StrengthsFinder #12 – Context 回顧過去歷史都會重演，緬懷過往、知往鑒今、以史為鏡

回顧特質的人相信歷史都會重演，喜歡緬懷過往，認為以史為鏡可以知往鑒今。他們相信經驗是一種寶石，常常需要付出極大的代價才能得到。經驗是一個寶貴的學校，聰明人入寶山滿載而歸，傻瓜卻兩手空空一無所得。中國古有名言: 以銅為鏡，可以正衣冠，以史為鏡可以知興替，以人為鏡可以明得失。

具有回顧特質的人總能在思考過往事情中得到無比的樂趣和滿足感。他們欣賞先輩的豐功偉業，以研究和記憶重要的歷史事件感到自豪。在作出決策之前，他們會重新審視相關背景資料，並且提出正確有價值的歷史案例供作參考。如果我們要選擇汽車哪一項零件是安全駕駛不可或缺最重要的配備時，回顧特質的人大概會異口同聲地說是照後鏡吧。

萬一回顧特質的人深陷於過往而逃避現實的時候該怎麽辦？有三項行動方案可以做為練習，第一，與具有明顯前瞻和戰略特質的人合作共事，他們凡事向前看的風格特質能幫助回顧的人跳脫拘泥於過往歷史的困境，而你的回顧特質也能夠幫助他們重視過往事件帶來的教訓與學習。你們齊心合力可以創造更長更久的事業。

第二，在你的組織或者是社群內尋找資深的心靈導師，聽取他們的經驗之談，有助於點燃激發你的思緒，並且提升你的學習能力。

第三，從過往的照片跟文字材料當中收集回憶，這些元素可以激發你的積極性。

未成熟的回顧類型者，看到太多前車之鑑，所以容易因害怕而裹足不前。

成熟回顧類型者能夠以古為鑑，趨吉避兇，勇往直前。

回顧類型的人，他們有記憶的本能，所以對於歷史充滿了敬佩；

前瞻類型的人有預測的本能，所以對未來充滿憧憬。

如何讓回顧的天賦特質有效的運用在我們的生活和工作上，可以透過以下幾個問題反思訓練

第一，在你的組織當中，哪些是歷久不衰的價值？你如何確保這一些價值不會消失？

第二，你如何知道自己已經達成了正確的結果？你的回顧特質如何幫助你確認目標，或是阻撓你達成最終成果？

第三，你如何判斷自己的成功，在哪些領域中可以從過去獲取經驗，並幫助你達成預期目標？

第四，如何創造一個階段性的目標，幫助你實行變革並逐步接近成功。

第五，當你回顧人生，對你最重要的事情有哪些？你願意將他們和你所重視的人分享嗎？回顧特質的人，如果能從過去歷史學習，專註在複製及拓展過去的成功經驗，將能有效的提升組織及個人的工作表現。

Context – Strategic Thinking Leadership Domain

Why do the people with Context talents enjoy thinking about the past?
People exceptionally talented in the Context theme enjoy thinking about the past. They understand the present by researching its history. They appreciate predecessors and prior events. They prefer to review relevant background before making decisions. They bring accurate and valuable memories. They love the retrospective. They believe that the rearview mirror is the essential item for safe driving.

為甚麼具有回顧天分的人能樂在思考過往的事情？
他們欣賞先輩和他們的事蹟。他們以研究和記憶重要歷史事件來了解現在。
在作出決定前他們習於重新審視相關的背景，他們提供正確有價值的記憶。喜歡回顧往事。在人生的旅途上，他們認為照後鏡是安全駕駛不可或缺的重要配備。

｢績效回顧｣在組織的績效管理中是很重要的元素和工具，通常是以會談的形式展開，會談的內容一般包括兩個部分，第一是對過去一段時間工作成果的回顧，第二是明確新的工作計劃和發展計劃內容的溝通。通過回顧的會談可以收集多方角度的反饋。績效回顧的最終意義在於專註發展未來，而不是算舊帳。知識時代的競爭是組織之間人才的競爭，所以培養員工的能力，幫助他們更有效的達成目標就成為公司成敗的關鍵。績效回顧正是我們應該善加利用的工具，然而它有一些盲點需要我們註意。

首先，許多組織的績效回顧流於形式，各級管理者們拿著由人力資源部門設計的表格，在規定的時間內，填下與部屬進行的一系列面談內容，表面上管理者花了大量的時間與員工進行溝通，聽取反饋，事實上由於最後提交的是員工的考績等級和薪酬紅利發放建議，因此管理者不得不冥思苦想，反覆計算，將更多的精力放在資源的分配上。為了確保任務達成，管理者早在面談之前，其實就已經根據以往的印象給員工貼上標簽了，而面談往往只是為了說服員工接受他的評等，最後順利的在表格上簽字完事。因此有人說，績效回顧摧毀了整個績效管理的機會。

第二，意識到了留於形式的弊病，許多組織紛紛對現在的績效回顧進行改革，認為細化內容更加便於監督管理，於是製造出了又冗長又複雜的精細表格，不僅沒有幫助他們事半功倍，反而大大的增加了文字工作量，認為這又是上級管理或人資部門強加給他們的官僚式負擔。其實績效回顧不應只是一個表格填寫的流程，事實上無須任何表格也可以進行績效回顧。我們應當鼓勵管理者以開放的心態跟員工進行雙向溝通，可以將兩方的想法先寫在白紙上，討論後放心的修改，最終選擇真正對於未來發展有建設意義的內容。將它匯總整理後填寫在表格上。表格的設計應力求簡潔具有邏輯性。

第三，鑒於績效回顧的重點是會談，為了提供回顧的有效性，許多組織在進行回顧之前都會為管理者們提供培訓，內容包含績效回顧的時間安排，表格的使用需知，以及會談中應該註意的問題跟技巧。可能是培訓的時間不夠，管理者無法完全掌握知識與技巧，也可能是管理者的心理壓力，導致培訓功效不甚理想。績效回顧其實需要微妙的心理學與社會學與教練能力之間的相互配合運用。許多管理者並不具備這些學養背景，更無法在短時間內通過培訓完全掌握。因此績效回顧的準備工作要做得更早更充分。管理者有時對於在回顧過程中需要扮演判官的角色令他深感壓力，這是因為由上而下的會談讓管理者背負是否公平公正的負擔。一旦績效回顧的重點轉移到了員工的發展上這種負擔便不明顯了。

有效的績效回顧需要領導者掌握更多的教練引導和咨詢的技能，這對於傳統的領導者或者是沒有接觸過教練培訓的經理人員來說，無疑是一個巨大的挑戰，如何在績效回顧的過程中加入教練的能力呢？精準的來說，教練是一個客觀性思考和解決問題的專家，教練的能力是以中立的眼光，清晰的旁觀者角度來協助你評估議題或者是表現，有時候他們像球隊教練一樣能預判趨勢，有時候像老朋友一樣直指人心，循循善誘。當你掉進負面思考習慣時，教練會提醒或拉你一把。

經理人員若有教練型的領導能力，便能通過回顧會談的機會，進行有目的的對話，借以激勵員工在群體當中充分展現最好的優勢，鼓勵員工決定自己的目標，分析現有的狀態，采取適當的行動，決定往下的步驟，主管的角色就是在一旁專註傾聽，提出激發思考的問題，用進取的態度挑戰畫地自限的被動性思考和行為，最終達成組織績效成長的使命。

為了有效追求這一個「回顧」天賦主題，我們可以透過以下問題反思：

1. 在你的機構中，哪些是經久不變的價值？你如何確保這些價值永遠不會消失？
2. 你如何知道自己，達成了正確的結果。你的回顧特質如何幫助你確認目標？或是阻撓你達成這些結果？
3. 你如何判斷自己的成功，在哪些領域中可以從過去獲取經驗，並幫助你變得更成功？
4. 你如何創造一個階段目標？幫助你接近並成功實行變革？
5. 當你回頭看你的人生，對你最重要的事情有哪些？你願意將這些和你所重視的人分享嗎？