財星五百大企業，使用優勢測驗改善績效評估的 11 種方法
1. 只有 14% 的員工認為績效評估會鼓勵他們進步
2. 關注員工的優勢可以提高他們的敬業度和績效
3. 績效問題可能跟無法在工作中使用優勢有關
又快到了每年的那個時候——關係年終獎金，你的年度績效評估。
每年年底，或會計年度終了前，企業都會根據一組績效標準和評級進行評估。其中一些評級取決於你的主管或經理人對你的觀察。如果你是一名經理人，那任務就更大了——在聽到你需要做些什麼來彌補自己的缺點後，你必須再與自己的團隊重複這個過程，並嘗試將一年的回饋納入一個評級或分數，完成評估報告。
幾十年來，績效評估系統一直主導著企業文化，試圖為員工或經理人提供某種評估和反饋的方式。
然而，傳統的績效評估方法存在嚴重缺陷，而且往往弊大於利。例如：
- 只有 14% 的員工強烈同意他們收到的評估會鼓勵他們表現得更好
- 只有 26% 的員工強烈同意評估是準確的
- 只有 29% 的員工 強烈同意評估是公平的。
所以毫不意外地，績效評估實際上令績效表現下降了大約三分之一
蓋洛普的研究發現，成功經理人有一種更好的績效管理方式——專注於提高未來績效，而不是評估和批評一個人面對的挑戰和缺點。這個重新設計的績效管理系統的關鍵要素是，將員工需要做的事情，與他們用於產生最佳結果的獨特優勢區分開來。
以下是如何將優勢思維融入績效管理的方法：
1. 首先定義成功
首先，對每個員工應該完成的工作設定明確的期望——你付錢給他們做什麼工作？不要根據員工追求結果的能力來評價他們。以他們是否真正產生結果來評價。綜合性地定義成功——大多數員工都被要求做的是哪幾件事？
- 只有 14% 的員工強烈同意他們收到的評價會鼓勵他們表現得更好
- 只有 26% 的員工強烈同意評估是準確的
- 只有 29% 強烈同意評估是公平的
作為領導者，創造成功的企業文化，你最重要的職責之一是，幫助每位員工確定過去使他們取得成功的優勢和合作夥伴關係。然後，他們可以更頻繁地利用這些優勢和夥伴關係來實現最佳成果。即使在具有不同期望的新角色中，員工仍然可以利用他們過去的經驗，來想像他們的優勢將如何幫助他們取得成功。
專注於卓越的心態還可以更輕鬆地討論績效的期望和面對的挑戰——這些想法與他們的最佳狀態相比表現如何，他們能如何更頻繁地發揮自己的優勢？
2. 了解每個人都是不同的
Don Clifton 最偉大的兩個洞見是意識到我們每個人都是獨特的、我們都有歷久不衰的才能——而我們最大的成長空間就在善用這些優勢領域。
員工精通任何事物的最有效和可靠的方法，是讓他們學習自己的天賦，並通過實踐將其發展成為優勢，同時在必要時學習增加相關技能和知識。
超過 2500 萬人使用 CliftonStrengths 優勢評估，來確定他們的優勢才能，蓋洛普發現，學會發展自己優勢的員工會使他們的團隊和組織更加投入和創造高效。他們通過更好地了解自己，以及幫助同事、經理人和客戶，將更好地了解他們，並創造獨特的貢獻。
優秀的經理人明白他們的員工有不同的才能、技能和動機。優秀的管理者善用這些差異，極大化地提高員工的績效和潛力。例如，擅長「溝通」主題的員工自然會以吸引他人注意力的方式表達自己的想法。他們通常能夠通過簡單的對話建立豐厚的關係。
相比之下，「同理心」主題強的員工，往往是優秀的傾聽者，他們通過從其他角度看待事物來建立關係。這兩個主題表現出色的員工都可以建立關係，他們會以最真實，但不一樣的方式建立牢固的關係。
在任何角色中，了解一個人的才能如何影響行為是至關重要的，無論是好是壞。例如，在「公平性」主題方面很強的人可能會過於關注一致性的過程，以至於忽視了總體目標。關鍵是你和你的經理要了解你的潛力和每個特質的盲點。
3. 在績效評估之前的重要工作包含優勢對話
蓋洛普歸納了管理者需要定期與員工進行的五個關鍵對話：
- 角色和關係 Role and Relationship
- 快速連結 Quick Connect
- 關注 Check-in
- 發展教練對談 Developmental Coaching
- 目標的進展 Progress on Goals
這些優勢對話的成功秘訣在經理人和員工之間創造了一種溫暖、坦率、雙向的溝通。 這使得艱難的對話變得更容易。 它也為更深入、長期的專業發展奠定了基礎。了解員工的夢想、價值觀和生活方式、遇到的限制都是對經理人有用的資訊背景。
經理人應該通過這些對話來協助員工發展優勢。為了改進未來的績效評估，你可以做到最好的方法就是，每週與你的團隊成員至少進行一次這種有意義的對話。定期討論期望、障礙和優勢將很快改變工作的完成方式。
4. 幫助經理人在教練對話和績效評估中思考自己的優勢
我們自身的優勢對自己來說很自然。 他們是我們工作時最舒適的地方。因為優勢立基的領導力是我們的內在動力，當我們指導他人時，我們可能會看不到自己的優勢產生的影響。例如，具有「和諧」主題的經理人可能會發現很難傳達壞消息。 另一方面，具有「自信」主題的經理人，可能並不總是看到自己對挑戰的熱愛，可能帶給其他人壓力。
這並不意味著經理人的長處不好，或者他們應該為自己的特質感到抱歉。 經理人應該在工作中善用自己的優勢——但要同時了解其他人如何看待自己在行動中的優勢。 他們還應該認識到，他們處理工作的方式，可以彌補其他人的獨特特質，或需要與其他人互補。
5. 使用績效評估來幫助員工更頻繁的發揮他們的優勢
一個人多久使用一次他們的長處？員工應該用“每天”這個答案來回答這個問題。蓋洛普發現，每天都發揮自己長處的人更有可能感到受到尊重、得到充分休息，並且他們有足夠的精力來完成工作。
深入、直覺地參與一項活動可以產生一種心流（即是無視時間並身心投入到我們面前的任務中)。時間不僅在我們玩得開心的時候過得飛快，而且當我們在幸福企業發揮自己的長處時也一樣。在這兩種情況下，一個人不太可能對現在或未來感到壓力或擔心——更有可能覺得他們的生活有意義和富有成效。
經理人核心能力 可以幫助員工與他們的工作建立個人化和更有意義的連結。蓋洛普數研究據顯示，接受基於優勢的發展的員工工作效率提高了 8%-18%。因此，你可以通過詢問以下問題來開始您的績效對話：
- 我們真正想達成的是什麼？
- 我們如何使用您的優勢來實現這一目標？
通過讓員工參與制定個人化的績效策略，經理人可以善用員工在工作中的專業知識和優勢。他們還建立了信任和尊重，這將在未來緩解可能有的艱難對話。
6. 將反饋重點放在員工做得好的方面，而不是他們的錯誤上
許多經理人認為，績效評估必須嚴格，才能做到誠實、真實或有意義。結果，大多數員工都帶著恐懼和焦慮來對待績效評估。這是導致無效率和不健康對話的原因。
蓋洛普發現，每天都發揮自己長處的人更有可能感到受到尊重、得到充分休息，並且他們有足夠的精力來完成工作。
當然，經理人應該解決挑戰和擔憂。但是，當他們每週與員工進行對話時，他們可以應對處於初步階段的挑戰，而不是任其惡化。大多數績效評估的主題應該是員工做得好，以及如何使用它來設定對未來的期望。當經理人在績效討論中花更多的時間專注於優勢——而不是劣勢——時，員工參與的可能性是其兩倍以上。
7. 考慮績效問題如何變成優勢議題
優勢不同的人對所有事物的看法都不同，這有時會導致溝通上的誤解。 例如，「行動」主題的人將“現在”定義為“馬上”，而「審慎」主題的人可能將現在，定義為 “在我檢查了一些似乎只有我看得到的風險之後”。
具有不同優勢的人可能會受到不同事物的激勵，或以不同的方式處理不熟悉的情況。不要假設員工會以與你相同的方式看待問題、規則或人際關係。
員工工作的某些部分可能真的適合他們的優勢，但其他部分可能不適合。要問自己：
- 他們掙扎的部分有多麽重要？
- 是否有另一種更適合他們的方式來處理工作？
- 他們是否可以學習一些技能來幫助他們管理工作中困難的部分？
8. 著眼於未來而不是沉迷於過去
傳統績效評估如此令人不快的原因之一是，它們往往關注過去無法修復或更改的錯誤，並且反饋太遲了。如果績效評估每年只進行一次，則員工幾乎沒有機會在反饋最相關時學習和糾正。這會使員工失去動力，令他們沮喪。
傳統的績效評估如此令人不快的原因之一是，它們經常關注過去無法修復或改變的錯誤。
全年一直關注目標進展和發展機會對員工來說，比僅僅一年幾次批評過去的表現，更能激勵員工。員工通過不斷循環的現實生活經驗和及時的反饋，來有效地進行學習。
著眼於未來還鼓勵員工和經理人在工作優先事項發生變化時，能有彈性調整目標。一起設定和調整這些目標，將有助於員工培養更多的所有權意識，並不斷闡明成功的樣式。在經理人幫助下，員工也會設定更現實、更實際的目標。
可以常問一個簡單而有力的問題是：
- 你認為如何使用自己的優勢來實現目標？
9. 盡可能地重新設計角色、任務和職責以適應優勢
我們以對我們最合理的方式來描述對工作的期望。我們強調工作中那些有趣或令人興奮的部分——正如我們定義的那樣。 但不要假設每個員工都會被相同角色吸引。
具有高度「交往」優勢的經理人可能會認為工作主要是社交性的目的——他們通過關係看到角色的期望、樂趣和成功。但是，他們可能會想招募具有更多思考或分析主題的人。對他們來說，解決問題和復雜性是內在的動力，而關係方面的吸引力對他們可能較小。
10. 檢視團隊優勢和合作夥伴關係
蓋洛普使用一種稱為團隊優勢表格的工具，來幫助經理人和團隊成員，了解每個人和整個團隊的最大優勢。看看你的團隊，找到讓優勢互補的人合作的方式。以專業的方式讓各自花更多的時間做自己最擅長的事情，並讓他們一起應對挑戰。
您可能會注意到，有一至兩個員工與團隊其他成員的優勢截然不同。他們可能會說這種感覺有點格格不入。然而，如果團隊中的每個人都看到他們獨特的能力並欣賞他們，那麼這些人可能會提供至關重要的魔力，從而打造出一支卓越的團隊。
強大的伙伴關係，有助於建立對組織更持久的承諾。強大合作關係的員工，表示他們將在下一年留在同一個雇主的可能性，會高達 29%，而打算在整個職業生涯中，留下來的可能性會高 42%。
最好的經理人幫助團隊成員學習如何發揮彼此的優勢，並與自己的優勢一起發揮作用。
11. 根據員工的優勢給予個人化的認可
沒有什麼比知道你為團隊的成功，做出了貢獻更有收獲的了——而且只有你擁有的獨特天賦才能做到的。 隨著時間的推移，我們變得對頻繁和一般性的讚美免疫。我們也不喜歡因表現一般或低於標準而受到表揚。蓋洛普的研究表明，認可應該是需要頻繁發生的，基於卓越和優勢表現，才會有長久的影響。
確定對團隊中每個人最重要的表揚。 具有「追求」主題的人可能希望得到盡可能多的人的認可。 雖然具有「交往」主題的人可能更喜歡更親密的互動——如一對一的對話或手寫的卡片。
蓋洛普的研究發現，認可應該是要頻繁的，且是基於真正的卓越和針對優勢表現的讚賞。
解鎖員工動能，從認識優勢開始
許多管理系統旨在盡可能地忽略員工之間的可變性和個性。但是，假設只有一種方法可以“正確”完成工作，並且要求每個員工都需要以完全相同的方式取得成功，這是錯誤的觀念。
透過討論員工的優勢，展開績效評估會產出截然不同的影響。大多數人更喜歡談論他們喜歡做什麼。將討論轉向他們天生擅長的事情（而不是他們做的不好的事情），可以令經理人和員工之間建立更好的關係。
績效評估期間的討論重點是，員工如何使用其獨特的才能來善用優勢履行自己的職責，是幫助經理人了解實現成功結果的可能方式。
如果做得正確，基於優勢的績效評估將使組織對 “成功”，以及員工是否達到成功的含義更加清晰。它還有助於在員工和經理人之間建立敬業所需要的聯繫。它也能幫助經理人了解如何激勵員工，使他們表現最好。
知道我們擅長什麼是一回事；每天盡我們最大的能力來工作完全是另一回事。