創建基於優勢的文化5步驟──最後一步

蓋洛普確定了幫助每個人成功的相似之處和理念，並將它們概括為您今天可以開始的五個步驟：

步驟1：

從 CEO 或執行發起人開始

步驟2：

讓每位員工都有機會發現自己的優勢

步驟3：

建立一個由優勢教練和擁護者組成的內部網絡

步驟4：

將優勢與績效管理相結合

步驟5：

轉變您的內部程序

來到最後一步，您是否覺得有些緊張？

不要緊張，只要您需要，蓋洛普優勢教練隨時準備好為您服務。

步驟5

轉變您的內部程序

您當前的計劃是否因與基於優勢的文化理念相矛盾而削弱了您的員工？

不要讓蜜月結束得很糟糕。

轉換內部程序為最後一步是有原因的。

一些領導者試圖從這一步開始，因為感覺這是基礎——他們想從頭開始。然而，蓋洛普從我們與數百家組織的合作中發現，最好先建立組織對優勢的胃口。

想法和倡議通過充滿熱情的個人傳播並佔據一席之地，從朋友那裡聽到優勢或與您每天一起工作的人談論優勢可以有機地建立對優勢的興趣和興奮，還能讓公司有時間逐漸放棄他們可能已經投資的過去項目。

我們的客戶怎麼說：

「最初，我們學習計劃的很多課程都保持不變，除了我們開始更多地利用優勢來個性化它們。現在，我們已經慢慢地將優勢語言融入到我們所做的幾乎所有事情中，這有助於我們更大程度地談論它，並使其成為我們文化的一部分。」

但這最後一步對於建立文化一致性和避免混亂的文化至關重要。當組織的不同方面傳達相互矛盾的信息時，通常會出現「有毒文化」。例如，當公司在入職期間向新員工宣傳優勢時，但之後再也不會提及它們。或者當管理人員被教導要關注優勢時，然後參加一個教他們如何彌補員工缺陷的發展計劃。

這些類型的混合信息會惡化「蜜月效應」。通常情況下，員工對培訓、主動性或新工作的興奮會自然起伏，如果沒有調整和跟進，它變得更像是從懸崖上掉下來。

為避免這種混淆，您需要對現有的計劃和實踐——整個員工生命週期——進行徹底的審計。然後，通過與基於優勢的文化理念相矛盾，確定會削弱您的員工隊伍的計劃。最後，對所有程序更改保持透明。

最好的組織做什麼

將優勢整合到內部溝通和文化建設計劃中。

• 網絡研討會
• 播客
• 名牌和掛繩
• 首腦會議和會議
• 獎勵和表彰活動
• 團隊會議活動
• 遊戲化
• 輔導
• 接班人計劃
• 解決衝突
• 內部隊列

將優勢整合到外部溝通和社區建設計劃中。

• 年度報告
• 已發表的案例研究
• 社區外展
• 組織和協會的成員資格
• 高管簡介
• 蓋洛普焦點小組

如何改變工作文化：記住你的原因

基於優勢的文化是一種業務戰略，可推動卓越績效和有機業務增長。

今天你如何採取行動

• 審核所有內部計劃並確定改進機會，從以弱點為中心的方法轉變為以優勢為基礎的方法。
• 在優勢背後的「為什麼」和「如何」調整內部和外部信息，為員工提供他們實現組織品牌承諾所需的學習和工具。
• 建立一支內部和外部品牌擁護者隊伍，他們可以幫助轉變並抓住確定的機會採取行動。
• 確保員工和經理在優勢的倡議和活動的表現保持一致。
• 將優勢融入您的就業品牌，展示您的獨特性和差異化，並幫助吸引理想的「文化契合度」求職者。

• 下載此步驟的單頁指南。

當您購買一次性 優勢識別測評 或持續訂閱 Gallup Access 時，您可以訪問所有優勢資源以及更多內容。其他主題包括員工優勢識別、團隊優勢分析等優勢教練與工作坊的企業培訓資源，歡迎聯繫我們 | 蓋洛普全球優勢教練 國際華文策略夥伴 Gallup Global Licensed Partner。

創建基於優勢的文化5步驟──步驟4

融入績效管理，透過持續的教練對話培養能力和提高績效

蓋洛普研究發現成功公司有相似之處和可歸納的理念，並將它們概括為文化發展的五個步驟：

步驟1：從 CEO 或執行領導人開始

步驟2：讓每位員工都有機會發現自己的優勢

步驟3：建立一個由優勢教練和支持者組成的內部網絡

步驟4：將優勢與績效管理相結合

步驟5：置入您的內部活動

很快地，已經來到第4步驟。閱讀步驟 1-3

從CEO開始，再到員工，接著認識優勢教練和擁護者。現在，我們要將優勢帶進績效管理。

步驟4: 將優勢融入績效管理

結果？百分之九十五的經理對他們的績效管理系統不滿意。

• 只有14% 的員工強烈同意他們收到的績效評估會激勵他們改進
• 只有十分之二的員工強烈同意他們的績效管理方式可以激勵他們在工作中有出色的表現

相反，當管理者幫助員工利用自己的優勢發展時，他們與團隊成員互動，鼓勵敬業表現的機會要高出兩倍以上。

將優勢納入績效管理為管理人員提供了一種用於富有成效的發展討論的新語言。憑藉優勢對話，管理者可以不斷地指導他們的員工並給予個性化的認可，以幫助他們重複和改進他們擅長的事情。

人們需要對話、思考和實踐，才能成功地將有關自身優勢的知識融入日常生活。

天賦

一種自然的思維、感覺或行為方式

Ｘ 投資

花在練習、發展技能和建立知識庫上的時間

＝ 優勢

在特定任務中提供一致、近乎完美表現的能力

我們的客戶怎麼說：

「指導具有優勢的人非常重要，以至於我們現在將領導者稱為『教練』而不是『經理』。

轉向基於優勢的方法對我們的教練來說是一個巨大的禮物，因為他們學會了提供更多個性化的支持，同時也習慣於讓員工為自己的表現承擔更多責任。我們千禧一代的員工特別喜歡在做自己的工作時有更多的自由，並增加對個人發展的投資。我們使用『Pulse Surveys 脈動調查』來定期衡量教練行為，以此作為對我們期望教練與團隊進行的對話的質量和內容負責的一種方式。」

今天你如何採取行動

• 審查當前的績效管理系統和流程，並確定整合優勢的機會領域。
• 在與領導者和經理一起設定目標、明確期望、規劃個人發展和指導績效時注入優勢。
• 建立識別計劃以識別克利夫頓優勢的行動人才。
• 創建優勢和績效整合工具，幫助領導者和經理將優勢融入績效對話。
• 請記住保持簡單，幫助領導者和經理改變對話並專注於利用優勢來推動績效。
• 下載此步驟的單頁指南。

創建基於優勢的文化5步驟──步驟5

將優勢整合到內部溝通與文化建設計劃

來到最後一步，您是否覺得有些緊張？不要緊張，只要您需要，蓋洛普優勢教練隨時準備好為您服務。

步驟5: 轉變您的內部程序

您當前的計劃是否因與基於優勢的文化理念相矛盾而削弱了您員工的動力？

今天你如何採取行動

創建基於優勢文化的5個步驟 (Part 1)

將優勢融入全公司的文化聽起來令人興奮，但也可能有點令人生畏。無論哪種方式，最好根據可行的方法制定計劃。蓋洛普不只是研究，更與世界領先以優勢為基礎、具有最高敬業度和績效的公司合作，了解他們通過哪些不同的方式來將優勢施展到最大化。

大多數公司不知道如何改變他們的工作場所文化。每個公司都不一樣——有的公司變化很快，有的公司需要更多時間。有些使用正式的、自上而下的方法，而有些公司則是以有機的方式進行蛻變。

蓋洛普研究發現成功公司有相似之處和可歸納的理念，並將它們概括為文化發展的五個步驟：

步驟1：從 CEO 或執行領導人開始

步驟2：讓每位員工都有機會發現自己的優勢

步驟3：建立一個由優勢教練和支持者組成的內部網絡

步驟4：將優勢與績效管理相結合

步驟5：置入您的內部活動

如果您已經展開優勢文化的步驟，那太好了！我們將說明每個步驟，並幫助您創建基於優勢、可持續的組織文化。詳細了解以下每個步驟，並歡迎觀看我們的 網絡研討會，更詳細地解釋了每一個步驟。

優勢可以在沒有領導者的情況下傳播，但能傳多遠？

我們的客戶怎麼說：

「多年來，我一直在研究克利夫頓優勢(CliftonStrengths)，但很難像我能讓它在我的組織中紮根。當我的部門負責人看到優勢對她的領導團隊產生的影響時，她開始提供我們需要的支持在我們所有的團隊中實施它。現在，優勢是我們談論人、績效和未來的核心。」

最好的領導者做什麼

充分利用優勢的領導者將其視為業務戰略，自始自終將優勢視為他們的首要考慮因素，並且他們：

• 闡明優勢計劃如何與組織的身份（目的、品牌、文化）相關聯。
• 會思考他們在任何特定時間與之交談的人，他們的天賦是如何發揮作用的。
• 公開與他人分享自己的優勢，並交流他們如何使用這些長處。
• 交流如何發揮每個人的優勢，使他們的公司能夠實現其宗旨和業務目標。

行動總是勝於雄辯，最有影響力的信息是領導人的行動傳達出來的影響力。

敬業的領導者在入職期間有意識地關注優勢，同時在與團隊合作時、以及在個人和團隊討論時將天賦放入成功角色的發展。

今天你如何採取行動

• 確定向執行團隊介紹優勢的最佳方法。
• 為領導群提供一對一的優勢高管教練和/或由熟悉高管發展的教練，提供給高管團隊優勢課程。
• 定義為什麼要將優勢嵌入您的文化中，並概述您希望實現的績效和業務成果。
• 為執行領導者的優勢展示創建談話要點，以便與他們的經理和團隊進行溝通。
• 開始為執行團隊的外部溝通注入力量。
• 下載此步驟的單頁指南。

員工認為他們的經理關注他們的克利夫頓優勢「敬業」為 67% ——當員工優勢不受關注時，該「敬業」百分比會直線下降至 2%。

我們的客戶怎麼說

「我從來沒有像現在這樣覺得自己更像是這個地方的一部分！克利夫頓優勢幫助我們停止了在銷售現場的爭鬥。我們過去常常花很多時間指責具有不同銷售風格的團隊成員，即使這些風格非常成功。現在我們明白，我們都有不同的方式來根據我們的優勢幫助客戶，而這些差異意味著我們可以互相幫助。」

如何改善工作場所文化：最好的組織是做什麼的

最好的企業組織了解讓每個人都參加克利夫頓優勢評估的商業利益，即使是擔任高流動率職位的人也是如此。無論他們是與客戶互動的零售員工還是不與客戶互動的製造人員，對每個人進行投資都可以減少人員流動（高人員流動組織最多可減少 72%）並改善客戶體驗。

今天你如何採取行動

• 確定在您的組織中實施優勢的策略：大放異彩、專注於團隊、從領導者和經理開始，或者一對一地工作。
• 創建內部通信以宣布優勢的重要性，並傳達組織中優勢背後的「原因」。
• 讓經理和領導者為可能來自其團隊成員的問題做好準備，並圍繞優勢理念為他們開發工具和資源。
• 制定持續的內部溝通策略，為整個組織注入溝通、認可、工具和資源方面的優勢。
• 與負責實施優勢的團隊進行團隊優勢會議。
• 下載此步驟的單頁指南。

步驟3：建立一個由優勢教練和優勢擁護者組成的內部網絡

內部優勢教練和擁護者是在整個組織中嵌入和發展優勢的渠道。

是什麼讓優勢發展保持參與和增長？

與您經營業務其他方面的方式類似，您需要內部專家來告知和推動您的優勢文化。內部優勢教練就是這樣的：了解優勢理念和策略的專家——以及您獨特的公司文化。

我們的客戶怎麼說：

「我們相信，擁有一位導師或教練對個人和職業都有好處。我們的經理和領導者已經學會如何對他們的團隊使用更積極的方法，更好地傾聽並讓他們分享自己的觀點與想法。優勢教練在我們的組織深入了解人們並引導他們從事他們最擅長的工作，同時還幫助他們在我們的組織結構和文化中駕馭他們的職業生涯。」

優勢教練：

• 為教練提供持續的支持，並為他們自己提供教練發展的機會。
• 承認並慶祝教練成功的影響。
• 通過讓個人在他們的日程安排中有時間參與教練對話來創造教練機會。

今天你如何採取行動

• 為貴組織的優勢教練和擁護者確定正確的方法和結構。
• 創建一個選擇過程來確定誰成為優勢教練和擁護者。
• 概述為優勢教練和擁護者配備克利夫頓優勢的學習和發展的發展路線圖。
• 建立一個持續的系統，在優勢教練和擁護者的內部網絡之間共享最佳實踐、持續調整計畫，並利用蓋洛普對克利夫頓優勢的最新分析和建議建立能力，包括同行輔導、觀察反饋會議、網絡研討會、培訓和峰會。
• 下載此步驟的單頁指南。

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「如果我們針對『什麼是對的』而非『什麼是錯的』來進行探討，會發生什麼事呢？」

—唐·克利夫頓，1924-2003

在上一篇，我們請大家思考上述問題，不知道大家有什麼想法呢？

這個問題由唐克利夫頓提出，希望大家看見每個人的優勢，而非總在進行錯誤檢討。

現在，我們要問：「如果你將這個概念應用於組織內的每個人呢？」

企業組織使用優勢以獲取成功的商業案例

當一群人完成克利夫頓優勢（CliftonStrengths）測驗時，空氣中充滿了興奮的感覺。每個人都渴望有機會了解自己擅長什麼。 在全球平均而言，僅僅讓員工進行此測評，公司的員工參與度就增加了 7%。

選擇保持這種活力的企業組織，透過致力於培養每個員工的優勢，並在整個組織中編織優勢理念，可以看到員工參與度增加 23%。

敬業的員工不僅僅是快樂的員工——他們在關鍵的績效成果上明顯優於其他人。

蓋洛普對45個國家的120萬人和49,495個工作單位進行了薈萃分析，具體顯示了優勢如何影響結果。 獲得基於優勢發展的團隊已經實現了：

高流動率的組織流動率降低

72%

很明顯，基於優勢的企業文化不僅僅是「擁有好方法」。 那麼，你應該從哪裡開始行動呢？

「我的企業組織致力於培養每個同事的優勢。」

當人們意識到他們的企業組織致力於發展自己的優勢時，他們更有可能感覺到：

• 他們公司的使命——也是他們的工作——很重要。
• 他們的專業發展工作得到了支持。
• 他們的意見很重要。
• 他們有更多學習和成長的機會。
• 他們每天都能做他們最擅長的事情。
• 工作中有人關心他們。
• 他們收到了關於他們如何做的有效反饋。

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基於優勢的方法不是什麼

基於優勢的文化不僅僅是接受克利夫頓優勢（CliftonStrengths）評估

克利夫頓優勢評估是一套發展工具，使談論和發展人們的優勢更加準確和容易。

與工作場所的正面文化肯定有關， 建立基於優勢的文化需要將心態轉變為人才持續培養，並幫助人們每天透過優勢視角開展工作。進行克利夫頓優勢評估是這一個文化轉變的起點。

基於優勢的文化並非忽視人們弱點的地方

相反的，基於優勢的文化，從認識到關注優勢會帶來更大的收益。 當人們花時間在更有天賦的領域時，他們就會取得更大的成就。 瞭解他們的長處也有助於人們變得更有自我意識，並更容易接受或管理他們天賦較少的領域。

基於優勢的文化不會試圖「修復」人們的弱點；但可以幫助人們透過優勢和正確的教練式對話來管理它們。

以優勢為基礎的文化不是人們逃避某些任務或績效期望的藉口

工作效率高的領導者在員工身上看到了最好的結果，以優勢為基礎的文化中，員工可以花更多時間做他們本身就能做得擅長的工作，並利用他們所擁有的優勢來更高效和有效地滿足期望。

最好的經理透過幫助員工制定策略來利用他們的優勢，並最大限度地提高他們的績效，從而建立強大的組織文化。 這些策略可能包括改變責任以更好地發揮員工的優勢、建立一個支持系統來幫助非優勢領域，或使用優勢來克服或管理弱點。

專注於優勢並不能取代您現有的企業文化

優勢幫助您駕馭和放大它的最佳部分。

文化——由你獨特的目標和品牌驅動——影響著你公司的方向，並對員工如何互動和如何完成工作設定期望。 基於優勢的發展指導人們如何工作，並幫助您實現理想的公司文化。

在進入下一個步驟前，先思考這個問題：

「如果我們關注的是『什麼是擅長的』而非『什麼是我們沒有的』來進行對話，組織會發生什麼改變呢？」

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成為基於優勢的企業組織意味著什麼？

在基於優勢的企業文化中，領導者、經理和員工選擇不斷開發自己的潛力，從而形成敬業的工作團隊和有機的業務增長。

以優勢為基礎的企業組織將優勢發展整合到他們的使命、願景、價值觀和流程中，同時也進入日常工作和合作的方式。

在這種文化中，工作場所中基於優勢的對話相當頻繁且富有成效——塑造人們的思維模式和工作方法，並且通常根據個人或團隊的優勢來進行決策。

基於優勢的企業從舊的人資管理方式轉變為更有效、更具前瞻性的發展。

他們認知到未來的職場環境需優先考慮：

未來發展 vs 滿足現狀

人們不在乎工作中微薄的補助。

他們希望以發揮其天賦的方式獲得發展，從而取得成功。

對話 vs 評估

人們想要持續的反饋和關於他們做得如何的真誠討論。

而不是一次性的、片面的評估會議

生活 vs 工作

人們希望與經理建立真正的關係，包括談論工作和生活。

他們希望在重視自身優勢並投資於持續發展的地方工作。

反覆詢問自己要的是什麼

創建基於優勢的文化不是一朝一夕就能達成，每個步驟都需要共同努力。

在這一步，我們了解基於優勢的方法，並認知成為以優勢為基礎的企業組織的運作方式。

認識自己與他人的優勢，經由教練式對話建立共同目標與發展方向，最後創造欣欣向榮的生活。

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為什麼要創建以優勢為基礎的企業文化？基於優勢的文化和基於優勢的發展是一個強大的差異化因素

51% 的員工表示，他們正在找尋其他的工作機會

不只是高薪和福利，哪些才是建立優勢基礎的文化元素？

我們發現，許多人一覺醒來就匆忙趕往能給他們高薪和福利的地方，但同時這些地方也把他們當作機器上可互換的齒輪。這些公司缺乏與員工敬業度和高績效環境相關的文化元素，例如：

1. 了解並激勵員工的管理者——員工敬業度的最佳依靠。
2. 使命感——對於千禧世代而言特別強大的驅動力。
3. 成長機會——人們離職的首要原因，也是吸引新工作的主要因素。

缺乏這些元素的工作場所從表面上看可能並不糟糕，但隨著時間的推移，它會削弱員工的積極性，引發恐懼並降低他們的工作效率、敬業度和留職率。

歸屬感、獨特性、成長的渴望

有些領導者嘗試結合「團隊建立活動」或創造更有趣的價值觀，以促進工作場所具有高效的氛圍和積極的態度，但他們並沒有提供員工切實可行的方式，讓他們在個人層面上融入公司文化。

大多數領導者都意識到，他們需要更好的公司文化來彌補人力和資源的流失。然而，實現它仍然遙不可及。創造基於優勢的文化意味著創造積極的工作環境，但它又不僅如此。

公司必須以滿足個人對歸屬感、獨特性和成長的渴望的方式來培養人才，進而幫助個人期待工作、提高團隊合作和績效，並促進公司的有機增長。

簡而言之，只有當一家公司接納各式各樣的獨立個體，並讓他們有理由為了共同利益運用他們不同的才能和觀點時，績效收益才會實現。

當員工了解並利用自己的優勢時，他們會更加投入——幾乎多出 6 倍——獲得更高的績效，並且離開公司的可能性也會大大降低。

許多公司將克利夫頓優勢評估作為創建理想文化的基礎，但他們並未完全改變員工的對話方式，也不認為這是他們真正文化的一部分。因此，他們所追求的企業文化型態尚未實現。

想知道如何真正改變組織文化嗎？我們將向您展示如何到達那裡。

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許多員工都怕的一句話：我能給你一些反饋嗎？

蓋洛普發現，只有26% 的員工認同他們收到的反饋是有幫助的

很顯然，這樣的反饋並沒有達到應有的效果。

傳統的反饋以上對下的姿態告訴員工對錯，卻沒有建立雙向溝通；而有效的管理則是以教練式對話，將員工的優勢和未來潛力放在核心位置。

了解、傾聽與鼓勵，讓反饋不只是反饋，而是一條通往成功的道路。

過去與現在的不同：雙向溝通的必要性

以往，多數的企業組織以上對下的等級制度，並且以命令式的口吻作為決策方式時，反饋確實是必要的。任何資訊通常都由上級如同階梯般逐層傳遞下去，而管理者的主要作用則是讓下級負起責任。但是到了現今，相信大部分領導者都已經對工作環境的變化有所察覺。企業組織變得更加分散，員工擁有更多自主權，並且對於工作的完成必須更有創造力。因此管理者不能再以對或錯來進行反饋，而是需要進行傾聽、提問、了解背景並建立雙向溝通。

偉大的領導者引領偉大的對話

想像一下你擁有一位最好的經理，他很擅長進行有意義的對話，讓你感覺自己被傾聽與理解。這位經理雖然表達了一時半會難以理解的訊息，抑或是比以往更用力的推動你執行計畫，但這卻沒有讓你感到難受，這是因為他根據你當前的需求調整了方法。

針對個人的教練式對話就是有這麼大的力量，即使討論的話題並不愉快，員工仍感到被理解、被傾聽和被欣賞。優秀的管理者圍繞著員工的特質與優勢展開對話，因此這段對話自然是積極又有建設性的。領導者需要明白，這些技能對大多數經理來說並不是天生的。他們需要被引導，最好是在角色扮演或現實生活環境中，隨著時間的推移而發展。

反饋關注過去；教練式對話著眼未來

當今的業務發展迅速，在企業各個方面都可能面臨顛覆的環境中，員工的適應性需要提升。就像一位好的教練一樣，偉大的經理人總是在想著下一場比賽、下一個挑戰和下一次g勝利。他們讓談話聚焦於未來：

• 我們可以做些什麼來提高下次成功的機會？
• 若是超出我們的預期會是什麼樣子？
• 我們如何為未來做準備？

優秀的管理者以成就為導向，專注於發展他們的團隊。這並不是說管理者應該完全停止提供反饋，因為反思過去的表現並討論它如何進行是很重要的。然而員工常常將反饋視為批評，而且他們覺得這種批評都是在事後很久才提出。因此，你可以試著改善反饋，變成教練式對話。

優秀的管理者通過觀察、傾聽和主動預測對員工未來有用的主題，將他們的指導提升到一個新的水平。他們描繪了未來的願景，並與員工建立持續的對話，幫助他們輕鬆地討論他們在過程中遇到的問題。

教練式對話是一條繁忙的雙向道路

員工常常覺得反饋「發生」在他們身上，即使本意是好的，但這往往是一個讓人感到批評和譴責的事件。更糟糕的是，研究表明，這樣的反饋只會有三分之一的機會提高表現，而實際上有三分之一的機會使之變得更差。

偉大的教練對話是雙向溝通，應該鼓勵員工分享他們的觀點、提出問題並將問題報告給他們的經理。它應該是一條繁忙的雙向道路，頻繁、有意義的對話是促進合作和提高績效的關鍵。

偉大的教練會激勵你取得比你能想像到的更多的成就，他們所做的不僅僅是告訴你該怎麼做，他們教你了解自己的優勢，做對公司最有利的事情，並成為一個優秀的合作夥伴。通過打開偉大對話的大門，再困難的對話也將變得容易。重要的問題不再令人難以啟齒，你可以看到它們的出現，並在它們成為問題之前採取措施。想像一下，在繁忙的雙向道路還沒有建立起來之前，試圖進行一場非常艱難的談話。如果還沒有與合作夥伴建立理解和信任，那麼面對像是薪資、升遷或表現不佳等敏感話題時都會讓人感到害怕。

向曾經或希望擁有的最佳經理學習

偉大的管理者在追求卓越績效的過程中，會激發員工的獨立性和自主意識。唯有通過頻繁、開放式的對話，人們才會覺得自己的意見受到重視。現今的管理者或許不是在所有情況下都是專家，但他們可以塑造對話並以持續改進的方式提供支持。領導可以選擇主動出擊！改變對企業組織中合作方式和工作完成方式的期望，讓員工自己設立學習和發展計劃，向高層管理人員傳授這些教練技能。此外，領導者還可以自己模擬這些行為：

• 詳細了解您的員工。
• 問問題。
• 傾聽。
• 鼓勵他們提出更好的想法。
• 幫助他們發揮自己的優勢。

始終如一地這樣做，您將成為他們想要與之交談的好夥伴。

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高績效工作環境的最重要因素之一：高度發展的企業文化

2. 避免對發展的常見誤解

公司常將發展定義為升職，雖然有效的發展可能涉及晉升，但並不是非得如此。通常，真正擅長當前工作的員工，渴望的成長不一定想要升職。

根據蓋洛普廣泛的工作場所研究，發展應該主要是：

• 了解每個人的獨特才能，並找到角色和職位間的關聯。
• 發展擅長的事情，並在每天的工作中發揮他們的優勢。

能夠發現自己的優勢並妥善發展，遠比擁有一個新頭銜讓大多數員工更加滿意。

3. 做員工的教練，而非老闆

經理人比人資或領導更接近員工的日常，他們更有可能了解如何培育員工並吸引他們。

當人們收到即時反饋時更有可能學習和成長，經理人若是以教練的角色來指導員工，並將實際學習和行動聯繫起來，則更能讓員工信服，也能降低員工離職率。

4. 領導負責文化變革

一致的溝通對文化變革確實有幫助，但實際上，企業文化變革並不會透過會議、電子郵件、即時通訊發生，而是領導層級在對高績效工作環境所承諾的行動。

當 C 級主管以發展為重點並為其投入資源時，經理和員工將開始模仿這些專注於他們自己的模式，這種行為的影響便是讓文化改變持續下去的基礎。

優秀的員工永遠尋求發展

許多企業會將「六個標準差」的概念運用在為公司創造有機成長，然而專注於培養人才更有機會勝過其做法。

成就非凡的員工總是不斷追尋目標和發展，因此，如果他們在您的公司工作並且您願意提供這些成長和發展機會，他們便沒有離開的理由，您也將吸引更多頂尖人才。

對於公司來說，這是一個極佳的機會去贏得員工的忠誠，只要您願意投資於他們的未來，就等同投資在您公司的未來。

從今天開始創建高度發展的文化

由上述得出結論，高績效工作環境與其他工作場所的不同之處，在於其高度發展的文化。

• 利用蓋洛普34項優勢，找到員工長才。
• 員工在工作場所尋找目標和發展。
• 創造高發展文化的公司實現高績效。
• 了解四種發展策略以留住最好的員工。

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根據蓋洛普的全球工作環境報告指出，大多數員工沒有敬業度

在2021 年，全球只有 20% 的員工可稱之為敬業，其中美國只有 34% 的敬業度。

誰該為員工敬業度負責？這個問題也成為一大要點。

要找出敬業度出了什麼問題，領導者應該研究敬業度高的員工的行為：他們在做什麼而其他人沒有。並且善用蓋洛普Q12測評與蘇格拉底式對話，打造高效工作環境。

敬業的員工有哪些表現？

蓋洛普對敬業度這個話題並不陌生，研究發現高度敬業的員工有幾種獨特的行為模式，包括：

• 儘管前方有挑戰和障礙，但敬業的人通常不會讓問題成為破壞他們執行能力的藉口。
• 敬業員工尋求最佳運作方式，這意味他們專注於自己的優勢，不會花太多時間嘗試做他們不擅長的事情。
• 有意識、有計劃地參與，並且獨立、主動地執行，而非期望他人邀請。
• 他們對自己的表現負責，而不是在事情不如他們所願時責怪他人。

經理人如何以教練能力創造各別化的影響

由上可知，經理對員工敬業度有如此大的影響力，善用教練核心能力，識別每個人與生俱來的優勢，使他們能夠在特定天賦脫穎而出。將這些優勢與任務或角色相匹配，可以創造非凡的績效成果，善用自己的優勢工作的員工往往比其他人更加投入。

根據個別的差異優勢管理，經理人能夠看到員工的特質、驅動他們的敬業度，更有助於他們幫助員工表達自己的需求。

蘇格拉底式對話

蘇格拉底法是一種辯證法，它提出問題來激發反思和批判性思維。當教練使用蘇格拉底對話時，能夠幫助員工思考挑戰和解決方案，從而分析他們的表現並規劃他們的工作方法，當蓋洛普 Q 12敬業度測評中提到的12個要素能夠被實現時，員工自然能發揮最佳表現，優勢教練若能結合這些元素，在與員工的對話中與他們自己的工作產生連結，敬業度將會漸漸提升。

如何使用教練式對話與Q12測評？

例如，員工努力完成項目可能會遇到許多困難，經理人除了會提出一個截止日期外，教練行的經理人也會提出問題：

• 這份報告已經放在你的辦公桌上一段時間了，你在完成的過程中遇到什麼樣的困難？
• 你對自己的期望是什麼？
• 這份報告不及時處理而拖延的理由是什麼？你需要什麼幫助？

這些都是參與過程的問題，但它們也都能獲得必要的材料，使員工有明確的期望，並將任務與公司的使命或宗旨聯繫的要素，同時能證明經理對個人的關心。

諸如此類的問題能讓管理者了解每位員工的想法，並達到個別化關注，員工的回覆也能讓他們將日常工作與敬業度結合。僅僅進行優勢對話就可以讓員工克服障礙，專注於自己的優勢，承擔責任並提高他們的參與度。

經理人的責任

雖然觀察高度敬業員工的行為，了解他們所做而其他人不做的事情具有指導意義，不僅從員工身上找到可以學習的教訓，它也可以從經理人的表現中找到影響的因素。

截至目前，全球只有 20% 的員工擁有支持敬業度行為的經理人。這說明是時候該學習當個教練了！

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