如何創造優勢立基的成功企業經驗?

1. 使用優勢作為提高參與度和績效的共同語言

2. 要改變文化,所有員工都需要有機會學習發展自己的優勢

3. 當每個人都 “展現優勢” 時,工作就能更有效地完成

當領導者努力設法構建多元包容性文化時,使用基於優勢的共同語言會是一種有效能的策略。從差異化角度與觀點轉向使用 34 種優勢溝通方式,來描述人們最擅長的事情 (認識前五項優勢組合,僅有 3340萬分之一的相同機會),可以幫助每個人了解我們的思考、感覺和行為方式。領導者可以選擇讓團隊中的個人使用 CliftonStrengths 基於優勢的方法來探索他們的才能,但要改變文化,不能僅僅讓少數人體驗它。它需要被烙印在每一個人的工作生活中,或搭配優勢教練對話,成為經理人的核心能力,每個人都需要參與,才能形成改變動力。

當員工知道他們的組織 “承諾培養每位員工的優勢” ,他們也更有可能同意:

  • 他們參與組織的使命:因此他們的工作—很重要
  • 他們的發展努力得到支持
  • 他們的意見很重要
  • 他們有機會在工作中學習和成長
  • 他們可以每天做他們最擅長的事情
  • 工作中有人關心他們
  • 他們會收到對他們工作有幫助的反饋
了解並使用優勢的員工敬業度提升六倍,工作效率也會提高了近 8%

他們的離職流動率也明顯下降。

蓋洛普研究發現,投資於建立優勢文化的商業領導者,如果讓員工每天都能做他們最擅長的事情,公司銷售額將增加 19%,利潤增加 29%,安全事故減少了59%,流動率將降低 72%。

這些結果聽起來不錯——但是從了解基於優勢的文化到成為領導或經理人核心能力,是需要對決策作出轉變的。

工作場所中的“事情發生方式”,必須以欣賞每位員工獨特之處作為基礎。 這始於一個基本的期望,即每個人都要有機會發現他們最擅長的事情。

領導者如何為員工設計學習和使用關於優勢的共同語言?

從理論上講,隨著時間的推移,你可以通過觀察和互動來了解其他人最擅長的事情。

但是,當領導者讓每個人都參加 CliftonStrengths 優勢評估時,他們會通過加入一種共同語言,讓每個人從一開始就可以用來描述彼此的潛力,以加快速度認識對方。

這樣的方法將通過改善員工學習曲線,創造溝通和發展機會,來鞏固基於優勢的文化。

當每個人都使用共同的語言來描述他們最擅長的事情時,從那一刻開始,當有人加入組織、與其他團隊會面、新人合作,或接受某人的指導開始—每個人都可以用“優勢”展開對話。

通過這種方式,當領導者希望每個人都了解並應用他們的CliftonStrengths 優勢發現時,他們會推動創造包容、協同性文化,每個人從一開始就知道其他人的潛在能力。

StrengthsBusiness 優勢觀點學院

領導者如何使用基於優勢的期待與方法,進行建設性的溝通和發展?

如果沒有真正致力於在文化中根深蒂固地植入優勢的共同語言,成為經理人的核心能力,每個人都會在尋找如何合作的潛在混亂過程中,浪費寶貴的時間。

團隊成員甚至可能會互相產生誤會—這意味著他們在試圖釐清事情時無法相互理解。當人們不了解周圍人的動機時,就會發生這種衝突。

例如,喜歡快速做出決定的人,可能會在合作夥伴更喜歡緩慢前進時變得煩躁(反之亦然)。在不了解優勢的情況下:慢動作者正在減輕潛在障礙,而快動作者正在推動使事情發生的行動,這種衝突,就不會產生明顯對立。

比起討論他們對待事情的不同方法,讓他們每個人都可以察覺、分享自己的優勢,以及這些優勢令他們以不同方式行事的動機,將自然而然地減少合作上的摩擦,減少最終可能導致的挫折,而產出富有成效的結果。

Gallup Global Strengths Coach
如何致力於在文化中根深蒂固地植人優的共同語言?找出潛在混亂過程中,不浪費寶貴時間的合作方式?

糟糕的是,當經理反復將工作分配給不適合的員工或不符合天賦領域的員工時。員工代表組織所做的每一個舉動,都會對他們自己的敬業度,以及他們旨在為客戶提供的結果產生負面影響。

然而,當經理們有意識 “談論優勢” 時,能幫助高潛能人才的發展,他們分配的項目既可以促進個人的成長,也可以最終促進公司的績效成果。

當每個人在共同啟動項目時,都能說出並展現優勢時,他們可以選擇與他們的工作風格相輔相成的合作夥伴。或者接受與對方的差異,並在一起完成項目的過程中保持相互尊重。

專注於優勢並不意味著忘記弱點,或忽視糟糕的表現。但是,學習優勢的共同語言,將容許討論由於人才錯位而可能存在的障礙,在哪些方面需要優勢教練的支持來發展優勢領域,或認可需要通過合作夥伴關係、流程或工作調配來創造互補。

在真正以優勢為基礎的文化中,人們一起工作能夠克服煩惱和誤解,接受、欣賞並最終支持在共同取得成果的差異作法。

 

工作場所中的“工作進行式”,如何以欣賞每位員工獨特特質為基礎?

正如已故的管理大師彼得·杜拉克 (Peter Drucker) 所言,“策略是文化的早點”  Culture Eat Strategy for Breakfast,意即企業文化的影響力遠勝過策略。

 讓員工日復一日地做無關個人優勢的工作,這樣的組織文化,對業務績效幾乎沒有幫助。

 另一方面,基於優勢的文化跟績效產生息息相關的直接影響。

 

通過關注員工最擅長的事情,優先發展優勢的領導者為員工討論如何有效協作提供一種共同語言 — 創造包容性文化,團隊可以在這些經過驗證的績效成果基礎上建立並實現有組織的業務增長。

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