如何創造優勢立基的成功企業？

如何創造優勢立基的成功企業經驗？

1. 使用優勢作為提高參與度和績效的共同語言

2. 要改變文化，所有員工都需要有機會學習發展自己的優勢

3. 當每個人都 “展現優勢” 時，工作就能更有效地完成

當領導者努力設法構建多元包容性文化時，使用基於優勢的共同語言會是一種有效能的策略。從差異化角度與觀點轉向使用 34 種優勢溝通方式，來描述人們最擅長的事情 (認識前五項優勢組合，僅有 3340萬分之一的相同機會)，可以幫助每個人了解我們的思考、感覺和行為方式。領導者可以選擇讓團隊中的個人使用 CliftonStrengths 基於優勢的方法來探索他們的才能，但要改變文化，不能僅僅讓少數人體驗它。它需要被烙印在每一個人的工作生活中，或搭配優勢教練對話，成為經理人的核心能力，每個人都需要參與，才能形成改變動力。

當員工知道他們的組織 “承諾培養每位員工的優勢” ，他們也更有可能同意：

他們參與組織的使命：因此他們的工作—很重要
他們的發展努力得到支持
他們的意見很重要
他們有機會在工作中學習和成長
他們可以每天做他們最擅長的事情
工作中有人關心他們
他們會收到對他們工作有幫助的反饋

了解並使用優勢的員工敬業度提升六倍，工作效率也會提高了近 8%

他們的離職流動率也明顯下降。

蓋洛普研究發現，投資於建立優勢文化的商業領導者，如果讓員工每天都能做他們最擅長的事情，公司銷售額將增加 19%，利潤增加 29%，安全事故減少了59%，流動率將降低 72%。

這些結果聽起來不錯——但是從了解基於優勢的文化到成為領導或經理人核心能力，是需要對決策作出轉變的。

工作場所中的“事情發生方式”，必須以欣賞每位員工獨特之處作為基礎。這始於一個基本的期望，即每個人都要有機會發現他們最擅長的事情。

領導者如何為員工設計學習和使用關於優勢的共同語言？

從理論上講，隨著時間的推移，你可以通過觀察和互動來了解其他人最擅長的事情。

但是，當領導者讓每個人都參加 CliftonStrengths 優勢評估時，他們會通過加入一種共同語言，讓每個人從一開始就可以用來描述彼此的潛力，以加快速度認識對方。

這樣的方法將通過改善員工學習曲線，創造溝通和發展機會，來鞏固基於優勢的文化。

當每個人都使用共同的語言來描述他們最擅長的事情時，從那一刻開始，當有人加入組織、與其他團隊會面、新人合作，或接受某人的指導開始—每個人都可以用“優勢”展開對話。

通過這種方式，當領導者希望每個人都了解並應用他們的CliftonStrengths 優勢發現時，他們會推動創造包容、協同性文化，每個人從一開始就知道其他人的潛在能力。

領導者如何使用基於優勢的期待與方法，進行建設性的溝通和發展？

如果沒有真正致力於在文化中根深蒂固地植入優勢的共同語言，成為經理人的核心能力，每個人都會在尋找如何合作的潛在混亂過程中，浪費寶貴的時間。

團隊成員甚至可能會互相產生誤會—這意味著他們在試圖釐清事情時無法相互理解。當人們不了解周圍人的動機時，就會發生這種衝突。

例如，喜歡快速做出決定的人，可能會在合作夥伴更喜歡緩慢前進時變得煩躁（反之亦然）。在不了解優勢的情況下：慢動作者正在減輕潛在障礙，而快動作者正在推動使事情發生的行動，這種衝突，就不會產生明顯對立。

比起討論他們對待事情的不同方法，讓他們每個人都可以察覺、分享自己的優勢，以及這些優勢令他們以不同方式行事的動機，將自然而然地減少合作上的摩擦，減少最終可能導致的挫折，而產出富有成效的結果。

如何致力於在文化中根深蒂固地植人優勢的共同語言？找出潛在混亂過程中，不浪費寶貴時間的合作方式？

糟糕的是，當經理反復將工作分配給不適合的員工或不符合天賦領域的員工時。員工代表組織所做的每一個舉動，都會對他們自己的敬業度，以及他們旨在為客戶提供的結果產生負面影響。

然而，當經理們有意識 “談論優勢” 時，能幫助高潛能人才的發展，他們分配的項目既可以促進個人的成長，也可以最終促進公司的績效成果。

當每個人在共同啟動項目時，都能說出並展現優勢時，他們可以選擇與他們的工作風格相輔相成的合作夥伴。或者接受與對方的差異，並在一起完成項目的過程中保持相互尊重。

專注於優勢並不意味著忘記弱點，或忽視糟糕的表現。但是，學習優勢的共同語言，將容許討論由於人才錯位而可能存在的障礙，在哪些方面需要優勢教練的支持來發展優勢領域，或認可需要通過合作夥伴關係、流程或工作調配來創造互補。

在真正以優勢為基礎的文化中，人們一起工作能夠克服煩惱和誤解，接受、欣賞並最終支持在共同取得成果的差異作法。

工作場所中的“工作進行式”，如何以欣賞每位員工獨特特質為基礎？

正如已故的管理大師彼得·杜拉克 (Peter Drucker) 所言，“策略是文化的早點” Culture Eat Strategy for Breakfast，意即企業文化的影響力遠勝過策略。

讓員工日復一日地做無關個人優勢的工作，這樣的組織文化，對業務績效幾乎沒有幫助。

另一方面，基於優勢的文化跟績效產生息息相關的直接影響。

通過關注員工最擅長的事情，優先發展優勢的領導者為員工討論如何有效協作提供一種共同語言 — 創造包容性文化，團隊可以在這些經過驗證的績效成果基礎上建立並實現有組織的業務增長。

成為蓋洛普認證優勢企業教練 Gallup Global Strengths Coach

企業加速敏捷創新的 3 個步驟

by | | 優勢教練, 部落格

企業加速敏捷創新的 3 個步驟，提升團隊的動力和生產力

1. 授權員工並簡化流程以加快工作速度

2. 創造一個員工可以嘗試新想法的環境

3. 強化跨團隊協調合作，提高敏捷能力

本文來自《工作的真正未來：敏捷議題》The Real Future of Work: The Agility Issue (立即下載完整的電子版)

就企業營運來說，敏捷性的企業可以定義為員工能收集和傳遞有關環境變化的信息，並具有快速、適當地回應該信息的能力。

從戰略角度來看，企業若要保持競爭優勢，這種敏捷速度和數據驅動創新結合與經理人核心能力越來越重要。

蓋洛普通過詢問員工有關於其組織的兩個一般性陳述問題，根據他們認同的程度來衡量企業敏捷性：

Ｑ1: 在我的公司，我們有正確的心態來快速回應業務需求。

Q2: 在我的公司，我們擁有正確的工具和流程來快速回應業務需求。

蓋洛普最近針對法國、德國、西班牙和英國的企業員工進行了研究，了解他們如何看待組織的敏捷性能力。

16% 員工具有靈活敏捷性

研究發現，這四個國家都有很大的改進空間；約有六分之一 (16%) 的員工屬於“敏捷”類別——這意味著他們強烈認為自己的公司擁有快速回應業務需求的心態以及正確的工具和流程。

公司快速回應業務需求的重要能力，反映出員工具有敏捷樂觀的態度，能直接影響組織整體績效。

認為公司反應“敏捷”的員工，顯著地比那些對公司的財務前景沒有信心的人相信，公司在競爭環境具有領先地位。

蓋洛普的分析指出，組織發展的整體能力，敏捷是具關鍵性的重要因素。研究的四個國家中的員工都認為，組織的敏捷性是主要的驅動因素。如何透過 1-on-1經理人教練，創造敏捷企業文化？

加速企業敏捷需要哪些步驟？

1. 速度與效率：加快腳步

關於業務敏捷性的大部分討論，都指向員工採取行動解決問題的速度。

速度與員工授權、分散決策和專注於程序簡化有關。在現代工作的場所中，極大化速度，意味著需要樂意採用新的技術來提高生產力。

但是，領導者還必須考量在速度和質量之間潛在的平衡。

組織應在其文化中嵌入對質量的期望，並在績效發展系統中，經理人與團隊成員之間的日常對話中，不斷強化這些期望。

員工應該明白，被授權做出更多影響客戶的決定時，是有責任維護組織的質量標準的，而且他們要為自己的決定負責任。

這四個國家的員工最不同意的項目是：我對工作中的決策速度感到滿意；只有大約五分之一的人表示“非常同意”。

對於許多人來說，結構性障礙可能會阻礙他們的表現，從而造成挫敗感。

儘管員工可能認同，最接近行動的人，可以在他們的組織中做出決策，但卻只有三分之一的人“強烈同意”這一種說法。

3. 溝通與合作：讓一起工作變得輕鬆

敏捷的組織通過定期在團隊之間共享相關知識和專業，在一定程度上減輕了速度和質量之間潛在的風險，為解決客戶需求的分散決策，才不會導致員工不斷做沒有意義的事情。

提高整個組織與員工實驗的能力，對於敏捷性至關重要——但除非跨團隊協調和資訊共享成為常態，否則這種實驗會降低效率和一致性。

資訊通信技術工具使地域分離不再是合作和信息流通的障礙，但組織可能仍需要降低源於系統，如獎勵或組織內部封閉思維方式與地盤保護、或內部政治的障礙。

從系統的角度來看，領導者需要了解連接員工的正式和非正式網絡，以確定發揮關鍵作用的角色、領導者和團隊，並相應地支持他們，有意識創造培養幸福企業文化。

蓋洛普研究了支持合作的組織心態，確認幾個具共同性的成功關鍵，包括公平、信任、接受和具有共同使命。

在牢固的關係中，合作模式的無私和無防禦性，有效地減少衝突的可能性，並使團隊成員能專注於他們的共同目標。

總體而言，在接受調查的四個國家中，超過三分之一的員工“強烈同意”：他們在知識公開共享的環境中工作。

更少——大約四分之一——“強烈同意”：他們對自己的部門與公司其他部門之間的合作感到滿意。

矩陣結構 Matrix Structures 可能會使組織更難維持明確的期望和責任界限。

增加合作的潛能，通常被認為是高度矩陣化組織的優勢。然而，正如蓋洛普和麥肯錫 2016 年的一項分析證明，矩陣結構也可能使組織更難維持明確的期望和責任界限。任何特定的組織結構，是否能轉化為快速回應業務需求的能力，可能取決於其他潛在因素。

正如這四個國家的員工所經歷的企業文化，公司的敏捷性更多與其工作場所文化，及其管理人員的定位方式有關，而不是任何特定的結構性安排。

2. 實驗的自由：一種新的思維方式

敏捷的公司明白，要善用員工的聰明才智，來開發應對新興業務的挑戰。

讓員工感到能夠嘗試新的想法，而不必擔心失敗是至關重要的，他們認識到從錯誤中學習，是創新過程中不可或缺的一部分。

根據我們的經驗，比起創造一個讓他們有能力嘗試新想法的環境，在組織中鼓勵員工分享和討論新想法將做得更好。

領導者必須明白，對於大多數大公司來說，實驗不再只是研發團隊的特權。

敏捷公司明白，善用員工的聰明才智，來開發應對新興業務挑戰的新方法至關重要。

創造一種新的決策思維方式——結合本地客戶數據的持續流動和不斷測試反應——正在成為敏捷組織的新常態。

這是一種深刻的心態轉變，它迫使決策者欣賞他們所不了解的事物，而不是受到現有慣例的約束。

隨著增加對速度的關注，領導者必須意識到，按常態實驗的頻率正在降低。

對許多組織而言，這意味著需要更好地了解和管理風險。

風險管理軟件等工具可以通過量化和傳達與實驗相關的風險來幫助管理者鼓舞士氣。

關鍵在於，在不斷變動的環境中，從長遠來看，降低風險的最佳策略是快速地嘗試新事物，以回應不斷變化的數據。

蓋洛普最近的研究表明，法國、德國、西班牙和英國近四分之一的員工“強烈同意”他們的公司創造了一個可以嘗試、接受失敗並可以從錯誤中吸取教訓的環境。

大約三分之一的人“強烈同意”他們被鼓勵提出新的和更好的做事方式。

一些員工可能會擔心失敗的後果，或可能對這些項目有復雜的感覺，因為他們沒有定期表達自己的想法和意見的機會，因此習慣於將接受現狀視為理所當然。

在快速變化的市場條件下，這種慣性越來越危險。

領導者必須學會犯錯。

傲慢是一種過度的、毫無根據的自信，認為自己不會做出錯誤的決定——在當今的商業環境中幾乎沒有比這更危險的了。

有效的領導者有信心在不確定的情況下採取行動，但也會謙虛地承認他們不知道的事情，並願意犯錯。

建立一種持續實驗和數據驅動決策的文化，意味著沒有人會知道所有答案，無論他們多聰明、多有經驗或職位多高。

對於許多領導者來說，這是一個很大的挑戰。從心理上來說，他們重視對環境的掌控和控制感。

敏捷企業需要能夠抵制這種趨勢，並接受領導者通常不知道答案的事實。

這樣的領導者可能會為組織提供整體願景和方向，他們會從客戶、一線員工和不斷變化的環境中尋找如何在日常基礎上最好地實現願景的答案。

成為蓋洛普認證優勢企業教練 Gallup Global Strengths Coach

敏捷創新的步驟

速度和效率

不斷使每項工作和流程盡可能簡單
使用技術來幫助員工在更短時間內完成更多工作
消除決策過程中不必要的官僚主義

實驗的自由

決定哪些風險是必要的，哪些失敗是可以接受的
幫助公司中的每個人感覺自己應該為創新做出貢獻

溝通和合作

打破團隊和部門之間的內部封閉
創造機會定期分享想法和知識

Matrixd 矩陣式組織不等於敏捷

領導者可能會誤以為敏捷性就等於高度矩陣化，以及創造任務團隊。蓋洛普最近對歐洲員工的研究發現，根據他們在矩陣化團隊中工作的經驗，證明他們對影響敏捷的看法幾乎沒有差異。總括來說，在這四個國家：

61% 的人表示他們還是跟同一個匯報的經理人一起工作

9% 的人表示他們主要與不同匯報的經理人一起工作

29% 的人表示他們同時與相同和不同報告的經理人合作

三組人對其公司敏捷度的看法差別不大。

敏捷的組織以強大的、以客戶為中心的文化為基礎

為了讓敏捷、分散的結構和實踐，在不削弱組織識別或可靠性的情況下發揮作用，它們必須植根於強大、穩定的價值觀基礎上。

組織文化成為企業領導者重點考慮的一個原因是，它可以幫助團隊和流程變得更具流動性和適應性，同時也不會忽視組織的核心目標和獨特性。

以客戶為中心，幾乎是敏捷公司的基本文化組成部分——事實上，這通常是企業首先希望變得更加敏捷的原因。支持速度、適應性和創新所需的心態，與客戶的需求和經驗高度契合。

明確地將有關客戶價值的數據，放在業務流程的思考中心，有助於打破組織內部封閉的慣性，並改變員工思考、溝通和行動的方式。

無論員工主要與組織外部的客戶，還是與內部不同角色或部門的“客戶”互動，它都是貫穿整個組織的優先事項。在法國、德國、西班牙和英國員工的調查結果中，敏捷性和以客戶為中心之間的聯繫極為明顯。

在認為公司能夠快速回應業務需求的員工中，大多數 (51%) 強烈同意他們的同事總是為客戶做正確的事情。這一數據在“部分敏捷”類別的員工中降至 33%，在不認為自己的公司敏捷的員工中降至約五分之一 (21%)。

他們更加專注於為客戶做正確的事情，這可能有助於解釋為什麼在敏捷的公司，員工對其組織的競爭力和財務業績更有信心。

堅信自己的公司有能力滿足不斷變化的業務需求的員工，也更有可能支持他們的組織； 大約三分之二 (64%) 的員工“強烈同意”他們會推薦他們的公司作為工作場所，而只有 19% 的員工認為他們的公司不靈活。

最值得注意的是，員工對公司敏捷性的看法與他們對公司未來的期望密切相關。

總體而言，在所研究的四個國家中，20% 的員工“強烈同意”“我公司的領導讓我對未來充滿熱情”——但在認為公司“敏捷”的員工中，這一數字上升到 48%。

歸根結底，敏捷的公司最強大的優勢之一是，它們能夠讓員工對組織在顛覆性的市場環境中生存和發展的能力感到樂觀。

這些結果反映了敏捷性的多元性質，並展現在領導者和經理同時關注所有組成因素，並為他們所需的日常行為建立模型之前，企業不太可能看到太多改進。

其中最重要的是需要反思經理人的領導風格，認識到命令與控制文化不鼓勵授權，而且敏捷的組織，對管理人員的未來期待將會產生不同的看法。

其中最重要的是，優勢經理人需要反思他們的領導風格，善用團隊特質，認識到命令與控制文化並不能鼓勵授權文化，而且敏捷的組織對管理人員的角色與核心能力將有不同的期待。

聯繫優勢觀點學院

下載 Gallup The Real Future of Work 未來工作報告

經理人核心能力：建立當責為績效負責

by | | 優勢教練, 部落格

運用個人發展計畫 IDP 提升經理人當責的核心能力

疫情後，企業領導能力如何建立當責為績效負責的影響比以往更重要。對於組織而言，這是一個關鍵的時刻，這時最適合企業內部鍛煉實力，如果組織中被授權的領導者，可以找到您最緊迫挑戰的解決方案、鍛煉具領導才能的團隊，將能確保短期穩定性和長期的成功。

從領導者的角度來看，發展經理人的核心能力若可以與個人的發展計畫 IDP Individual Development Plan 產生關聯，藉由優勢發展計畫，密切結合這三個元素。領導者在選才的時候，把對的人放在對的位置上，將在發展未來領導者的過程中，產生正向的互動影響力。

核心能力是經理人被期待的表現

您過去職涯發展的經驗中，有清晰明白被期待的在核心能力嗎？

你在事業發展升遷上，被期待展現的經理人核心能力又是甚麼？

何謂核心能力

每個角色或職業發展的核心能力要求不一樣，如何透過一個清晰的架構，幫助經理人或每一個員工有效的發展他們的核心能力？這是蓋洛普一系列研究的出發點，目的是讓核心能力能夠透過系統化的分析跟管理，讓領導者或企業有着力的重心。

首先，是對核心能力的定義，蓋洛普對核心能力的定義是，一個行為的期待值，組織中的每一個人都會被期望，這個期待值反映出一個組織或企業發展所需要的正向表現。企業員工需要非常清晰的知道他們的着力點應該在哪裡。
然後，他們可以善用自己的優勢強項，貢獻展現成果。這個研究最主要的正向影響是，當一個員工清楚知道自己在企業中的核心能力，也對個能力被期待的表現時，就有機會將核心能力表現到極至，直接影響成果，這個成果會讓員工跟企業僱主之間產生正向的敬業精神，與投入的融合影響力
再來，最重要的關係是每一個人的天賦優勢，如果我們可以有效、有意識的發揮我們的強項特質，讓我們的天賦連結到展現核心能力，自然就會產出企業期待的敬業值成果。

這是一個持續性的循環，當我們能把期待值定義得非常清晰，能有意識的運用天賦和優勢，把期待值、成果、以及優勢作結合，就會展現傑出表現。

怎麼要如何加速這個循環？從期待值、獲利表現、跟天賦優勢間創造關係？有一個有重要的概念就是：把對的人放在對的位置上。當對的人在對的位置上的時候，這個循環就可以加速進行。

蓋洛普系列研究

蓋洛普研究了所有坊間企業常用的核心能力的定義，以四大類別來歸納核心能力的期待值。

簡單清晰的溝通：只要簡單，員工就會知道核心能力如何展現
優勢在工作展現：只要有意義發展自己的天賦特質，就能達成核心能力。
核心能力的量化：很多企業在發展核心能力時，會有 20-30 項對員工的要求，但這 20-30 項要求不一定都跟表現有直接的關係，兩者需要有正向關連才有意義，可以透過科學化量化追蹤。
核心能力的旅程：這是一個持續性的學習歷程，當企業在討論要如何能讓員工的核心能力展現的時候，需要搭配一個持續性的學習歷程。

為了要讓核心能力能夠精準的協助企業與個人發展，蓋洛普在過去的 70年，研究了 1,400 萬個員工、2,000 個企業組織、60 個國家、跟 20 個產業，然後把所有收集到的核心能力，整合成為 559個工作職能。360 個工作上的需求，最後再彙整成為 35 個期待值，最後成為 7 項核心能力。

成為蓋洛普 Gallup 認證 | 全球優勢企業教練

經理人7 項核心能力

這是非常單純、非常有效，而且可以跟行為以及表現作連結。這看起來像是一個很複雜的研究，但是對於行為科學來說，人們的行為常常會有一些關鍵。在研究的過程當中，蓋洛普把一些關鍵的行為作分類，然後總結精化成為7個看似單純，可以專注執行的能力。並從科學的角度，反推驗證這些能力跟領導力之間，如何產出絕對連結性的關係。

這個研究結合了360度的反饋研究，蓋洛普發現，如果一個員工或領導者，在這7個核心能力上，展現百分之九十以上的成果，他的表現會遠遠高於只有展現百分之二十五以下結果的經理人，成果會有一個倍數的正向成長。

7項核心能力包括：

1. 建立關係：

不管你是怎樣的工作角色，你都需要跟其他人建立信任、分享、而且具備能夠協同完成工作的能力。

2. 發展其他人的能力：

透過天賦優勢或溝通期待值，包括、鼓舞、以及教練的能力，將產生一個有效發展其他人的方法。

3. 能夠引領改變：

改變是企業一個基本、常見的狀態，在改變的過程當中，設立清晰目標，能夠引導有意義、有目的性的改變，並幫助員工能夠適應工作上的改變，同時與願景連結。

4. 鼓舞激勵其他人：

透過分享願景，展現每個人的自信，甚至挑戰、認可、鼓舞、幫助其他夥伴。

5. 挑戰性的思維：

如何尋求相關資訊，發展、評估這些具有挑戰性的資訊，然後用這些資料來解決問題。

6. 溝通清晰：

不只是說或傳達意義，還有一個重要的能力是能夠聆聽、分享資訊，然後有意識的知道溝通的目的，並且展現開放、能夠接收資訊的能力。

7. 當責的能力：

當責就是讓自己跟其他人都能為自己的表現負責。這樣的核心能力需要展現的不只是針對經理人，同時對同濟或領導人一樣的應響力。

蓋洛普研究發展的7個核心能力，對於無論你是領導者、經理人、或個人貢獻者都是適用的，只是每個能力所展現出來的期待值行為會有些差距。我們以建立關係為例，如果你是領導者，需要建立的是跟領導團隊與產業對外的關係，也需要照顧發展品牌形象、對組織產生信賴以及支持的信任關係。

如果你是經理人，重要的是建立熟悉團隊每一個人的關係、建立信賴感，還有能夠認可、稱讚、而且慶祝其他同濟在事業上的成果。

若是獨立工作的個人，重要的關係來自於與同濟之間的互動，還有個人的連結關係。以其中一個核心能力為例，領導者、經理人、個人所需要展現的行為還有專注的重點都將有所差異。

七種幸福感的催化劑：陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work

優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。

1. 發展：您的發展計劃是否包括幸福感的目標？

2. 認可：您是否分享和慶祝成功的幸福感？

3. 溝通：你的信息，尤其是來自領導和經理的信息，是否符合高績效和積極正面的文化？

4. 激勵：他們是否激勵參與有意義成果的活動？

5. 行為：他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知？

6. 規則和準則：他們是支持還是反對發展幸福感五要素？

7. 設施：是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事？

聯繫全球優勢認證教練

蓋洛普Q12測評：員工敬業度對企業為什麼重要？

by | | 優勢教練, 部落格

蓋洛普 Q12 測評：員工敬業度組織行為分析，為企業帶來什麼影響？

Q12 調查是該研究的關鍵要點

Employee Engagement 調查如此強大最大的原因是，它為您的公司提供了一個能提高銷售、留職率、生產力、盈利能力、客戶滿意評等的發展驗證基礎。我們研究了超過 100,000 多個團隊，以及全球超過 270 萬名員工，以了解員工最需要什麼才能發揮最佳的表現。您從 Q12 中獲得的見解將幫助您的領導者、經理人和團隊專注於對績效結果最重要的議題。

人們使用 Q12 調查的三大原因：

沒有其他衡量員工參與度的指標像蓋洛普的 Q12一樣被證明與績效息息相關。
這 12 個項目為管理者提供了一個框架，用來與員工進行更積極的對話。
獲得廣泛的數據庫比較，以了解您在競爭領域中所處的位置。

我知道公司對我的工作要求
我有做好我工作所需要的材料和設備
在工作中，每天都有機會做我最擅長做的事情
在過去的 7 天裡，我因工作出色受到表揚
我覺得我的主管或同事關心我的個人狀況
工作單位中有人鼓勵我的發展
在工作中，我覺得我的意見受到重視
公司的使命或目標使我覺得我的工作很重要
我的同事們致力於做高質量的工作
我在工作單位有一個最好的朋友
過去的六個月內，有人和我談及我的工作進步
過去一年裡，我的工作中有機會學習和成長

調查問題：蓋洛普的 12 個項目

蓋洛普已經識別出員工參與度的 12 個基本要素以預測團隊的高績效。他們用於衡量績效，因為它們描述了釋放人類潛力的基本心理要求。

成為蓋洛普認證全球優勢教練

Q1

我知道公司對我的工作要求

I know what is expected of me at work.

為什麼這很重要?

明確的期望是員工最基本的需求。強烈同意他們的工作描述與他們所做的工作一致的員工，比其他員工敬業度可能高於 2.5 倍。

員工需要理解他們工作的基本架構，而不僅限於他們的工作描述。在許多情況下，員工要為與他們的工作描述不符的工作負責，這會讓他們在每天努力完成工作，和做決定時感到困惑和沮喪。

為什麼這個數字重要？

全球二分之一的員工強烈同意他們知道在工作對他們的期望。通過將該比率提高至百分之八十，組織可以實現員工更替減少 22%、安全事故減少 29% 和生產力提高 10%。

什麼是最好的狀況？

第一個要點最大的障礙是，經理人認為這句話很簡單，這意味著當他們的員工不同意這個要素時，他們有一個簡單的解決方案：“如果人們不知道期望是什麼，我就告訴他們。” 但幫助員工了解經理人和組織對他們的期望，需要的不僅僅是告訴他們該做什麼。

最有效率的經理人能定義和討論，對每個員工明確和隱含的期望。他們描繪想像出色表現的樣式，並幫助員工認識到他們的工作如何影響他們的同事、業務領域和整個組織的成功。

Q2

我有做好我工作所需要的材料和設備

I have the materials and equipment I need to do my work right.

為什麼這很重要?

在這 12 個元素中，有材料和設備來做好工作的人是工作壓力的最強影響指標。

儘管該聲明具有功能性質，但該要素衡量的是物質資源需求和雇主與僱員之間的潛在障礙。員工對他們的經理人或組織感到沮喪，因為他們創造了似乎不可能實現的目標和期望。

為什麼這個數字重要？

全球三分之一的員工強烈同意他們擁有正確完成工作所需的材料和設備。通過將該比率翻倍，組織可以實現盈利能力提高 11%、安全事故減少 35% 和工作品質提高 28%。

什麼是最好的狀況？

“材料和設備”不僅僅是工具清單。它包括員工完成工作所需的有形和無形資源。在當今的工作環境中，信息和授權通常與技術和辦公用品一樣必要。

最有效的管理者不會假設他們的團隊需要什麼。他們詢問並傾聽員工的需求，並在必要時倡導這些需求。當他們無法完全滿足請求時，會想辦法充分使用團隊的獨創性和才能。

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Q3

在工作中，每天都有機會做我最擅長做的事情

At work, I have the opportunity to do what I do best every day,

為什麼這很重要?

對於管理者和組織而言，最有效的策略之一是讓員工有機會發揮他們的天賦才能、以及他們的技能和知識。這影響員工是否要尋找新工作，缺少個元素常常是員工離職的主要原因之一。當人們每天在工作中做他們最擅長的事情時，他們工作的組織就會自然而然提升員工吸引力、敬業度和留職率。

為什麼這個數字重要？

全球三分之一的員工強烈同意他們每天都有機會做自己最擅長的事情。通過將該比率翻倍，組織可以實現客戶參與忠誠度得分提高 6%，盈利能力提高 11%，員工流動減少 30% 和安全事故減少 36%。

什麼是最好的狀況？

成功的管理者要能個別性地了解他們的員工，並給予他們機會應用他們最自然的天賦，也就是他們的才能。經理人能與每位員工討論他們的獨特價值，並在可能的情況下作出調整，與團隊成員識別的優勢保持一致。最好的經理人知道他們的員工在哪些方面表現擅長，並為他們定位，提升敬業與員工參與，並為組織提供最大價值。

Q4

在過去的 7 天裡，我因工作出色受到表揚

In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.

為什麼這很重要?

表現優秀的員工很難找到。一旦組織僱用了他們，就需要確保這些員工覺得他們的工作和貢獻受到重視，否則他們可能會面臨離職的風險。認為自己沒有得到充分認可的員工表示他們將在明年辭職的可能性是其他員工的兩倍。

工作場所經理人的認可會激勵員工，提供成就感，並使員工感到自己所做的工作受到重視。表揚還會能向其他員工展現，關於成功是什麼樣子的信息。

為什麼這個數字重要？

全球四分之一的員工強烈同意他們在上週的出色工作中獲得了認可或表揚。通過將該比例提高到十分之六，組織可以實現 28% 的質量改進、減少31% 的缺勤率和 12% 的資源耗損率。

什麼是最好的狀況？

有效的領導者會創造一個讚賞認可度很高的環境，並鼓勵來自不同來源的表揚。優秀的管理者會了解每個人喜歡被認可的方式，他們並會及時並經常認可他們實現目標並表現卓越的績效。還能解釋為什麼他們的表現對企業的重要性。

Q5

我覺得我的主管或同事關心我的個人狀況

My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.

為什麼這很重要?

員工需要知道他們不僅僅只是一個數字。他們需要知道有人能將他們作為一個人來關心，其次才是作為員工來關心他們。參與的第五個元素似乎是“軟性”方面的管理，但當人們在他們感到安全的環境中工作時，才會有的成果回報的關鍵因素。

他們更有可能嘗試新想法、分享信息並在工作和個人生活中相互支持。他們準備好信任他們的經理人和組織，並且他們覺得更有能力在工作和個人生活之間取得平衡。

也就是說，他們更有可能成為雇主的擁護者。

為什麼這個數字重要？

全球十分之四的員工強烈同意他們的主管或工作中的某個人似乎以一個人的角度關心他們。通過將該比率翻倍至十分之八，組織可以將客戶參與度提高 8%，將安全事故減少 46%，將缺勤率減少 41%。

什麼是最好的狀況？

很少有經理人會採取明確的行動來滿足這種員工的需求，因為關心別人是不可能透過製程完成。但成功的經理人能將員工視為個體，認可成就表現，持續績效對話，進行正式評估，或以上全部的做法，最重要的是尊重員工。

這些行為營造了一個讓員工嘗試新想法、分享信息、探索發展機會以及在工作和個人生活中相互支持時感到安全的工作環境。

Q6

工作單位中有人鼓勵我的發展

There is someone at work who encourages my development.

為什麼這很重要?

蓋洛普數據顯示，缺乏發展和職業成長是員工離職的第一大原因。發展是員工在被雇用時所期望的一個不成文社會價值觀。

然而，個人和職業成長並不是憑空發生的。這需要努力和關注力。員工需要獲得他們職業生涯展方向的協助，無論是通過支持、教練、養護、曝光度、知名度還是提供具有挑戰性的工作任務。

為什麼這個數字重要？

全球十分之三的員工強烈同意工作中有人鼓勵他們的發展。通過將該比率提高到十分之六，組織可以將客戶參與度提高 6%，將盈利能力提高 11%，將缺勤率降低 28%。

什麼是最好的狀況？

關於這種鼓勵元素的一個常見誤解是“發展”意味著“晉升”。事實不然，晉升是一次性事件。發展是一個了解每個人獨特的才能和優勢，並找到允許員工應用那些才能角色、職位和項目的過程。

優秀的經理人通過識別成功和失敗的表現來指導員工，激勵他們超越他們認為自己能做的事情，將他們可以幫助發揮潛能的指導者聯結，並讓他們對自己的表現負責。

Q7

在工作中，我覺得我的意見受到重視

At work, my opinions seem to count.

為什麼這很重要?

隨著組織接受他們面臨前所未有的環境變化、競爭增加、自然成長衰退的事實，經理人和領導者必須了解平靜的日子正在迅速消失。沒有領導者或經理人可以獨自戰鬥，他們也沒有所有的答案。鼓勵員工參與敬業的影響因素變得極其重要，也可以用來衡量員工的價值和貢獻感。

為什麼這個數字重要？

全球四分之一的員工強烈同意他們的意見在工作中很重要。通過將該比率翻倍，組織可以實現員工離職率減少 22%、安全事故減少 33% 和生產力提高 10%。

什麼是最好的狀況？

尋求並參考個人的意見有助於做出更明智的決策，並鼓勵員工產出對業務成果產生積極影響的新想法。最好的經理人會促進公開對話，並就員工的意見和想法提供誠實的反饋，支持好的想法並解決不可行的想法。優秀的管理人會創造反饋循環，讓人們覺得他們積極參與了決策過程。

Q8

公司的使命或目標使我覺得我的工作很重要

The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.

為什麼這很重要?

缺乏員工參與敬業的實質要素，例如工作明確性、適當的設備和資源、符合個人才能的工作、一致性的反饋，都會給生產力帶來真正的障礙，企業很容易理解為什麼員工需要這些元素來做好他們的工作。但對於第八個元素則不是這麼容易明白。

這是一種嚴格的情感性需求，而且是一種更高層次的需要，當員工在不知道他們的工作如何促進更宏大計劃發生的情況下，他們無法激勵自己去極大化他們能做的所有事情。數據顯示是企業正在發生普遍的現象。

如果一份工作只是做工作，那麼他們在哪裡做工作就變得無關緊要。但員工希望他們的工作有意義。事實上，對於千禧一代來說，這個因素是驅動留職率的最強大因素之一。

為什麼這個數字重要？

全球三分之一的員工強烈同意其組織的使命或宗旨使他們覺得自己的工作很重要。通過將該比率翻倍，組織可以將缺職率減少 34%，安全事故減少 41%，並將工作品質提高 19%。

什麼是最好的狀況？

許多領導者和管理者認為，將組織的使命宣言貼在牆上就足以讓員工感受到這種聯繫。但它其實是不夠的。

領導者必須確保組織的使命和目標是明確的，並與員工的實際體驗保持一致性。經理人在幫助員工了解他們的角色和日常任務如何為組織的使命做出貢獻的議題上，發揮重要作用。優秀的管理者需要不斷為員工創造機會，慶祝關於組織實現其目標的使命時刻和分享故事。

Q9

我的同事們致力於做高質量的工作

My associates or fellow employees are committed to doing quality work

為什麼這很重要?

相信員工對工作品質的共同承諾，對於出色的團隊績效至關重要。隨著工作變得更加相互關聯、相互依賴和項目的合作關係，這一個要素顯得至關重要。

團隊中表現差的人拉低了團隊的標準。有 6 比 1 的比例，人們對於有能力但不努力的同事，比對努力嘗試但能力不足同事，更不滿意。

為什麼這個數字重要？

全球三分之一的員工強烈同意，他們的員工致力於產出高品質的工作。如果能將這個比率翻倍，組織可以實現減少31% 的員工替換率和缺勤率，提高 12% 的利潤，以及增加 7% 的客戶忠誠參與度。

什麼是最好的狀況？

員工需要處於相互信任和尊重彼此，一起努力和創造成果的環境中。這始於對工作標準和團隊期望的深刻意識。

傑出的管理者不會袖手旁觀，看著他們的團隊品質被侵蝕。他們建立明確的績效標準，讓員工承擔責任，並通過認可和分享出色工作的實例來營造卓越的工作環境。

Q10

我在工作單位有一個最好的朋友

I have a best friend at work.

為什麼這很重要?

“我在工作中有一個最好的朋友” 比任何其他 Q12 陳述更容易引起問題和疑問。但有一個強不可破的事實：它可以預測績效表現。

對員工敬業度和 Q12 元素的早期研究，揭示了表現最佳團隊的員工之間的獨特社交關係。當員工對其團隊成員有深刻的歸屬感時，他們會採取有益於企業的積極行動。如果沒有歸屬感的話，他們可能不會考慮採取這些行動。

為什麼這個數字重要？

全球十分之三的員工強烈同意他們在工作中擁有最好的朋友。通過將該比率提高到十分之六，組織可以將安全事故減少 28%，將客戶參與度提高 5%，並將利潤提高 10%。

什麼是最好的狀況？

最好的雇主認識到人們希望建立有意義的友誼，公司忠誠度就是建立在這些關係的基礎上。但工作中的友誼需要放在適當的背景下。

管理者不應該試圖製造友誼或讓每個人都成為朋友。相反，他們應該創造人們可以相互了解的機會。

最好的經理人會尋找機會讓他們的團隊聚集在一起參加活動，鼓勵人們分享關於他們的故事，計劃在不影響客戶服務或其他績效結果的情況下在工作中進行社交互動。

Q11

過去的六個月內，有人和我談及我的工作進步

In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.

為什麼這很重要?

績效評估是個複雜的任務，包括平衡計分卡、360 度反饋、自我評估和職能評分報告，評量的用法與實際員工績效之間最佳聯繫的關係非常簡單，指的是：“在過去的六個月，工作中有人跟我討論過我的進步。”

這意味著表現的討論不只是一個正式評估。對員工而言，重要的是能幫助他們了解自己的工作方式、人們如何看待他的工作、以及未來會如何發展。正式評估本身並沒有什麼問題，也有很多原因受到普遍的推薦。

為什麼這個數字重要？

全球三分之一的員工強烈同意工作中有人與他們談論他們在過去六個月中的進步。通過將該比率翻倍，組織可以將安全事故減少 38%，曠職率減少 28%，利潤增加 11%。

什麼是最好的狀況？

當經理人能定期檢視員工的進步時，團隊成員更有可能相信他們得到了公平的報酬，也更有可能留在公司，並且將公司推薦給其他人，成為工作好地方的可能性會是其他人的兩倍多。

優秀的管理者會經常與員工就他們的工作方式進行正式和非正式的對話。簡而言之，他們是教練，提供即時、建設性和激勵性的反饋，以幫助員工取得越來越好的成果。

Q12

過去一年裡，我的工作中有機會學習和成長

This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

為什麼這很重要?

學習和成長的慾望是人類的基本需求，也是保持員工動力所必需的要素。在公司渴望有機會成長，這一個要素也至關重要。

當人們享受成長時，公司就會成長，並且更有可能繼續經營下去。當員工覺得他們有學習和成長時，他們會更努力、保持高效能地工作。

但是當他們必須每天做同樣的事情，而沒有機會學習新知識時，他們很少對自己的工作保持熱情或興奮感。

為什麼這個數字重要？

全球三分之一的員工強烈同意他們在工作中擁有學習和成長的機會。通過將該比率翻一倍，組織可以將曠勤率減少 39%，安全事故減少 36%，生產力提高 14%。

什麼是最好的狀況？

成功的管理者挑戰員工，創造學習機會，並經常詢問員工他們在學習什麼。

除了提供培訓，他們還鼓勵員工學習新技能或找到更好的工作方式。他們與員工討論短期和長期的成長目標，並願意讓員工承擔新的責任和角色。

除了Ｑ12 個敬業度項目外，要如何成為一個傑出經理人？我還可以如何問我的員工其他問題？如何強化員工的企業幸福感？

雖然這 12 個元素構成了 Q12 的核心調查，但我們還有數十個其他經過測試和驗證的問題來構建這些項目。當您購買一次性優勢識別測評或持續訂閱 Gallup Access 時，您可以訪問所有這些問題項目以及更多內容。其他調查問題主題包括員工優勢識別、團隊優勢分析等優勢教練與工作坊的企業培訓資源，歡迎聯繫我們 | 蓋洛普全球優勢教練國際華文策略夥伴 Gallup Global Licensed Partner。

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蓋洛普發現的經理人成功秘方：每週教練一次

by | | 部落格

與他們的管理者相比，經理人的壓力和倦怠程度更高

哪位執行長會主動參加名為“如何發揮人類最大潛力”的領導力培訓或教練課程？

答案是，很少。

雖然我們都想要更有生產力、高度成長的企業文化，但我們卻不知道從哪裡開始。蓋洛普發現，經理人與他們的管理者相比，經理人的壓力和倦怠程度更高。也就是從數學上來說，領導全球 13 億全職員工的 1.3 億的經理人員比他們的管理者或團隊承受更大心理健康的壓力與困擾。

管理千禧ㄧ代的未來經理人，領導者的做法需要被先打破。First, Break All the Rules

從過去管理的慣性來看，人力資源部門給了我們評估表，然後經理人需要花幾個小時來填寫，這仍然是當前的管理狀態。在這個過程中，企業可能誤解為員工提供免費零食、冥想室、運動休閒空間，或允許帶寵物上班一天是新的“愉快幸福的工作場所”。

這種做法的結果是，全球只有 20% 的全職員工對他們的工作產生敬業 Employee Engagement。（蓋洛普定義的敬業度，是將評分 4 分和 5 分加在一起的滿意度評量。）

這對經濟發展產生令人擔憂的影響，因為它不僅會減慢您組織的增長速度，還會減慢全球的總生產力。

生產力是經濟學家用來表示人均國內生產總值 (GDP) 的一個標準。如果全球經濟增長放緩，這意味著我們彼此之間製造和銷售的互動關係不會像過去 100 年那樣成長，它正在被打壓。全球增長放緩將會是另一個全球暖化的擔憂。

如果世界上破損的工作凝聚力突然能被修復，那是什麼樣的景象？

想像一下，如果全球所有企業都可以將實際員工的敬業度從 20% 提高到 40%。這將改變商業資本—以及世界的發展。

解決方案

無論您是管理執行委員會、客戶團隊領導、部門經理還是分行或商店，管理的解決方案都是發揮每個團隊成員的最大潛力，建立高度合作並驅動團隊與客戶優勢取得成功。 這是經理人的工作。

解決方案蓋洛普突破性的研究發現，優秀的管理者需要有不同的做法

偉大的管理是一種輔導行為，而不是一種指導和管理行為

蓋洛普最著名的領導力研究其中之一個突破，是基於對 1 億位員工訪談的分析，最高敬業度的團隊和持續不敬業的團隊之間有整整 70% 的差異，都只是來自經理人行為的影響。

運行高績效和高發展的文化確實是有成功秘方。

關鍵永遠都是經理人

我們在商學院或人力資源課程獲得的所有學習管理方法，包括使用評分表和差距反饋，給予員工彈性工作時間和免費餐點、食物都是很好的想法，但它們對敬業度發展無關緊要。這些活動與心理健康（降低壓力和倦怠）或創造企業幸福感之間幾乎沒有關聯，更不用說直接幫助客戶和股東的權益了。

關鍵永遠都是經理人。請把它寫下來，因為至少對我來說，它很奇怪地很難記住。

有人會說，“我憑直覺知道這是真的。但我不知道它解釋了 70% 的敬業度變化，而且我仍然不知道該怎麼改善。”

蓋洛普研究提供的建議 Gallup’s Advice

1. 接受世界的新思想

就接受新世代的新意志吧。蓋洛普發現全世界不管哪個世代，都想要一份好工作。尤其是千禧一代，Z 世代就更是如此。他們實際上想要學習和成長。關鍵是要解決“學習和成長”問題，而不是提供免費的福利品。

Accept the new will of the world. Gallup finds what the whole world wants is a good job. This is especially true for millennials and even more so for Generation Z. They actually want to learn and grow. The key is to address the “learn and grow” not the free stuff.

2. 導入教練文化

宣佈您正在將您的文化管理，由管理轉變為教練文化。這是另一個遊戲規則改變的里程碑。

Announce you are transforming your culture from administrating teams to coaching teams. This is another game-changer. 聯繫優勢教練

3. 企業如何進行教練對話

你會遇到一個問題，管理者或經理人他們會說，“我們喜歡這個想法……但教練對話應該怎麼進行？”而你的答案應該是基於 “目標的對話”。企業教練對話的成功秘方，是如何管理目標，包括設定與進展、以及如何贏得客戶。基於優勢發展的教練與培訓

You will get a question — they’ll say, “We love it…but what should the conversation be about?” Your answer is “goals.” The silver bullet conversation is about progress on goals and winning with customers.

4. 我們正在改變一切

然後他們會說，“我從來沒有接受過教練培訓，也不知如何極大化的發揮每個人的潛力，更不用說團隊了，我到底該怎麼做？” 管理者可以告訴他們：“我們正在改變一切。我們正在構建轉型教練工具和教練輔導課程，讓您重新獲得技能並重新成為一名經過輔導的優勢立基經理人。我們將教您培養人才，通過極大化每個人的優勢，並管理最小化他們的弱點或盲點，就像培養獲勝的教練影響出色的球員和任何運動團隊一樣。”

They will then say, “I have never been trained to coach nor maximize the potential of an individual let alone a team — how exactly do I do that?” Tell them this, “We are changing everything. We are building transformational tools and a coaching course to reskill and restart you as a certified strengths-based manager. We are going to teach you to develop people just like a winning coach develops a great player and team in any sport — by maximizing their strengths and minimizing their weaknesses.”

每個人都會需要改變

每個人都會在這個過程經歷改變，包括你的生活與工作幸福感。當您的團隊和員工在工作和生活中贏得更多成就與幸福。您的客戶和股東當然也會如此。這需要由企業執行長 CEO 主導的轉型。而你就是主場的教練。Everybody’s life will change — including yours. Your people will win more at work and in life. Your customers and shareholders will too.This is a CEO-led transformation. You are the Head Coach.

蓋洛普企業認證全球優勢教練

優勢立基領導力：對公司的績效和彈性創造正面的影響

by | | 部落格

企業領導者是績效和彈性組織的成功關鍵

然而，組織往往習慣用主觀且帶有偏見的方法來選擇人才發展計畫

蓋洛普的領導教練實踐方式，能夠讓您利用基於 50 多年領導行為研究所得出的科學方法，來發展領導者、經理人與團隊，從而對組織產生積極的影響，並在市場干擾的環境中做出維持公司發展的正確決策。

Gallup’s Leadership Practice equips you to use a scientific approach — based on more than 50 years of studying leadership behavior — to put leaders in place that positively influence constituencies and make decisions that sustain your company through market disruptions.

概述

無論發生甚麼樣的市場干擾，只有授權您的領導與經理人才能讓行動變得有效率。

當意想不到的變化發生時，即使是最好的領導策略也會失敗。

但我們相信，創造成功的因素不只是領導者使用的策略。

蓋洛普主張當領導者在困難時期，如果每一日都能將團隊凝聚在一起，並有所需要的才能、經驗和發展計畫，就能做出正確決策。

領導能力是天生的才能，也是後天需要鍛煉培養的。

因此，我們使用多元的融合型教練方法，結合對目前領導與團隊的分析、相應的發展計畫、準確預估未來的人才需求，為您的組織創造一個永續的未來。

組織效能

當領導者能有效地影響員工時，組織才能展現效能。

不到十分之二的員工強烈同意其組織的領導層與組織的其他成員能進行有效溝通。

不到十分之二的員工強烈同意其組織的領導層使他們對未來充滿熱情。

小於四分之一的員工強烈同意他們的績效是透過一個能夠激勵他們做出出色工作的方式來管理的。

蓋洛普的領導能力

我們的領導能力架構是圍繞着領導力方程式而構建的，可幫助您的組織通過建立頂尖人才管道、識別優勢、經驗和提供專注發展計畫來鍛煉未來領導能力

天賦 x { 關鍵經驗 + 專注發展 } = 領導能力

建立人才

要在任何組織中獲得高績效，首先要由識別和選擇頂尖的領導人才開始，就是天生在領導角色中追求卓越的人。人才為一個領導者如何取得成功提供了起點和資源。

蓋洛普的科學認證評估是基於數十年間對全球頂尖領導者的研究。我們深入採訪評估了關鍵角色的天賦：包括執行者、經理人和運營領導者的天賦能力。蓋洛普的人才數據可以被使用在接班者計劃、人才評估、行政主管培訓、團隊效率等以製定領導策略。聯繫優勢教練。

關鍵經驗

關鍵經驗塑造了個人如何看待世界、他們知道甚麼、他們做什麼以及他們對身邊發生的特定事件的感受。

這些優勢管理教練的經驗為領導者提供了擴展和應用其才能的機會，影響了他們如何應對新挑戰和機遇，並使他們能夠做出更偉大的專業貢獻。

識別對組織成功至關重要的經驗，提供一個框架來實現目標，在職發展中，將產出更傑出的人力資源績效。

專注發展

透過領導力優勢教練，我們專注於加強卓越的領導行為，利用對商業問題的研究為領導者創造相關和及時的學習。

我們幫助領導者了解他們獨特的領導優勢，在整個組織和個人團隊中建立關係，並通過強大的願景、策略和文化促進企業範圍內的成長。

蓋洛普的一系列課程或出版品包括個人優勢領導力教練、團隊凝聚培訓、優勢領導能力工作坊以及一系列體驗式和課堂式的學習發展計劃。透過面對面與線上進行。

解決方案

如何建立公司的領導能力？我們的優勢領導力教練解決方案是基於數十年來的研究，並根據工作場所的變化進行優化。我們一直在研究並通過分析來為我們的計劃提供信息。

我們的特色解決方法包括：

高潛力經理人發展計劃
領導者的體驗式學習
優勢立基主管培訓與發展
高效能領導團隊
領導者接班人教練

聯繫優勢發展教練與培訓

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Building Exceptional Leadership for the Future

Leadership is more important than ever during a crisis. Right now, it is a mission-critical moment for organizations, a time to build strength at the top of the house that will ensure short-term stability and long-term success. For example, empowered individual leaders throughout an organization can find solutions to your most pressing challenges. Shoring up a bench of leadership talent reduces your risk of being caught out by events and changing regulations and restrictions. To become a successful manager or future leader, you need to know how to:

Learn the Leadership Expectations as a manager
Utilize Strengths for Developing Leaders
Invest in the Right Fit
Create your Leadership Development Strategy

1. Leadership Expectations as a success manager

Gallup’s Philosophy
It is important to link Competencies and Strengths to drive Performance. The process involves Define Expectations, Apply Strengths and then Aim Performance. To accelerate the process, companies need to find the right fit for the job first.

1. Build Relationships. Establish connections with others to build trust, share ideas and accomplish work.

2. Develop People. Help others become more effective through strengths development, clear expectations, encouragement and coaching.

3. Lead Change. Recognize that change is essential, set goals for change and lead purposeful efforts to adapt work that aligns with the stated vision.

4. Inspire Others. Inspire others through vision, confidence, challenge and recognition.

5. Think Critically. Seek information, critically evaluate information, apply knowledge and solve problems.

6. Communicate Clearly. Listen, share information concisely and with purpose, and be open to opinions.

7. Create Accountability. Hold self and others responsible for performance.

Leaders who score in the 75th percentile of the 360 assessment are twice as likely to be a top performer than those with average scores. Gallup’s “Seven Expectations” help organizations align each and every employee on the behaviors that define a high-performance workplace. They also help employees better understand how to tap their potential, become a better teammate and serve the purpose of their organization. Regardless of the role in workplace, each expectation is generalizable.

2. Utilizing Strengths for Developing Leaders

CliftonStrengths Assessment
More than 30 Million people have taken the CliftonStrengths assessment. Through the CliftonStrengths assessment, you can learn about your natural talents. Talent refers to a naturally recurring pattern of thought, feeling or behavior that can be productively applied. Strengths refers to the ability to deliver consistent, near-perfect performance in a specific task.

When you learn about your talents, it is more about working towards the talent and develop it into strengths to achieve performance.

Matching 5 Strengths to Expectation
Align top 5 strengths to one of the 7 Expectations such as to build relationship. Gallup will advise you on how to apply strength to meet expectation, what to look-out for and how to further develop the strengths.

Leader Learning Journey
1. Strong Communication plan
2. Understanding of the key expectations
3. Measuring performance on key expectations (360 Evaluation Test)
4. Individualised journey of action areas using strengths
5. Ongoing application in job role
6. Measuring performance on key expectations (360 Evaluation Test)

3. Invest in the Right Fit

Having a right fit for the role

It will increase speed, productivity & precision, Longevity & Attendance. Organizations that hire the top 20% of candidates benefits from 10% higher productivity, 10% lower turnover, 20% higher sales, 25% fewer unscheduled absences and 30% higher profitability.

The wrong hire can be costly. Not only do you have to spend money to hire and train a replacement, but employing that bad hire means you missed out on the potential performance of a star.

Investing in a strategy to hire and engage employees who have high talent pays off, boosting customer engagement, revenue and profitability.

4. Creating your Leadership Development Strategy

Leadership Development Strategy

It involves building a strong foundation and having ongoing development.

Build a Strong Foundation
1. Start with Fit to Role
2. Develop Strengths
3. Aim Performance by matching expectations and strengths (360 Evaluation Result)

Ongoing Development
There are two types of ongoing development.

1. Match the expectations to Individual Development Plans (IDPs) to Assess Development and then realign IDPs based on feedback.

2. Match the expectations to Workshops, Coaching & E-learning to Individual Development Plans (IDPs) to Assess Development and then realign IDPs based on feedback.

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企業優勢教練培訓活成為蓋洛普認證全球優勢教練

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高潛力人才發展計劃的 6 個關鍵點

by | | 優勢教練, 部落格

培養頂尖人才是昂貴的投資

想像一家擁有 5,000 名員工的中型公司，並假設其中 5% 被視為高潛力領導者（通常稱為 HiPos）。在2018 年的一份報告顯示，大多數公司平均花費 4,000 美元和 39 個小時來培養這些高潛力領導者。這將在你最優秀和最聰明的未來領導者身上將轉化為大約 100 萬美元和 9750 小時的花費。

當人才帶來豐厚的回報時，這肯定是一項值得的投資——但這種情況很少發生。 Gartner 的研究表明，73% 的 HiPo 計劃沒有產生任何投資回報率，因為無論在這些計劃上花費多少金額，人才最終都會離開。

不幸的是，蓋洛普的研究證明，高才華而不敬業的員工離職率，與少才華、缺乏敬業精神的員工的離職率相當。

如果 HiPo 計劃無法產生收入或利潤，它就不值得投資。但蓋洛普的研究和我們與客戶的經驗證明，如果領導者進行六項關鍵的策略轉變，HiPo 計劃可以成為運轉良好的企業與人才雙贏模式。

關鍵1：從任命到客觀選擇

企業研究論壇的一項研究發現，73% 的全球頂級企業主要根據少數的主觀者任命（通常來自部門經理）來識別決定 HiPos 人選。

直接任命下屬來填補高潛力人才計劃是所謂的 “宜家效應” 的一個典型例子，人們重視個人幫助創造的事物，是一個認知上的偏見。管理人員可能會不成比例地高度重視他們親自培養的人，這不是一個嚴謹的人才評估方式。

事實上，個人偏好是不夠的，公司需要一種經過科學驗證的預測績效的方法。而且他們需要比現在更廣泛地使用它：如果一家公司的 HiPo 名單主要由來自其總部或前兩、三階管理層的領導者組成，那麼該公司就會忽略大量關鍵的運營人才和未來的領導者。

有才華的人並不總是長期僱員或在組織階級結構中最顯眼的人。

確定誰應該在名單上一樣重要的決定是誰不應該在名單上。 Delphi 方法是一種基於多輪審查和驗證的技術，由一個跨職能的顧問小組所領導，是一種有用的預測工具，可以幫助領導者建立一個一致同意的潛在人才最終名單。重點是，這些對話還應該經過嚴謹檢視、質疑和辯論，為甚麼某些人真的值得在名單上有一席之地。

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關鍵2：從任命到試用

在 HiPo 計劃期間，組織通常會任命參與者執行與公司策略有關或其他重大項目相關的任務。這些作業是展示提案技巧的好方法，但不是真正的領導才能。

原因如下：如果該計劃的一個重要部分涉及向 “鯊魚幫” 式的高級管理評審團提出想法和任務，那麼領導者很可能會關注個人的表現和反應，而不是實質工作內容。如果他們沒有機會調查參與者任務中最有意義的部分：如何能理解他們的經歷和他們學到的東西。

一個更有啟發性的方法來揭露一個人的才能是給他們一個“突破性的經歷”。

應該仔細選擇試用，並在那個人有限或沒有接觸過的區域中進行。不論個人學到甚麼，即使任務失敗，他們也將從計劃中得到學習。

你已經知道這個人可以做甚麼；他們就是這樣被選中的。您還需要了解 HiPos 如何處理新經驗，以及他們如何利用所學知識應對未來的挑戰。畢竟，未來是不可預測的，我們學習到的可能比我們所知道的更為重要。

關鍵3: 從弱點到優勢

有的時候，人才計劃是圍繞著提升高潛力員工而建立的，檢視他們的弱點和 “機會”，並改進他們不完善的地方，肯定不是一個好的主意。修復弱點頂多能創造平庸，而專注於優勢發展會開發具有無限潛力的領域。

蓋洛普研究發現，基於優勢的發展可以幫助公司實現高達 19% 的銷售額增長、29% 的利潤增長、7% 的客戶參與度以及減少72% 的流動率。許多 HiPo 項目花費巨大，但對留住頂尖人才的影響不大，這可能是最讓人憂心的統計數據。

磨練優勢而不是修復弱點的真正好處，可以釋放真正的潛力。優勢發展是在人才計劃期間及之後，像是為每個參與者發展領導能力的指南針。冉冉升起的人才應該要能極大化利用他們的優勢來發揮他們的學習風格，領導者和導師應該利用他們的優勢來引導這一個旅程。蓋洛普發現，了解並利用自己的長處的人的工作敬業度是其他人的六倍。管理層在這方面若能發揮著作用，他們在團隊敬業度上至少會產生70%的影響力。

您的頂尖人才的敬業度，是企業無價的資產。

關鍵4：從關在教室裡到持續學習

領導能力發展計劃通常是實體和在線學習以及體驗式培訓的結合。許多頂尖人才計劃在他們的培訓中增加了關鍵的體驗元素，例如討論、實地考察或在其他公司的學習課程。這是很好的體驗，但很快就會被忘記。

當 HiPo 回到工作生活的現實時，即使是密集、高能量和豐富的為期五天的實戰學習，也會在很快淡出他們的記憶。研究表明，人們在離開教室六天后會忘記 77% 的知識。參與者需要使用 30 天、60 天和一年的計劃將他們的學習與日常工作聯繫起來，並明確定義反思他們所有學習的結果。

蓋洛普研究發現，高才華而不敬業的員工離職率，與少才華、缺乏敬業精神的員工離職率相當。

管理層可以提供大部分的支持，他們最了解項目參與者的貢獻如何可以極大化。領導人是提供持續反饋和指導的最佳人選，並幫助頂尖人才將他們的學習直接應用於展現績效中。

關鍵5：從孤立的路徑到共享的旅程

也許 HiPo 計劃中最吸引的部分是與一群頂尖人才一起學習。強烈的群體意識和共同目標能鼓舞和激勵人心，如果沒有它，這旅程可能會顯得制式和孤獨。參與者和執行者有時會趁機創建自己的社群，在未來可以依靠這個群體來進行學習和理解他們的集體經驗。

有才華的人並不總是長期僱員或在組織階級結構中最顯眼的人。

因此，如果有人認為像《飢餓遊戲》那樣運行 HiPo 計劃，讓頂尖人才爭奪杆位。會對管理產生長期影響，這是錯誤的觀念。頂尖人才可能非常有競爭力，但是競爭是要面對外部、針對組織的突破，而不是內部競賽。隨著世界趨向遠端作業，學習變得更加虛擬，點對點網絡學習，針對特定業務挑戰的“駭客馬拉松”，可以為這一共同旅程創造更多機會。而非損人利己的競賽訓練。

關鍵 6：從在地到國際化

在高度連結的世界中，領導者需要具有全球思維，因此跨國公司的 HiPo 計劃通常包括來自世界不同區域的參與者。但是擁有全球思維不僅僅只是表面象徵，儘管這對多樣性很重要。全球思維是無國界的，在快速全球化和相互依存的世界中學習，對於在快速變化、發展充滿活力的未來，對組織具有準確的觀點至關重要。這是 HiPo 學習課程的重要組成部分。

一個有效的計劃應該培養對世界的好奇心，熟悉不同地區的不同行為，能學習不同地區相互交流的方式，有文化敏感性、多元文化基本培訓、並熟悉社會文化趨勢。目標應該要鼓勵更廣泛的世界觀，並真正讚揚種族、背景和文化取向的多樣性。麥肯錫的研究證明，專注於工作場所文化和團隊多元化的公司，超越競爭對手的可能性會提高 35%。這使多元化和全球思維成為高潛力人才和企業的重要策略。

再次强調，在一個日益充滿活力、競爭和脆弱的商業環境中，企業留住頂尖人才。它與任何業務策略一樣重要。設計一個浪費金錢、時間和人才的計劃太容易了，而創造一個以正確方式成長、管理和培養頂尖人才的旅程並不是那麼困難。

領導者應該盡可能多地關注發展他們的 HiPo，就像他們處理業績的增長和業務需求一樣關鍵。人才發展是一項幾乎可以立即獲得回報的投資，具有無法想像的長期增長潛力。比起無法留住人才的培訓計劃，在你的公司，在你身邊，關注對公司寶貴的資源更好的創造工作幸福感，對企業將更有好處。閱讀原文

企業幸福感可以提升工作效能

聯繫全球優勢認證教練

Gallup 蓋洛普全球傑出經理人8種行為

by | | 優勢教練, 部落格

作者：RYAN PENDELL

• 世界上優秀的經理人分享如何成功帶領和駕馭變革

• 經理人在員工的生活中扮演著獨特的角色

幾乎在商業成功的每個層面，經理人都會有關鍵性的貢獻。從創造多元文化、包容性到生產力和員工敬業度，經理人在員工的工作生活中都扮演著獨特的角色。

蓋洛普的分析證明，經理的品質對團隊敬業度影響度高達 70%。

然而，大多數經理人是根據他們曾經遇到的經理人（可能是好的也可能是不好的管理者）—— 或他們頭腦中關於 “領導力” 是什麼的刻板印象，來學習如何成為一個經理人。

從全球敬業組織中的傑出經理人那裡了解是什麼造就了最佳的經理人?

每年，符合獎勵標準的蓋洛普客戶組織都會被邀請申請蓋洛普傑出工作場所獎。作為該申請流程的一部分，他們被邀請提名該組織中的最佳經理人，將有資格獲得這項蓋洛普年度經理人獎。

今年夏天，我們與年度經理人決賽入圍者進行了會談，詢問他們如何領導、管理應對工作場所的變化以及如何培養成功的團隊。以下是討論歸納的一些要點：

1. 能連結公司目標與個人和團隊行動力

幾乎每個組織在今日都面臨巨大的變化，從管理變革到新的競爭者、再到顛覆性技術的需要。一位在醫療保健行業的經理人解釋了她如何領導變革：

“如果每個人都明白我們為什麼需要這樣做——不僅僅是因為我們的主管要求我們需要這樣做或那樣做——他們就更願意做出改變。”

只有十分之四的美國員工強烈同意公司的使命或宗旨讓他們覺得自己的工作很重要。這意味著大多數員工至少有點不確定他們的工作該如何適應“大環境的需要”。因此，當進行重大變革時，許多員工缺乏動力。最終負責建立起這種聯結的是經理人的領導力。

如果經理人不知道為什麼他們的團隊需要做某事時，他們應該向領導詢問任務或項目背後的目的。

如果你的領導者不給你一個理由怎麼辦？

“一直問，直到你得到一個理由！”一位經理笑著說道。 “優秀的領導者應該善於提問並有思辯的能力。”

2. 關注並重視團隊其他人的意見

變革需要創新。但是，經理如何才能激發員工創新呢？

如果你了解你的團隊，你就會知道誰是創造性的思想家。你必須讓每個人都發言並表達他們的意見。

剛上任的經理人常常覺得他們必須是提供所有答案的人。但實際上，向員工尋求想法來解決問題以提高績效，是體現經理人信心的表現方式。

成為成功企業，每個層面都需要經理人的貢獻

只有三分之一的美國員工強烈同意，他們在工作中的意見似乎很重要。當經理人認真對待員工的意見，並採取行動時，該員工會感到受到尊重、與團隊有聯繫並投入團隊目標。當然，鼓勵好的想法將可以改善營運結果。

即使您無法對計劃進行更改，意見被主管聽到，仍然會有很好的感受。

3. 用真誠坦率的教練方式來領導您的團隊

一位經理人描述了他們如何在工作場所建立安全的工作文化：

每天早上我們都有一個安全的聚會空間。我會問，‘有什麼事情發生嗎？‘ 我們創造了一種文化，大家可以說我們搞砸了。每個人都知道我們是一個團隊，我們將共同努力解決這些問題。”

只有通過誠實的交談才能實現持續性的進步。重要的是，優秀的經理人提出的問題會降低防禦性。與表現不佳的員工打交道時，經理可能會問：“你現在的工作有什麼樂趣？還有什麼不那麼有趣？”

員工的回答可以為經理人提供線索，比如遇到挑戰或障礙，而不會讓員工覺得自己在被審問。

4. 每週與每個團隊成員進行一次有意義的對話

大多數經理人意識到溝通很重要。但是，當您的團隊大部分在家裡工作或經常出差時，該如何運作？

一位成功的銷售經理人描述了她的日常業務：

即使不是每天、但至少每週，我也會通過電話與他們交談。我們銷售代表在做著非常艱鉅的工作，因此我們必須確保他們保持高度的參與度。

其他優秀經理人也表示他們每天或每週，會與團隊成員聯繫。這在大多數工作場所中出奇地罕見。蓋洛普發現，只有 20% 的美國員工強烈同意他們在過去六個月中，與他們的經理人分享工作中該採取的步驟以實現目標。

只有通過誠實的交談才能實現持續性的進步。通常，關鍵是管理問題——這意味著每個人和團隊需要學習和改變，才能真正解決管理上遇到的問題。

然而，這些教練對話並不總是圍繞著完成的工作。經理人應該提出讓員工可以暢所欲言地談論自己，坦率地分享他們的願望和挫折的機會。

如果經理人不習慣，他們可能會感到不舒服。這就是為什麼大多數經理人需要效的培訓才能使教練對話產生影響力。

5. 通過將工作與每個人的天賦聯繫，激發員工的動力

一位從事工程工作的經理人描述了他喜歡成為主管的原因：

我真的認為當你和一個人到認識到某種程度時，你會發現什麼會觸動他們，什麼會讓他們興奮——例如獲得下一個訂單，擊敗競爭對手，解決一個難題——你能藉此點燃他們的動力。

優秀的經理人對員工的內在動機感到好奇，這是高績效的關鍵。您的員工喜歡認識新朋友嗎？掌握新技能？與團隊建立聯繫？成為團隊支持者？

為了激勵您的員工，弄清楚如何讓員工感到興趣的工作方式，來創建工作內容，將對企業表現產生正面影響。

當然，您需要深入了解員工。發現他們關心什麼，他們覺得什麼有趣，他們討厭什麼。觀察什麼工作項目類型可以激發他們靈感，並幫助他們找到類似的工作。

成為蓋洛普認證優勢企業教練 Gallup Global Strengths Coach

6. 認可和獎勵傑出的表現

一位經理描述了她第一次開始領導員工並管理工作場所的變革時所做的事情：

我一開始是財務部門的主管。公司裡的人並不覺得這個部門的人在企業裡是重要的，但他們確實重要。我向他們展示了這個角色的重要性，和他們對公司的影響。在三到四個月後，就有員工來到我的辦公室，告訴我這對他們產生了多大的影響。 ”

有多少員工工作多年，從未覺得自己很重要？只有十分之三的美國員工強烈同意在過去 7 天內，他們因工作出色而獲得了認可或表揚。

如果您是一名帶領著士氣低落員工的新上任經理人，您可能需要一些時間才能發現這種氣餒的根源。你必須向他們表明你尊重並且重視他們。您必須能夠認可並慶祝成功——即使它們起初很小。即使沒有其他人相信你的團隊，你也必須——鼓勵你的員工，並經常這樣做。這些都是一個優秀經理人應有的特質。

7. 像一般人一樣關心你的員工

很多經理人提到，作為成功的經理人意味著需要思考超越工作場所的事情：

當員工的孩子或父母生病時，你就在那裡陪伴。我認為很多管理層以外的人都沒有意識到我們對員工生活的影響，我們需要幫忙處理工作之外的所有生活經歷

另一位銷售經理人描述了她的最初的願景：

我一開始就致力於我的團隊……我想幫助他們建立最好的生活

這就是人生。生活會直接影響到工作績效。出於這個原因，經理需要了解員工的生活。經理應該在適當的層面上了解員工生活中正在發生的事情。他們在買房子嗎？收養孩子？清理地下室淹水的狀況？

歸根結底，經理人的工作是極致地發揮員工的優勢。但優秀的經理人會找到獨特的方法來讓員工適應、調整和適合角色，以適應員工的需求。微小的調整可以對員工熱愛工作的程度產生很大的影響。並且僅僅知道您的經理人關心您與工作敬業度有很強的相關性。

8. 讓發展明日之星成為你的工作首要目標

當我們詢問優秀的經理人關於他們明年的首要任務是什麼時，有幾位提到：

接班人計劃

讓員工晉升

培養其他經理人

辨別可以接班的明日之星

很明顯的，他們的注意力都集中在以下幾個問題：誰有潛能成為未來的領導者，我該如何讓他們做好準備？

糟糕的經理專注於過去—這是無法改變的歷史。一般的經理專注於當下—手頭的問題。但是最好的經理關注未來—未來的成功是什麼樣子的樣貌？

優秀的經理將自己視為教練，培養員工在長期發展時能無限制地發揮他們的潛力。

使用蓋洛普優勢識別發展基於優勢的工作文化，員工敬業度明顯高於全球和美國的平均水平。準備好讓您的組織更上一層樓了嗎？詳細了解蓋洛普認證優勢教練課程。

當成為一名優秀的經理人不再優秀時，請考慮以下事項：

• 與蓋洛普合作，探索我們的經理和團隊領導發展解決方案。

• 閱讀這是經理人的見解，這些見解將為您的經理提供加入“世界級”經理圈所需的信息。

• 建立高度發展的工作場所文化是由敬業度驅動的——而敬業度是由經理驅動的。閱讀蓋洛普關於員工敬業度的觀點文件。

作者：Ryan Pendell 是蓋洛普的工作場所的科學研究作家

員工幸福感可以提高工作效能

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蓋洛普研究發現：專注發展員工幸福感可以提高企業工作效能

員工幸福感為什麼可以提高工作效率？

Gallup 研究發現，當您員工的幸福感增加時，您的組織將直接受益–員工病假減少，績效提高，職業倦怠和離職率也降低了。但是，當您員工的幸福感流失時，組織也會受到不利影響。這是疫情時代企業需要關注的議題。

員工幸福感的重要性

幸福感不佳所付出的代價是什麼？

幸福感的影響遠遠超出人們的感受——它影響員工請病假的次數、工作表現、倦怠和離開組織的可能性。以下是缺乏幸福感產生的代價：

75% 的醫療費，主要來自於可預防的情況

2,000萬美元費用，來自於每 10,000 名因工作掙扎而離職員工，重聘與培訓費用

3,220億美元全球營業額和生產力損失，來自於員工職業倦怠

15％至20％，包括平均自願離職的工資總額成本，來自於員工職業倦怠或缺乏敬業感

好消息是，您的組織可以有因應之道，並採取行動改善員工幸福感。

關於更多員工幸福感

什麼是幸福感？

我們對幸福感採取整體性的評估與改善的方法。不僅是身體健康或飲食良好。這關乎人們的生活一切作息。

幸福感包含了一切對我們很重要的事情以及我們的生活體驗。

幸福感評估

Gallup Net Thriving 蓋洛普幸福感衡量，在過去幾年，有系統的追蹤企業員工的抗壓與幸福感發展的影響。

我們的目標是探索並量化最佳生活可能性與替代性之間的差異。我們制定了一個可用於评估員工身陷痛苦，努力掙扎或是欣欣向榮的幸福感指標：Gallup Net Thriving

Gallup Net Thriving

是國家的 “另一個 GDP” 或組織的 “另一個股票價格”。就像股票價格可以顯示當前和未來收益，Gallup Net Thriving 可以評估您的員工當前和未來的應變能力。

Gallup Net Thriving 源自於一個簡單，兩部分組成的問題，將人們分類為三個幸福感類別：

欣欣向榮：對目前的生活和未來五年抱持積極正面看法的人
努力掙扎：在目前的生活中掙扎，對未來抱有不確定或消極看法的人
深陷痛苦：抱怨生活很悲慘，對未來持負面看法的人

成為蓋洛普 Gallup 認證 | 全球優勢教練

五個幸福感的要素

讓生活欣欣向榮所需的五個共同要素是什麼？

我們與卓越的經濟學家、心理學家和其他科學家合作，研究了世界 98% 以上人口的幸福感。要擁有欣欣向榮的幸福生活，人們在生活領域內可以努力的五項共同要素。

我們發現最重要的因素—也是其他四個因素的基礎—就是：職業幸福感

我們知道敬業的員工會產生超乎預期的好成果，但蓋洛普最近發現，那些在生活中顯得消極的敬業員工是較為脆弱並會給您的組織帶來風險。

將消極的敬業員工與敬業且士氣高昂的員工進行比較，那些消極的員工會帶來以下風險：

61%

更有可能經常經歷倦怠

48%

更有可能有出現每日壓力

66%

更有可能出現每日憂慮

2x

更有可能出現每日悲傷和憤怒

這種關係也是相互的。如前所述，職業幸福感是其他幸福感元素的基礎。員工敬業度是職業幸福感的最大驅動力。

沒有一個好工作和一份充實的事業，就沒有動力。

當組織有意同時增加幸福感和敬業度時，其效果是相加的，對員工和企業成果都有利。聯繫優勢教練

優勢教練夥伴關係

培養您組織的整體幸福感文化。

儘管組織對員工幸福感計劃進行了大量投資，但矛盾還仍然存在。在被問到組織是否關心員工的幸福感時，幫助您的員工自信地回答 “是”。

我們與您的組織合作創造工作幸福感教練，透過優勢利基的發展，以幫助您的員工和您的業務—同時與您組織獨特目標、品牌和文化達成一致。

研究發現，低於

50%

的企業工作人相信他們的組織關心他們的幸福感。

優勢教練的方法

1. 診斷需求

我們幫助您識別幸福感機會並了解每個人的天賦優勢如何創造幸福感、認識基於優勢發展績效表現與效能之間的聯繫。

2. 教練培訓

我們幫助您優先設計符合員工需求的幸福感計劃，並得到七種幸福感催化劑的支持。

3. 啟動行為改變

我們幫助您為員工裝備知識和工具，以便更全面地認識幸福感，並為你們和團隊創造行動計劃。

七種幸福感的催化劑：陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work

優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。

1. 發展：您的發展計劃是否包括幸福感的目標？

2. 認可：您是否分享和慶祝成功的幸福感？

3. 溝通：你的信息，尤其是來自領導和經理的信息，是否符合高績效和積極正面的文化？

4. 激勵：他們是否激勵參與有意義成果的活動？

5. 行為：他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知？

6. 規則和準則：他們是支持還是反對發展幸福感五要素？

7. 設施：是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事？

員工心理健康狀況如何？

“所有組織都應該關注員工的心理健康。這在令人不安的社會趨勢中非常重要，尤其是在美國。” — 工作幸福感，2021

心理健康是多方面的，對不同的組織可能意味著不同的意義。我們研究了各種工作場所和生活元素，並預測未來心理健康相關的狀態。例如，我們知道：

積極參與的工作文化可預見較低的抑鬱和焦慮事件的產生。
幸福感五要素可預見日常情緒和處於高昂、掙扎或痛苦的狀態。

蓋洛普相信具有經理人核心能力的有意識發展，與優勢教練合作或具備能力將可以幫助組織發展工作場所文化，降低壓力和憂慮等心理健康相關因素的風險。

“在迫切追求應變能力、心理健康並最終實現正面積及文化的過程中，

結合工作中的優勢和幸福感可能是最具變革性的治療方法。”

——吉姆·哈特，博士 Jim Harter

成為蓋洛普認證優勢教練 Gallup Global Strengths Coach

未來領導：經理人核心能力

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未來領導：成功經理人核心能力

在疫情期間，領導能力比以往更顯得重要。對於組織而言，這是一個關鍵的時刻，在這個時候，最適合企業內部鍛煉實力以確保短期穩定性和長期的成功。此時，組織中被授權的領導者，可以找到您最緊迫挑戰的解決方案。

鍛煉具領導才能的團隊經理人，以減少企業被意外事件以及不斷的環境變化的法規和限制，造成營運管理的風險。

從蓋洛普的研究分享中，您將獲得：

如何定義領導人的期待
如何使用個人優勢成為稱職領導者
如何投資發展合適的管理人選
如何創造個人領導力發展計畫

1. 如何定義領導人的期待

蓋洛普研究哲學發現，為了提高工作績效，工作幸福感，如果能將關鍵核心能力和優勢聯結，清楚明白成功經已人的期待，有意識使用優勢，將有助於達到目標績效。為了有效呈現人員發展流程，公司需要首先找到適合的工作人選。

7個領導核心期待能力

為了精準的協助企業與個人發展，在過去的70 年裡面，蓋洛普研究了超過1400 萬名員工、2000個企業組織、60個國家、20個產業、研究559個職業角色、匯總360個工作需求、35個獨特需求和7個核心能力、這些構成了7個經理人成功的核心能力。

建立關係。與他人聯繫以建立信任，管理情商，分享想法並完成工作。
培養人才。通過優勢發展，明確的期待值，鼓勵和指導幫助不同世代的工作人提高效率。
引領變革。意識到改變至關重要，在VUCA世代為改變設定目標，並進行有針對性的努力，以適應工作願景。
激勵夥伴。通過願景，自信心，挑戰和認可來激勵他人。
創新思維。尋找相關資訊，嚴格評估信息，應用策略知識並解決問題。
溝通清晰。傾聽的能力，溝通分享目標，簡明扼要地共享信息，不帶偏見、無歧視的觀點。
當責能力。讓自己和其他人對能對表現負責。

在企業360度的評估當中，以上7個能力表現排名75％的領導者，成為傑出成功的領導者機會，是平均得分領導者的兩倍。

透過蓋洛普優勢教練探討 Gallup 的 “七個經理人核心能力” 與優勢測評幫助組織將每位員工的核心能力發展、高效能職場表現的行為建立成功的一致性關聯。它們還能幫助員工了解，如何更好的使用優勢潛力，成為更好的團隊，並實現組織的目的。

無論在工作場所中您扮演什麼樣的角色，您會發現每個核心能力的期待值，在所有角色中都是類似的。

2. 善用優勢成為領導者

全球目前已經超過 3,300 萬人進行了蓋洛普 CliftonStrengths 克利夫頓優勢測評。通過 CliftonStrengths 評估，您可以了解自己的天賦，指的是可以有效應用、自然而然反復出現的思維，感覺或行為模式。優勢的展現指的是在特定任務中提供一致，幾乎完美的能力。當您了解自己的天份才幹時，需要持續鍛鍊，才能並將其發展為實現績效的優勢。

前5項的優勢與經理人核心能力的關係

如何運用前五項優勢，來發展的七項領導人的核心能力，例如建立關係？蓋洛普 Gallup 的個人報告與優勢教練，將為您提供精進的優勢建議，說明如何運用天賦來達到期望，需要注意的盲點以及如何進一步發展天賦優勢。

成為領導人的學習，是一個循環精進的旅程：

清晰的目標與溝通計劃
了解7個成功經理人核心能力期待
根據7個經理人核心能力來追踪表現（如360度評估）
使用優勢來展現領導人核心能力
持續性地使用優勢
根據7個期待值來持續追踪表現（如360評估測試）

3. 投資合適的人選

如果選才的時候找到適合的人選，把對的人放在對的位置上，將產生許多正面的影響，列如提高速度，生產率，精準度，敬業和出勤率。企業若能聘用前20％具核心能力的候選人，組織將受益於產能提高10％，離職率降低 10％，銷售額提高20％，缺席降低25％以及利潤提高30％。

雇用不當本身就是很高的成本。其中來自於要重新僱用與培養人才的成本、與顧客的融合滿意度，業績跟利潤，同時會對品牌經驗產生負面的影響。您不僅需要花時間金錢聘請和培訓替代人員，而且聘用不適合的員工，意味著您錯過了成功工作人的精彩表現。

投資使用優勢發展策略來強化經理人的核心能力，將直接提高客戶忠誠度、員工敬業度，企業收入和組織利潤。

4. 創造 IDP 個人發展計畫

個人發展計畫包括建立堅實的基礎，並不斷地持續發展。幾個重要步驟：

1. 從選擇對的人適應角色開始
2. 認識發展天賦優勢
3. 通過核心能力期待值和優勢發展來實現績效（可以搭配360度評估結果）

兩種幫助企業經理人持續發展的方案與步驟：

1. 認識天份優勢，參與結合探索經理人天賦特質與期待的優勢教練或研討會

2. 將成功經理人核心期待值與個人發展計劃 IDP 搭配以評估發展

3. 根據反饋重新調整 IDP 個人發展計劃評估發展，持續根據反饋重新調整 IDP

成為蓋洛普認證全球優勢教練

Become Gallup Certified Global Strengths Coach

Building Exceptional Leadership for the Future

Leadership is more important than ever during a crisis. Right now, it is a mission-critical moment for organizations, a time to build strength at the top of the house that will ensure short-term stability and long-term success. For example, empowered individual leaders throughout an organization can find solutions to your most pressing challenges. Shoring up a bench of leadership talent reduces your risk of being caught out by events and changing regulations and restrictions. To become a successful manager or future leader, you need to know how to:

Learn the Leadership Expectations as a manager
Utilize Strengths for Developing Leaders
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