提升團隊合作的5C策略，教練式領導的5個步驟

經理人在團隊合作的角色是什麼？

什麼是教練式領導、企業經理人提升團隊合作、建立高效團隊 的成功策略？團隊不願合作、互相抱怨是讓經理人疲於奔命、頭疼的問題，經理人在團隊中的重要性無庸置疑，影響團隊合作、員工參與，70% 差異因素受到經理人的影響。所有與團隊合作相關的事情，最終擔負在經理人的肩上，這也是有些人不喜歡擔任主管的原因。蓋洛普發現，經理人可以有促進組織合作的方法。善用提升團隊合作的5C成功策略，領導員工能擁有與整體業務一致的明確期望，從而更有信心和清晰度地應對變化，實現團隊合作的價值。

4. 協作 (Collaboration)：

團隊如何建立和培育關係：通過鼓勵互助和合作的文化，並提供機會讓成員之間建立信任和相互理解。定期舉辦團隊建設活動和共同工作項目，這有助於加強團隊的協作能力。

5. 慶祝 (Celebration)：

專注於團隊的近期成功和如何慶祝這些成功：當團隊達成目標或實現重大進展時，通過公開表揚、舉行慶祝活動或提供獎勵來慶祝這些成功。這不僅激勵了團隊成員，還強化了團隊的共同目標和價值觀。

優秀的經理人會為高質量的工作提供明確的定義，並將這一描述與績效標準聯繫。當團隊成員知道卓越的標準是什麼時，他們能夠更好地交付高質量的工作。

經理人不應該假設員工總是知道如何實現他們的目標。即使經理人和員工最初共同設立了目標，但要明白，工作情況和優先事項仍然會隨環境變化改變，必須保持持續溝通。

善用團隊優勢來解決問題

這聽起來像是一個難以達到的期望嗎？這就是 了解團隊34項優勢 的重要性。

每個人可能對團隊合作有不同的定義和方法。收集每個員工對團隊合作的想法（他們的期望和需求），將為您提供一個堅實的基礎，他們將協助承擔您作為經理人的所有責任。與團隊討論您的方法，並善用以優勢為基礎的對話，來幫助設立和管理與目標和績效相關的期望。這就是經理人的職責。

僅僅知道一個人的優勢不足以改變績效。經理人需要與團隊成員進行對話，讓他們不僅認識到自己是誰，還能明白自己有能力成為什麼樣的人。

為了幫助團隊成員理解並運用他們的優勢，經理人必須問自己兩個問題：

• 我如何成為協助團隊成員發展優勢的專家？
• 我的所有團隊成員是否都了解並欣賞他們獨特的優勢和貢獻？

Top 5 前五項優勢

了解每個團隊成員的個人優勢很重要，但團隊的集體優勢同樣重要。視覺化展示團隊構成很重要。CliftonStrengths 網格 Team Grid 顯示了團隊優勢的順序，並提供了團隊運作方式的寶貴見解。每個優勢都屬於四個領域之一：戰略領域、執行領域、關係建立領域和影響力領域。如果您的團隊主要由關係驅動，您應該以不同於戰略型團隊的方式來管理他們。

提升團隊合作最重要的任務是「明確定義您的團隊」

2. 強調工作與更大目標的關係：

經理人必須確保團隊共同努力的「目標」與個人能緊密相連。如果團隊成員無法看到他們在團隊中的角色如何與更大的目標相連，他們的投入和承諾將會減弱。

Z世代讓你好頭痛？吃了誠實豆沙包的世代該怎麼帶?

Z世代是什麼？

Z世代讓經理人好頭痛? 這些吃了誠實豆沙包的 gen z 在想什麼? Z世代的意思是指較年輕或1989年或之後出生的千禧一代。蓋洛普研究發現，疫情後的參與趨勢在各年齡代之間差異很大，年輕員工感覺與工作和雇主越來越疏遠，而嬰兒潮一代仍然保持積極參與。

較年輕的千禧一代和Z世代員工（1989年或之後出生）：

• 員工敬業參與度 Employee Engagement下降了5個百分點，從40%降至35%
• 超級不敬業參與 Actively Disengagement 的比例增加了1個百分點，從13%升至14％

較年長的千禧一代（1980年至1988年出生）敬業度下降最為顯著：

• 員工敬業參與度 Employee Engagement 較年長的千禧一代下降了7個百分點，從39%降至32%
• 超級不敬業參與 Actively Disengagement 的比例增加了5個百分點，從12%升至17%。

理解z世代和不同世代的參與差異

各世代中了解「自己在工作中被期望的事項」的員工比例下降了四個百分點或更多。

如何激勵和留住年輕員工

鼓勵員工參與和組織凝聚 Employee Engagement 對想留住年輕員工的領導者和經理人來說是最重要的成功關鍵。要做到這一點，他們需要創建一個建立信任、聯繫和成長的文化。以下是領導者和經理可以採取的關鍵行動：

• 傳達組織目標、價值觀：清晰溝通目標、且分享有說服力的願景。
• 關注經理人：重新檢視他們的工作職責。70% 的經理人表示他們沒有接受過如何管理混合型工作型態的員工培訓，他們的參與度越來越低，感到精疲力竭，並尋找其他工作。
• 每週進行一次有意義的對話：領導人需要幫助他們簡化角色，通過清晰的目標、責任制，以及每週與他們管理的每個人進行一次有意義的對話來指導員工。這些定期對話應關於員工的表現、發展和職業願景，並分享每個團隊成員的工作如何為更大的圖景做出貢獻。
• 為辦公時間建立清晰的期望：特別是對於需要發展和指導且希望感受到與更大組織聯繫的年輕員工。這些期望對於所有員工都很重要，有助於創建一個快速決策和創新、建立協作和信任的環境。每週至少安排兩到三天的實體工作時間，具體天數取決於獨立和協作工作的比例。對於年輕員工來說，實體辦公時間有助於建立更強的學習和忠誠度。
• 領導者和經理必須以身作則，定期在現場辦公：員工需要收到關於辦公時間對員工、組織和客戶的好處，清晰且有意義的溝通。經理需要主動與團隊成員討論協調實體辦公時間。
• 提供靈活且個性化的學習和發展機會：以符合每位員工的優勢、興趣和目標。
  為需要全職在現場工作的員工提供靈活性選項。
• 鼓勵合作和創新：通過徵求和採納年輕員工的想法和意見來實現。

通過實施這些作法，領導者和經理人可以提高年輕員工的參與度和忠誠度，從而改善績效、客戶服務和員工留職率。在後疫情時代，吸引和留住年輕員工既是一個挑戰，也是一個獲得競爭優勢並確保長期成功的機會。

吃了誠實豆沙包的 Z 世代和千禧一代對工作場所的 4 個期望

蓋洛普 2023 年工作場所報告 研究發現：Z世代和千禧一代現在佔全職勞動力的近一半人數。

要培養下一代的組織領導者，每個雇主都需要問自己一個問題：我們的年輕員工希望從工作場所中得到什麼？

Gallup 訪問 Z 世代和千禧一代他們最希望從雇主那裡得到什麼——他們的答案令人驚訝地相似。事實上，這些主題在過去一年中只會更加放大。

1. 首先，Z世代和千禧一代希望雇主關心他們的幸福感 Wellbeing

2020年的疫情將員工的福祉推向了前台。如果您組織中的人員不健康——無論是身體上還是情感上——那麼您的組織也不會健康。而且，組織對員工幸福的態度長期以來一直是人們選擇工作地點，以及對現任僱主感受的重要因素——事實上，在 COVID-19 疫情之前，這對每一代人來說都是三大關鍵問題之一，但疫情讓人們更加關注活得幸福的重要性。

要培養下一代組織領導者，每個僱主都需要問自己：我們的年輕員工希望從工作場所中得到什麼？大多數組織都有健康計劃，但僅關注身體健康是不夠的。例如，年輕員工可能身體健康，但卻因社交孤立而影響生產力。新進員工可能正面臨嚴重的財務困難，影響他們的日常表現。蓋洛普研究已經確定了幸福感的五個要素：職業、社交、財務、社區和健康。每個要素都會影響其他要素，在所有這些要素中同時茁壯成長，是過上美好生活的必要條件。

3. 成熟的千禧世代希望領導者公開、透明

千禧世代在尋求公開透明的領導者方面具有獨特性。這可能是因為他們中的許多人在2008年金融危機期間進入了職場——部分原因是次級抵押貸款被打包成看起來好得多的產品。

千禧世代還收到了有關經濟基礎堅實的混合信息——即使在底層也在崩塌。其中一些人可能會覺得自己被誘導進入了輕鬆但負擔沉重的學生貸款，而他們仍在十多年後繼續償還。

因此，三十多歲的千禧世代可能對企業的積極態度持有「信任但驗證」的態度。如果您的組織中有大量千禧世代，他們可能會希望獲得更多的事實、數據和第三方驗證，以對您的領導有信心。

4. Z世代和年輕的千禧世代希望領導者支持多元化和包容性工作場所

年輕一代在一個比前幾代人更加多元化的世界中成長。他們要求尊重、公平和包容——他們正在通過消費者和就業選擇進行投票。對於這一代人來說，多元化、公平和包容（DEI）並不是「可有可無的」，而是一個與他們個人身份密切相關的迫切需求。

對於年輕員工來說，這一點已經有一段時間了。將DEI置於工作場所的一種方式是個性化的尊重。年輕人希望他們的獨特貢獻得到讚賞，他們希望感受到尊重。與道德一樣，DEI不僅僅是公司政策的問題。它影響到員工完成日常工作的方式。不尊重會滋生不信任，破壞合作和誠實的溝通。來自各個方向的尊重和認可是重要的——同行、經理人、政策、系統和領導者。

正如上面討論的道德問題一樣，「不造成傷害」的DEI方法是不夠的。年輕一代期望在工作場所中得到教導和發展。蓋洛普分析顯示，千禧世代比上一代更有可能表示發展機會和「經理質量」對於一份新工作至關重要。年輕員工希望有一位關心他們個人並積極參與他們職業發展的經理人。

指導您的經理傳達並履行組織的承諾

您可能已經有計劃和政策來解決這些問題。但如果一線員工不知道這些努力，那麼這些努力就會失敗。員工通過經理人來體驗您的組織。如果您的經理人沒有做到，那就不是您的文化。經理人必須接受培訓，以關心員工個人並設立道德和包容性行為的期望。

領導者需要仔細審視當前的人才戰略，以確定其是否滿足當今年輕勞動力的需求。例如：

• 我的人才吸引戰略是否強調了員工福祉？
• 我的入職培訓計劃是否以有意義的方式討論了道德？
• 我們的領導者在向下溝通時有多透明和公開？
• 我的晉升和提升系統如何解決多元化和包容性？

領導者無法在一天內解決這些問題。這些問題需要全面融入您的文化，您的員工必須在與組織的現實互動中體驗到它們。

HR 的惡夢：「安靜離職」或「大聲離職」跟管理方式有關？

蓋洛普調查：安靜離職還不夠！

為什麼近20%員工有可能「大聲離職」？

「安靜離職」或「大聲離職」成了人力資源的日常挑戰，因為全球勞動人口中超過 7 成的人不是安靜、就是大聲地離職。大聲離職者的有害行為，可能傷害員工的士氣和效率，進而衝擊公司文化和名譽。

低員工投入度這個現象，每年給全球經濟造成近9萬億美元的損失，相當於全球GDP的9%。

「大聲離職」的新詞描述一個繼續惡化的舊概念。 「安靜離職」的概念在 2022 年出現，當時公司們在努力招聘足夠的人來應對迅速增加的工作量。現有員工超越職責範圍，以滿足組織需求，結果導致倦怠。他們在 TikTok 上宣布，只會做最低限度的基本工作。諷刺的是，他們在社交媒體上「安靜」的分享。

這些 TikTok 視頻引起了數百萬人的共鳴。一名倉庫員工告訴《紐約時報》，當她聽到安靜離職時，她想，「哦天哪，這就是我。我一直在這樣做，但直到現在我才有了這個詞來形容它。」但注意她為什麼會有共鳴：這名員工因壓力或倦怠而心理上脫離了工作，但現在她有了一個更好的方式來描述這種情感。

問題出在哪裡：工作還是老闆？ 當人們抱怨他們的工作時，他們究竟在抱怨什麼？

安靜離職再惡化，大聲離職的人來了。

這群人可能會刻意讓場面難堪、毫無預警提離職、或在社群媒體上抖出公司「黑幕」。而且他們並非特例，在蓋洛普2023年的全球調查中，有近五分之一員工可能大聲離職。

本集節目邀請到前麥當勞台灣副總裁、優勢觀點學院執行長陳薇雅，透過步驟化的作法，分享即時止血與預防之道！

主持人：Cheers快樂工作人 副主編 張紹敏
來賓：優勢觀點學院執行長 陳薇雅（Viya Chen）
立即收聽｜https://cwl.pse.is/6cpkx8

如何打造欣欣向榮的工作場所？

事實是：安靜離職不是員工的長期解決方案。它是一個暫時的措施，讓他們在他們認為不可能改變的工作場所中生存下來。對雇主來說也不是解決方案。雇主需要員工超越職責範圍來創造卓越的客戶體驗、產生新想法、解決組織的最緊迫問題。

一些組織花了多年時間試圖找出如何激勵員工。有些公司在「安靜離職」這個詞誕生之前就透過創造 優勢立基的企業文化 解決了這個問題。世界上最好的組織看到 72% 的員工投入工作—— 達成世界上最高標的投入敬業標準。如果每個組織都能跟隨他們的腳步，這世界會怎樣？

2019年，美國最大的公司們聚集在一起，宣布他們不再是「股東資本主義者」，而是「利益相關者資本主義者」。他們想要一種對包括員工和社區在內的各種利益相關者有利的資本主義，而不僅僅是股東和超級富豪。

想像如果世界上最大的公司的首席人力資源長聚集在一起，並同意打造繁榮的工作場所呢？這一宣布應該會讓每一種類型的資本主義者感到滿意。股東資本主義者會看到生產力和利潤上升，而利益相關者資本主義者會看到員工的心理健康結果改善。

如果安靜離職真的消亡，那將是因為這個詞在 TikTok 上不再酷炫。但這一趨勢背後的感受不會消失，直到組織聘用和培養更好的經理。

蓋洛普發現:「安靜離職者」至少占勞動力的50%——可能更多

蓋洛普 2023 年工作場所報告 研究發現:「安靜離職者」至少占勞動力的50%——或可能更多。

安靜離職的趨勢——即在社交媒體上廣為流傳的觀念，數百萬人不再超出工作要求，只是履行自己的工作職責。這是一個問題，因為當今大多數工作需要一些額外的努力來與同事合作並滿足客戶需求。

2022年第二季度，美國員工投入度進一步下降，投入 Engagement 的員工比例保持在 32%，但極為負面「積極脫離」 Actively Disengagement 的員工比例增加到18%。投入與積極脫離的員工比例現在是 1.8:1，為近十年來最低。投入度的下降始於2021年下半年，與辭職率上升同時發生。尤其經理人的投入度下降最為顯著。

整體下降的原因與「期望的清晰度」、「學習和成長的機會」、「被關心的感覺」以及「與組織使命或目標的關聯」有關——這顯示員工與雇主之間的脫節狀況正在加劇。

許多「安靜離職者」符合蓋洛普對 Not engage 「未投入工作」的定義——即那些只做最低限度工作並且心理上脫離工作的人。這描述了近一半的勞動力。

其他人則是 Engage 投入（32%）或 Actively Disengaged 積極脫離（18%）。Actively Disengaged 是「大聲離職者」的潛在風險。積極脫離的員工大多未滿足工作需求，並且散播不滿——他們在 TikTok 上抱怨的帖子已經產生了數百萬次觀看和評論。

大多數未投入 Not Engage 或積極脫離 Actively Disengage 的員工已經在尋找另一份工作。

如何解決安靜離職危機？

顯然，安靜離職是管理不善的症狀。

首先，解決經理的投入度問題。只有三分之一的經理在工作中投入。高層領導需要重新培訓經理人，以在新的混合工作環境中取得成功。

經理必須學會如何與員工進行對話，以幫助他們減少脫離感和倦怠感。只有經理能夠了解員工的個人情況、優勢和目標。

蓋洛普發現，成功經理需要養成的一個最佳習慣是每週與每個團隊成員進行一次有意義的對話，時間為15-30分鐘。

經理需要為個人績效、團隊合作和客戶價值創造問責制——員工必須看到他們的工作如何為組織的更大目標做出貢獻。關於人們在哪裡工作的決定——現場、遠程或混合工作——應考慮這些因素。重要的是，每個組織都需要一種讓人們投入並感覺自己屬於這裡的文化。

蓋洛普的一份2023年研究報告指出，

全球近五分之一的員工正在「大聲離職」。他們的行為可能會「直接損害組織」

蓋洛普指出，「安靜離職」指的是僅僅完成受聘的工作，不再額外付出努力。儘管這種做法並不新鮮，但去年在 TikTok 上因為員工尋求更明確的工作邊界和更好的工作生活平衡而流行起來。

蓋洛普工作場所管理和福祉實踐的首席科學家 Jim Harter 表示：與「安靜離職」的被動脫離不同，「大聲離職」的員工可能會積極地破壞雇主的目標，並在吸引新員工方面損害品牌形象。

“他們脫離組織，甚至在情感上反對組織，並且會大聲表達出來，”他說：“大聲離職的員工如果有機會很快會找到另一份工作，且不需要太高的薪水。”

蓋洛普已經追蹤 Actively Disengage 「積極脫離」的員工比例多年，但在最新報告中首次引入「大聲離職」這個術語來描述這些員工。員工可能因為多種原因大聲離職。他們可能因為與角色不匹配而不滿，或對雇主失去信任。但最主要的原因歸結於管理，管理者影響團隊參與度差異的約70%，Harter說。

“這種「大聲離職」，甚至是「安靜離職」，的主要原因在於人們如何被管理，”他說。

在聽取了參與的員工與不參與的同事之間的區別後，蓋洛普得出結論，管理者應該：

• 每週與每位員工進行一次有意義的對話
• 分享反饋，發現員工優勢、讚賞他們的工作
• 並討論目標和優先事項
• 員工重視在如何與團隊合作方面擁有發言權——例如，決定是實體辦公、遠程辦公還是混合辦公方式。

只有經理能夠了解員工的個人情況、優勢和目標。

蓋洛普發現，成功經理需要養成的一個最佳習慣是每週與每個團隊成員進行一次有意義的對話，時間為15-30分鐘。

經理需要為個人績效、團隊合作和客戶價值創造問責制——員工必須看到他們的工作如何為組織的更大目標做出貢獻。關於人們在哪裡工作的決定——實體、遠程或混合工作——應考慮這些因素。重要的是，每個組織都需要一種讓人們投入並感覺自己屬於這裡的文化。

要驅動同仁的敬業度，不是⼀個短期的⼯程

有5個關鍵驅動因素：

1. 目的
2. 發展
3. 關心員工的經理人
4. 持續進行的對話
5. 專注於優勢

Gallup At Work 蓋洛普 2024 年學習年會

蓋洛普每年會研究更新發現員工數據和職場趨勢，透過 Gallup At Work 蓋洛普 2024 年學習年會，分享職場與員工的人才發展趨勢與策略。

衡量和追蹤員工投入度至關重要：Gallup三十年的研究顯示，投入度、經理人質量和企業業績與利潤結果之間有著密切的關聯。Gallup 蓋洛普對跨 53 個行業、90 個國家、超過183,000 個業務單位的最新綜合分析發現，員工投入度位於前四分之一的團隊比後四分之一的團隊實現了23%更高的盈利。這是因為他們在保留頂尖人才、服務客戶、實現更高質量的產出、和達成其他眾多導致利潤的結果方面做得更好。具高度員工投入度的組織會穩步提高組織各級管理的有效性，相對的，不投入和負面表現的員工總計造成全球生產力損失8.9萬億美元。

Gallup at Work: 優秀經理人是推動員工敬業投入度的成功關鍵

近年來，企業管理者的工作變得更加困難。

遠距和混合工作場所的工作方式，員工對工作靈活性的需求增加、員工心理健康問題風險也同時增加，這使得管理工作變得更加困難。在 2023年的研究中，Gallup發現五分之一的員工表示：在前一天的大部分時間裡感到孤獨、憤怒或悲傷，四成員工感到壓力很大。

經理人的核心能力 已經肩負許多責任，如執行領導計劃、跟進客戶和產品需求、監控時間和開支、績效管理和培訓。但激勵人的角色從未如此迫切。他們處於獨特的位置，需要能了解每個員工的具體需求、職業目標和工作生活情況。

問題在於：許多經理人的 員工敬業樂群 並不高度投入。因此，他們投入和改善所領導團隊的 優勢幸福企業 的機會很低。

全球只有三成經理人對工作感到投入和熱情。Gallup 蓋洛普對超過 20萬個經理領導者的團隊綜合分析發現，投入度更高的經理擁有更投入的團隊。這至關重要，因為高度投入的團隊產出質量和業務數量更高，每日的正面情緒更多，負面經歷更少，且整體生活中蓬勃發展的幸福感比例更高。

Gallup 蓋洛普最近的《全球職場狀況報告》發現，經理和員工投入度之間的這種聯繫延伸到國家層面。擁有更高比例投入 經理人發展 的國家，整體員工投入度也更高。經理投入度位於上半區的國家，非經理員工的投入度是其他的兩倍之多。

儘管全球經理投入度較低，但仍高於非經理員工的投入度。經理人 (managers) 也表示他們的整體生活蓬勃發展的比例高於非經理 (non-managers) 員工。他們通常擁有更高的薪酬和社會地位。然而，他們中更多人每天感到憤怒、悲傷和擔憂，並且經歷與非經理員工一樣多的壓力和孤獨。主要擔憂是，經理比他們管理的人更有可能在尋找新工作機會。

顯然的，改善工作場所心理健康要始於創造經理人的心理健康。

如果公司想提高員工的投入度，應優先使經理人的工作更加簡化、投入和充實。最佳方法是要能識別、選拔和培養具有有效在新變化工作場所中進行教練的才能和技能的經理人。另一種方法是重構管理的主要職責，從行政管理工作轉向通過與員工的持續對話和反饋進行教練，提升工作敬業與表現。

Interview: How Ellyn Shook Leads With Strengths

領導力發展：什麼是經理人需要的領導力特質？

01. 領導者培訓有多重要？

工作人都會好奇，什麼是成功經理人的領導特質？如何培養？經理人的領導力培訓對於組織的成功至關重要，它可以在領導者和管理者的績效中發揮關鍵作用。每個領導者在其角色中取得成功的能力，都是天賦與刻意發展相結合的結果。然而大多數時候，企業組織都忽視了或對領導者和管理者的有意識發展的投資不足。

領導力培訓有許多種形式，從正式的發展計劃、到高管教練和領導者培訓，都是領導力發展鍛鍊的方式。

最有效的領導力培訓可以促進領導者真正的成長——它可以培養強大的領導力思維模式，而且遠遠超出了領導力戰術和策略的教學範圍，最好的領導力發展為領導者提供了成長所需的關鍵經驗和重點發展。

當領導力發展有意義且有科學依據時，這是成功與失敗之間的關鍵差異，成功的效果會在整個組織中蔓延，產生好的影響。。

領導力培訓：針對管理者的發展計畫

02. 什麼是領導力培訓？

在領導者獲得教練之前，定義領導力教練很重要。

領導力教練是指導、建議、鼓勵、挑戰或培養組織領導者以提高他們的績效、達到預期指標或達到組織成果的行為。領導力教練通過正確的對話幫助領導者活出意向並實現他們的目標。

通常領導力教練在一對一的環境中進行，教練過程與領導者透過對話排除困難、提出具有挑戰性的問題、探索機會和討論重要主題。領導者經常發現教練可以幫助他們適應新職位、擴大影響範圍、欣賞他們的自然優勢、明確戰略願景等等。

一種值得注意的領導力教練類型是高管領導力教練。由於高管領導力影響整個組織，所有高管都將從教練的幫助中受益，教練是滿足領導要求的高管思想策略發展夥伴。

在 CliftonStrengths® 優勢教練輔導課程中，領導者的天賦是討論的一部分，以此作為促進發展和探索領導者無限潛力的一種方式。

教練不僅適用於新手領導者，每個領導者無論任期和經驗如何，都可以從教練過程中受益，教練提供了許多領導者無法通過其他方式獲得的獨特見解。

03. 領導者在領導力培訓和發展中會學到什麼？

蓋洛普優勢領導力培訓，稱為 領導團隊效率：加速目標和發展，提供了優勢組合來提高整個領導團隊的效率：

1) 發展計劃從蓋洛普All34優勢分析開始，探討戰略計劃在組織中的一致性、以及目標和價值觀如何在整個組織中流動。

2) 然後，領導團隊的成員了解他們的克利夫頓優勢，並與蓋洛普優勢教練進行一對一的優勢教練輔導。

3) 領導團隊參加為期一天的研討會，清晰個人優勢、了解組織狀態、調整優先順序並製定計劃，以保持團隊進展的動力。

04. 高管或領導力培訓和發展的商業案例

當領導者得到足夠的發展時，他們就有能力創造卓越的組織績效，這使得領導力發展，包括高管領導力培訓，變得至關重要。當領導者蓬勃發展時，組織也會跟著欣欣向榮。

當領導者學會發揮自己的優勢時

蓋洛普課程和教練，包括高管培訓，通常可以幫助領導者理解、發展和運用他們的優勢，這對業務成果有著強大的影響。每天發揮自己優勢的人：

3倍 x

擁有極好的生活品質

當領導者學會與員工和他們自己互動時

蓋洛普課程和教練經常教導領導者如何吸引員工並培養他們自己的敬業度。在研究敬業度對業務部門和團隊績效的影響時，蓋洛普發現敬業度的好處是顯而易見的。在評估員工敬業度水平時，蓋洛普發現，與倒數四分之一的業務部門和團隊相比，前四分之一的業務部門和團隊有以下優勢：

81%

較低的曠工率

05. 蓋洛普的優勢教練領導力認證

06. 蓋洛普領導團隊發展：提升執行團隊效能

蓋洛普研究發現，執行團隊的目標理念截然不同——這使得在全公司進行級聯調整更具挑戰性。蓋洛普的克利夫頓優勢認證培訓幫助管理人員確定並闡明其組織的目的、使命和價值觀，並利用他們的團隊優勢在現在和未來發揮領導作用。

該解決方案旨在使領導團隊更加成功並提高組織的績效，使您能夠在一個強大的目標中調整領導者，並同時培養每位獨特的領導者。這種領導團隊發展將克利夫頓優勢探索與研討會、小組討論、反思和團隊合作相結合。該解決方案的組成部分如下：

為期一天的發現優勢研討會：領導團隊通過優勢的視角打造清晰的品牌，研究企業組織當前狀態，調整首要任務和目標，並製定計劃解決問題。