許多員工都怕的一句話：我能給你一些反饋嗎？

蓋洛普發現，只有26% 的員工認同他們收到的反饋是有幫助的

很顯然，這樣的反饋並沒有達到應有的效果。

傳統的反饋以上對下的姿態告訴員工對錯，卻沒有建立雙向溝通；而有效的管理則是以教練式對話，將員工的優勢和未來潛力放在核心位置。

了解、傾聽與鼓勵，讓反饋不只是反饋，而是一條通往成功的道路。

過去與現在的不同：雙向溝通的必要性

以往，多數的企業組織以上對下的等級制度，並且以命令式的口吻作為決策方式時，反饋確實是必要的。任何資訊通常都由上級如同階梯般逐層傳遞下去，而管理者的主要作用則是讓下級負起責任。但是到了現今，相信大部分領導者都已經對工作環境的變化有所察覺。企業組織變得更加分散，員工擁有更多自主權，並且對於工作的完成必須更有創造力。因此管理者不能再以對或錯來進行反饋，而是需要進行傾聽、提問、了解背景並建立雙向溝通。

偉大的領導者引領偉大的對話

想像一下你擁有一位最好的經理，他很擅長進行有意義的對話，讓你感覺自己被傾聽與理解。這位經理雖然表達了一時半會難以理解的訊息，抑或是比以往更用力的推動你執行計畫，但這卻沒有讓你感到難受，這是因為他根據你當前的需求調整了方法。

針對個人的教練式對話就是有這麼大的力量，即使討論的話題並不愉快，員工仍感到被理解、被傾聽和被欣賞。優秀的管理者圍繞著員工的特質與優勢展開對話，因此這段對話自然是積極又有建設性的。領導者需要明白，這些技能對大多數經理來說並不是天生的。他們需要被引導，最好是在角色扮演或現實生活環境中，隨著時間的推移而發展。

反饋關注過去；教練式對話著眼未來

當今的業務發展迅速，在企業各個方面都可能面臨顛覆的環境中，員工的適應性需要提升。就像一位好的教練一樣，偉大的經理人總是在想著下一場比賽、下一個挑戰和下一次g勝利。他們讓談話聚焦於未來：

• 我們可以做些什麼來提高下次成功的機會？
• 若是超出我們的預期會是什麼樣子？
• 我們如何為未來做準備？

優秀的管理者以成就為導向，專注於發展他們的團隊。這並不是說管理者應該完全停止提供反饋，因為反思過去的表現並討論它如何進行是很重要的。然而員工常常將反饋視為批評，而且他們覺得這種批評都是在事後很久才提出。因此，你可以試著改善反饋，變成教練式對話。

優秀的管理者通過觀察、傾聽和主動預測對員工未來有用的主題，將他們的指導提升到一個新的水平。他們描繪了未來的願景，並與員工建立持續的對話，幫助他們輕鬆地討論他們在過程中遇到的問題。

教練式對話是一條繁忙的雙向道路

員工常常覺得反饋「發生」在他們身上，即使本意是好的，但這往往是一個讓人感到批評和譴責的事件。更糟糕的是，研究表明，這樣的反饋只會有三分之一的機會提高表現，而實際上有三分之一的機會使之變得更差。

偉大的教練對話是雙向溝通，應該鼓勵員工分享他們的觀點、提出問題並將問題報告給他們的經理。它應該是一條繁忙的雙向道路，頻繁、有意義的對話是促進合作和提高績效的關鍵。

偉大的教練會激勵你取得比你能想像到的更多的成就，他們所做的不僅僅是告訴你該怎麼做，他們教你了解自己的優勢，做對公司最有利的事情，並成為一個優秀的合作夥伴。通過打開偉大對話的大門，再困難的對話也將變得容易。重要的問題不再令人難以啟齒，你可以看到它們的出現，並在它們成為問題之前採取措施。想像一下，在繁忙的雙向道路還沒有建立起來之前，試圖進行一場非常艱難的談話。如果還沒有與合作夥伴建立理解和信任，那麼面對像是薪資、升遷或表現不佳等敏感話題時都會讓人感到害怕。

向曾經或希望擁有的最佳經理學習

偉大的管理者在追求卓越績效的過程中，會激發員工的獨立性和自主意識。唯有通過頻繁、開放式的對話，人們才會覺得自己的意見受到重視。現今的管理者或許不是在所有情況下都是專家，但他們可以塑造對話並以持續改進的方式提供支持。領導可以選擇主動出擊！改變對企業組織中合作方式和工作完成方式的期望，讓員工自己設立學習和發展計劃，向高層管理人員傳授這些教練技能。此外，領導者還可以自己模擬這些行為：

• 詳細了解您的員工。
• 問問題。
• 傾聽。
• 鼓勵他們提出更好的想法。
• 幫助他們發揮自己的優勢。

始終如一地這樣做，您將成為他們想要與之交談的好夥伴。

當您購買一次性 優勢識別測評 或持續訂閱 Gallup Access 時，您可以訪問所有這些問題項目以及更多內容。其他調查問題主題包括員工優勢識別、團隊優勢分析等優勢教練與工作坊的企業培訓資源，歡迎聯繫我們 | 蓋洛普全球優勢教練 國際華文策略夥伴 Gallup Global Licensed Partner。

高績效工作環境的最重要因素之一：高度發展的企業文化

2. 避免對發展的常見誤解

公司常將發展定義為升職，雖然有效的發展可能涉及晉升，但並不是非得如此。通常，真正擅長當前工作的員工，渴望的成長不一定想要升職。

根據蓋洛普廣泛的工作場所研究，發展應該主要是：

• 了解每個人的獨特才能，並找到角色和職位間的關聯。
• 發展擅長的事情，並在每天的工作中發揮他們的優勢。

能夠發現自己的優勢並妥善發展，遠比擁有一個新頭銜讓大多數員工更加滿意。

3. 做員工的教練，而非老闆

經理人比人資或領導更接近員工的日常，他們更有可能了解如何培育員工並吸引他們。

當人們收到即時反饋時更有可能學習和成長，經理人若是以教練的角色來指導員工，並將實際學習和行動聯繫起來，則更能讓員工信服，也能降低員工離職率。

4. 領導負責文化變革

一致的溝通對文化變革確實有幫助，但實際上，企業文化變革並不會透過會議、電子郵件、即時通訊發生，而是領導層級在對高績效工作環境所承諾的行動。

當 C 級主管以發展為重點並為其投入資源時，經理和員工將開始模仿這些專注於他們自己的模式，這種行為的影響便是讓文化改變持續下去的基礎。

優秀的員工永遠尋求發展

許多企業會將「六個標準差」的概念運用在為公司創造有機成長，然而專注於培養人才更有機會勝過其做法。

成就非凡的員工總是不斷追尋目標和發展，因此，如果他們在您的公司工作並且您願意提供這些成長和發展機會，他們便沒有離開的理由，您也將吸引更多頂尖人才。

對於公司來說，這是一個極佳的機會去贏得員工的忠誠，只要您願意投資於他們的未來，就等同投資在您公司的未來。

從今天開始創建高度發展的文化

由上述得出結論，高績效工作環境與其他工作場所的不同之處，在於其高度發展的文化。

• 利用蓋洛普34項優勢，找到員工長才。
• 員工在工作場所尋找目標和發展。
• 創造高發展文化的公司實現高績效。
• 了解四種發展策略以留住最好的員工。

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根據蓋洛普的全球工作環境報告指出，大多數員工沒有敬業度

在2021 年，全球只有 20% 的員工可稱之為敬業，其中美國只有 34% 的敬業度。

誰該為員工敬業度負責？這個問題也成為一大要點。

要找出敬業度出了什麼問題，領導者應該研究敬業度高的員工的行為：他們在做什麼而其他人沒有。並且善用蓋洛普Q12測評與蘇格拉底式對話，打造高效工作環境。

敬業的員工有哪些表現？

蓋洛普對敬業度這個話題並不陌生，研究發現高度敬業的員工有幾種獨特的行為模式，包括：

• 儘管前方有挑戰和障礙，但敬業的人通常不會讓問題成為破壞他們執行能力的藉口。
• 敬業員工尋求最佳運作方式，這意味他們專注於自己的優勢，不會花太多時間嘗試做他們不擅長的事情。
• 有意識、有計劃地參與，並且獨立、主動地執行，而非期望他人邀請。
• 他們對自己的表現負責，而不是在事情不如他們所願時責怪他人。

經理人如何以教練能力創造各別化的影響

由上可知，經理對員工敬業度有如此大的影響力，善用教練核心能力，識別每個人與生俱來的優勢，使他們能夠在特定天賦脫穎而出。將這些優勢與任務或角色相匹配，可以創造非凡的績效成果，善用自己的優勢工作的員工往往比其他人更加投入。

根據個別的差異優勢管理，經理人能夠看到員工的特質、驅動他們的敬業度，更有助於他們幫助員工表達自己的需求。

蘇格拉底式對話

蘇格拉底法是一種辯證法，它提出問題來激發反思和批判性思維。當教練使用蘇格拉底對話時，能夠幫助員工思考挑戰和解決方案，從而分析他們的表現並規劃他們的工作方法，當蓋洛普 Q 12敬業度測評中提到的12個要素能夠被實現時，員工自然能發揮最佳表現，優勢教練若能結合這些元素，在與員工的對話中與他們自己的工作產生連結，敬業度將會漸漸提升。

如何使用教練式對話與Q12測評？

例如，員工努力完成項目可能會遇到許多困難，經理人除了會提出一個截止日期外，教練行的經理人也會提出問題：

• 這份報告已經放在你的辦公桌上一段時間了，你在完成的過程中遇到什麼樣的困難？
• 你對自己的期望是什麼？
• 這份報告不及時處理而拖延的理由是什麼？你需要什麼幫助？

這些都是參與過程的問題，但它們也都能獲得必要的材料，使員工有明確的期望，並將任務與公司的使命或宗旨聯繫的要素，同時能證明經理對個人的關心。

諸如此類的問題能讓管理者了解每位員工的想法，並達到個別化關注，員工的回覆也能讓他們將日常工作與敬業度結合。僅僅進行優勢對話就可以讓員工克服障礙，專注於自己的優勢，承擔責任並提高他們的參與度。

經理人的責任

雖然觀察高度敬業員工的行為，了解他們所做而其他人不做的事情具有指導意義，不僅從員工身上找到可以學習的教訓，它也可以從經理人的表現中找到影響的因素。

截至目前，全球只有 20% 的員工擁有支持敬業度行為的經理人。這說明是時候該學習當個教練了！

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克利夫頓優勢的四個領域是什麼？

為什麼要了解克利夫頓優勢？

團隊合作和協作的核心是夥伴關係，強化合作與團隊凝聚，企業可以使用蓋洛普優勢測評，透過克利夫頓優勢領域來了解合作夥伴與自己所擅長的技能，還有彼此之間會面臨的挑戰。

克利夫頓優勢的四個領域是什麼呢？以下將透過清晰的說明，帶您進入四個領域的範疇，並且瞭解如何利用34項優勢主題進行合作與領導。

克利夫頓優勢的執行領域是什麼？

執行領域意味著「事情如何發生」。也就是說，擁有才幹主題優勢在執行領域的員工，能讓想法實踐而不只是空想。

通常當一個團隊需要實施解決方案時，便會尋找具有執行領域的人才，因為他們能夠努力不懈的實現目標。

統籌 Arranger

統籌力強的人具有強大的組織能力，並且靈活運用不死板，他們最大的特點在於能妥善安排所有資源以達到最佳效益。

• 舉例來說：一群人來到露營地準備期待已久的初次露營，但是看著眼前光禿禿的地面和滿地的器材、食材，大家頓時不知道該如何是好。這時具有統籌天賦的 Tina 便跳出來為大家安排工作、順利完成任務。

公平 Consistency

• 舉例來說：從飲食、工作到睡眠，Dennis 每天都嚴格要求自己，後來發現他的蓋洛普測驗結果為，紀律天賦第一。

影響領域在於「你如何影響他人」。擁有才幹主題優勢在影響領域能幫助您掌控局面、暢所欲言並聽取其他聲音。當團隊需要在組織內外推銷他們的想法時，他們會求助於具有影響力主題的人來影響其他人。

• 舉例來說：郭大哥是個充滿自信的人，大家不看好的事情，只要他覺得可以他也會去做。

• 舉例來說：Tammy是我們公司裡最適合當康樂股長的人，只要有她在的場子總是歡笑聲不斷。

個別 Indiidualization

理解克利夫頓優勢四大領域並充分利用34項才幹主題

克利夫頓優勢的四個領域是學習如何利用這34項優勢的捷徑。這四個主題不僅總結了每位經理人、領導者與團隊需要完成的任務，更有助於建立有效的合作。例如執行力強的人知道可以依靠他們來完成工作、擅長溝通的人可以幫忙影響計畫的發生。善用這些知識能更好地了解如何與他人合作、以及如何與其它領域擅長的人成為互補夥伴。

最後，我們要知道這四個領域並沒有完美的平衡，在查看這34項優勢結果時，目標是使用領域來增強這些優勢，理解周遭的世界並利用優勢創造更好的生活。

在了解這些優勢並知道該如何運用以後，想要增強員工的企業幸福感，或是發現 適合員工與企業的工作模式便不是難事。

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