，才能有效的推動文化變革，最後一個原則就是要做好準備，迎接突發的狀況，沒有一個變革的項目是完完全全的按照原來的計劃分毫不差的進行，因此管理者需要對變革的過程以及結果，企業的態度還是盈利不斷的重新評估，搜集更新資訊，進行策略性的調整，以保證變革的動力和效果。企業組織的變革大多與內部和外部環境因素所引發的，外部因素包括市場競爭，企業並購，客戶需要。內部如新產品的生產行銷，技術改變，人的改變。
所有的變革如果能夠從分工授權管理以及溝通上進行有效率的統帥管理，組織從上到下有變革的決心，關註組織的戰略結構與文化，就能展現高績效，幫助企業的未來發展。
運籌策帷帳中，決勝千里之外。
為了有效追求統率主題，我們可以運用以下問題反思：
1. 誰可以從你提倡的行動計劃中獲益? 你又如何可以實現這個計劃?
2. 你的主管需要知道哪些團隊的弱點? 你可以如何鼓勵其他成員害怕面對的挑戰？讓他們可以進而增加工作效率？
3. 是什麼原因讓你相信，就算面對反對，你也必須捍衛你的立場？你會採取什麼措施應對？
4. 你有用言語冒犯甚至傷害過別人嗎? 你可以如何改善這個狀況? 在什麼時機下進行？
5. 你有哪個團隊成員是很有潛力，但還沒有被發現的呢？你可以如何激發他們發揮完全的潛力？
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信仰是個鳥兒，黎明還是黝黑時，就觸著曙光而謳歌了 – 泰戈爾
人是為了某種信仰而活著的，盧梭曾經說過「沒有信仰就沒有真正的美德｣，為什麽具備信仰特質的人會熱衷於堅持某一種核心價值呢？因為信仰特質的人他們相信利他主義，希望做對別人有意義的事情，對於理想會懷抱著使命感，他們以展現核心價值來定義自己的生活目標。
如果在工作跟生活，能夠展現他們的信念，這些人才會覺得工作跟生活是有意義的。堅持信仰的人，他們願意為了認為重要的事情犧牲奉獻。
萬一信仰特質的人在周圍環境中，因為無法相信別人，或是展現自己的價值觀，因而在動機跟方向的前進上，產生困擾疑惑，這時候該怎麽辦呢？
有三項行動的方案可以參考。
第1，信仰特質的人，如果能跟有明顯前瞻特質的人合作，將會如魚得水事半功倍。前瞻特質的人能夠比較清楚的表達呈現未來的可能性，他們能夠把你的價值觀以及信念，所導引的方向，試圖用一種比較生動鮮明的方式，比如說文字溝通，或色彩繽紛的圖畫顯現出來，當屬於理性抽象的思維，被轉化成為圖像情感式的未來，他們可以藉此影響別人，並能帶給其他人源源不斷的動力。
第2，就是不要畏懼害怕和別人分享你的價值觀和信仰，要讓更多的人知道，有一些你相信的事情可能暫時模糊不清，但唯有通過溝通讓別人感受察覺，你才有機會能夠影響更多的人。在優勢的4個核心能力當中，信仰是屬於執行力的一種-因為我相信，所以我可以看見。
第3，就是有意識的尋找你的角色，如果能夠找到適合自己的價值觀以及信念的工作，就能夠讓你自然產生完成工作的內在驅動力。
柏拉圖說過，我們如果憑著信仰而戰鬥，就會有雙重的武裝，戰鬥就是行動，而信仰是能夠讓行動發光發熱的能量。每一個特質都可能會有盲點，對於未成熟的信仰類型者來說，他可能會傾向於抱著道不同不相為謀的觀念，選擇逃避價值觀不同的人而獨善其身。如果想要成為一個成熟的信仰類型者，他要能夠接受價值觀不同的人，並且誠心盡意的相待，因為不同的價值觀，可以產生多元觀點，並且在執行的過程中，也可以得到更多幫助，產生兼善天下的可能性。
相信，所以能夠看見，是具有信仰天分的人很清晰的核心價值。相信有時候是一種很抽象的概念，也因為這個抽象的概念使我們能夠大步邁向一個看不見的可能。
相對的具有分析特質天分的人，會相信凡事眼見為憑，只有看到數字，看到確確實實的證據他才會相信，這是跟信仰完全相反的另外一種特質，對於一樣的訊息，每一個人的思考、感受跟行為，都因為他的天生特質而產生不同的反應。如果能明白信仰的人，因為相信而看見，而分析天分的人，要看見才會相信。接受明暸在思維層面上最明顯的差異，互相之間，就會產生包容與和諧的關係。
詩人紀伯倫說過信仰是我們心中的綠洲，思想的駱駝隊，他們永遠走不到。馬雲也說，因為相信，所以看見，只有沒有邊界的思考，才會有無限的未來。馬雲清楚的知道有的人是看見了才相信，有的人是相信了，所以能夠看見。對於馬雲來說，他是因為相信、堅持執行，於是能夠創造了今日的阿裏巴巴物聯網的時代。在物聯網時代，核心的價值並不是物品本身，而是串聯連接之後，變成智能化的成果。他認為絕大部分的人是因為看見而相信，只有很少一部分的人是因為相信而看見，阿裏巴巴不是今天做成的，而是在20年前，基由相信的決定而形成的。
20年後的你不會是在20年後才完成，而是從今天的思考，今天的決定，今天開始的行動。所以馬雲認為今天能夠定義清楚的想法，或者是服務都不會是未來，今天能夠想象出來的未來，都是幼稚的，今天的數據跟20年後的萬物萬事，互相連接後產生的數據相比，都是滄海一粟，不足為道。所以當我們立足今天，要思考一個未知的未來，我們能夠做的就是鋪設一個方向，然後堅持，在朝向這個方向前進的過程當中，不斷的去完善，改進。
Belief – Executing Leadership Domain
Why are people who have a dominant Belief theme passionate about certain core value?
People exceptionally talented in the Belief theme have certain core values that are unchanging. Out of these values emerges a defined purpose for their lives.
They love altruism, have the sense of a missionary for an idea. They are willing to make sacrifices for things that are important.
為甚麼具有信仰特質的人，會熱衷於擁護某種核心價值？
他們相信利他主義，對理想懷抱持使命感，以顯現的核心價值來定義他們生活的目標。他們願意為視為重要的事犧牲奉獻。
為了讓信仰這個天賦主題發揮淋漓盡致，我們可以透過以下幾個問題，探索反思：
第1個問題，你如何知道你在工作上可以帶來改變，你的家庭中，在未來會怎麽改變？你的生活在未來又會有什麽不同？
第2個問題是，你人生的願望是什麽？幫助你實現這個願望有哪些關鍵要點？
第3個問題是，你將來想要留下一些什麽？你如何可以達成這些目標?
第4，如果你可以自由的管理你的時間跟金錢，你想要對這個世界做出什麽樣的貢獻？你如何幫助那些對你而言，是重要而且你關心的人？你如何能夠因為你的貢獻，幫助他們達成他們的人生目標？
跟唯物主義不同的，真正的信仰是一種精神性的內心認可，是一種意志力，帶給我們堅持不懈的力量，這種精神的力量，雖然聽起來很虛幻，但是一旦成型，註入我們的身體，就會像刀槍不入的盔甲一樣堅固。相信信仰的力量，當自己能夠心如明鏡般地觀照內心堅定的信仰時，信仰便會改變你的想法，你的做為，你的狀態，甚至於你未來的生活，
為了追求信仰天賦主題，我們可以透過以下問題反思：
1. 你如何知道你在工作上可以帶來一些改變? 在家庭中呢? 或是在生活其他方面?
2. 你的人生願望是什麼? 實現這個願景的關鍵有哪些？
3. 你將來想要留下一些什麼？如何可以達成這些目標？
4. 如果允許你有自由的時間和金錢，你想要對這世界做出什麼改變？你可以如何幫助對你而言最重要的那群人，達到他們的人生目標？
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StrengthsFinder #5- Arranger 統籌安排彈性管理，有限資源執行高效任務
Arranger – Executing Leadership Domain
為甚麼統籌類型者喜歡身處於變動事務中？
統籌類型者是善於協調和組織的人，他們樂於管理安排所有的資源和人力，以達到最高的生產力。他們是一群工作既有效率又有效能的人。他們能在機動以及變化性的環境中工作。
作為一個靈活統籌調度的指揮家，怎麽樣能夠透過發展優勢，善用多元化的安排，將手上代辦的事情，運用彈性管理，高效能的實踐任務。統籌是一個執行力的優勢特質。
具有統籌特質的人，他喜歡處於變化多端的環境和事件當中，他善於協調，能夠在組織中妥善安排資源。把人力和各樣的資源分配到最好的位置，進而達到最高的生產力，這帶給他們巨大的成就感，他們是一群工作兼具效率和效能的人，能夠在瞬息萬變的動態環境中從容應對，排序組合。
善於統籌的人，能夠把雜亂無章的事情梳理成有條不紊的步驟，並成為可以按部就班的過程，化繁為簡，對他們而言是非常輕松容易的事。但是相對的，這類人也有可能因為太習於經常改變，以至於讓周圍的人跟不上步伐，而顯得無所適從，這是統籌可能造成的盲點。
那麽該怎麽管理這樣的盲點呢？統籌類型的人首先要常常提醒自己的是，少動就是多做，這項道理，要記住簡單才能夠極大化，這裡有三個行動方案是發揮統籌時，要謹記於心，而且經常實踐的：
第1個要記住，專註完成工作的策略，計畫方案不能只是統籌和管理安排流程，重要的還要符合達成工作的策略跟步驟，策略的制定能力至關重要，往往是成功的關鍵原因。
第2個成功要素，是要確保發展進行的方案思考完善，不只是安排流程，而是如何能夠發揮流程中的綜效，高效能的實現任務。
第3個行動是要能幫助其他人在變化的局勢中充分了解，進行采用的對策與改變的目的與原因。要記住團隊融合是成功的競爭優勢，雖然一個人可以走的很快，但是一群人卻可以走的很遠。要多花時間跟其他人溝通，盡力說明為什麽新的安排或方法更有效用。
不成熟的統籌類型的人喜歡大肆更動，因為他厭倦一成不變，他的改變常常只是為了要讓他的生活和工作變得有趣。要成為成熟的統籌類型者，必須經常有意識的鍛煉，這可以透過自我察覺跟練習，反思在動態變化當中，如何是最有效掌管人事、工作、程序、以及提升生產力，增加工作效能跟效率的流程與方法。
你可以想象統籌類型的人，就像是手上可以有同時把玩好幾顆球的特技演員，他們能夠在運動中同時註意到手上的每一顆球，並且靈活的管理運用。
相對於統籌類型者，有另外一種特質的人稱之為責任類型者，顧名思義，具有責任特質的人就像是一個足球球員，永遠執著註視腳下的這一顆球。
統籌類型的人非常擅長於項目管理，如果能夠很清楚的知道成本的管控，效能效力的評估管理，同時滿足質量，時間工期等前提下，包括實施過程當中的費用、符合策略的計劃，能力安排，組織控管跟協調等活動，統籌的人對於各種項目，將能因為擅長於排列組合，而實現預定的目標，並且能夠有效率的降低成本費用。
成本控制管理的6項原則：
成本控制管理的對象是一種重要的項目式工作統籌，進行的主體是人，其目標是在工作跟人的均衡管理上，能夠有效合理的利用人力、物力、財力，以降低成本，增加項目的效益。如果要能夠統籌工作，達到成本控制，有6個原則在進行工作規劃時，可以考慮運用：
首先第1個稱之為集成管理原則，我們要認知項目的成本，進度跟技術這三者都有密不可分的關系，項目的成本管理絕對不可能脫離技術管理，進度管理而獨立存在，只有在成本，技術跟速度三者之間能夠達成平衡，才能達到有效的集成管理。
第2個是全面控管原則，全面控管包括成本控制，跟整個流程的管理，當你的流程管理需要涉及到所有的部門，包括組織跟員工、還有工作中的每一個人，需要讓每一個單位都明白切身的利害關系，經營管理並不僅僅是經營部門，或者是財務部門的事情，在工作進行的每一個過程，跟每一個環節，都有可能產生對成本的影響。而且在不同的階段，我們會需要關註不同的重點。
當我們具有全面性的策略思維之後，就進到
第3個原則稱之為目標管理，透過一系列科學化的費用估算跟控管體系，把目標轉換成為可以預測，或者是可以控制的基準，在流程當中進行管控。比如說成本的設定追蹤、責任的分配跟執行、過程當中不斷修正管理，才可以確認目標原則，對於統籌的效能產生直接的幫助。
第4個是動態控制的原則，在工作進行或者是成本發生的過程中，我們要時時對照我們的目標，分析它的趨勢，找出它的偏差，修正之間的差距，並且采取相應對的做法跟措施。所謂的動態管理就是一個不斷的檢查、分析、修正的循環過程。
第5個原則是風險管理，在每件項目的進行過程當中，我們都可能會出現決策的風險，不管是來自於外在環境或者是方案變動所產生的風險，包括市場政策，法律，信用等等，都可能是不可抗力的因素。這些風險都會反映在達成統籌項目的成本，所以如何註意風險、回避分散以及轉移風險，是統籌類型的人需要學習的一個技能。
第6個是成本控管的原則，成本控管並不是消極的限制或者是節約，而是在成本控制的過程當中經常檢查尋找偏差，透過優化的管理跟效能的提升，來達到成本控制的目的，在運用這個原則的時候要註意，降低成本所產生的可能結果，不是只是成本數量的降低，還要優化成本產生品質的提升。
以上六項統籌管理的原則，無論是運用在工作任務，或關系的建立、和生活上的平衡管理，也都能產生正面的影響力。
Why are Arrangers comfortable with lots of moving parts?
People exceptionally talented in the Arranger theme can organise, but the also have a flexibility that complements this ability. They like to determine how all of the pieces and resources can be arranged for maximum productivity.
Arrangers work effectively and efficiently. An Arranger is a coordinator, someone who are able to work in a dynamic environment.
簡而言之，
第1個集成管理原則，考慮的是每件事情、或人與人之間，會不會有綜效的可能。
第2個全面控管原則，關註的是你怎麽從全面的角度，來看待你的工作跟生活之間的管理。
第3個目標管理要思考的是你真正想要實現的生命、生活或者是工作目標是什麽？
第4個動態控制就是要能夠接受，每件事情在移動的過程當中，絕對會產生一些期望值上的偏差，如何調整，以終為始，確認所進行的方式，才能夠朝向你期待的方向前進。
第5個風險管理就是接受、而且管理可能會產生的風險，要明白每件事情的發展都不一定盡如人意，人生不如意十之有八九，重要的是我們要學會怎麽樣管理並規避其中的風險。
最後一個成本控管就是了解在統籌管理的過程當中有哪些事情是有優化的機會。如果您的目標是要成為運籌帷幄，決勝千裏的統籌型領導者，就需要不斷的鍛煉及練習，同時也可以用以下幾個問題進行反思：
第一，你的統籌行動當中要達成什麽樣子的目標？
第二，你如何統籌人力跟資源來實現這個計劃？
第三，在你統籌的過程當中，有什麽機會可以發揮綜效？
第四，記住有時候“少就是多”的原則，你需要放掉什麼？
第五，在你過去統籌管理的過程當中，有哪一些過程是你值得讚賞，而且可以在未來重覆運用的？
將統籌方式變成有系統的步驟，透過分享與溝通，讓其他人進入你的計畫，將能夠讓工作效率以及效能大大的提升。
