HR 的惡夢：「安靜離職」或「大聲離職」跟管理方式有關？
蓋洛普調查：安靜離職還不夠！
為什麼近20%員工有可能「大聲離職」？
「安靜離職」或「大聲離職」成了人力資源的日常挑戰，因為全球勞動人口中超過 7 成的人不是安靜、就是大聲地離職。大聲離職者的有害行為，可能傷害員工的士氣和效率，進而衝擊公司文化和名譽。
低員工投入度這個現象，每年給全球經濟造成近9萬億美元的損失，相當於全球GDP的9%。
「大聲離職」的新詞描述一個繼續惡化的舊概念。 「安靜離職」的概念在 2022 年出現，當時公司們在努力招聘足夠的人來應對迅速增加的工作量。現有員工超越職責範圍，以滿足組織需求，結果導致倦怠。他們在 TikTok 上宣布，只會做最低限度的基本工作。諷刺的是，他們在社交媒體上「安靜」的分享。
這些 TikTok 視頻引起了數百萬人的共鳴。一名倉庫員工告訴《紐約時報》，當她聽到安靜離職時，她想，「哦天哪，這就是我。我一直在這樣做，但直到現在我才有了這個詞來形容它。」但注意她為什麼會有共鳴：這名員工因壓力或倦怠而心理上脫離了工作，但現在她有了一個更好的方式來描述這種情感。
問題出在哪裡：工作還是老闆？ 當人們抱怨他們的工作時，他們究竟在抱怨什麼？
人們很少抱怨他們實際的工作。事實上，大多數人喜歡自己的工作。根據蓋洛普針對 120 國家的研究發現，超過80%的世界員工喜歡他們的工作。顯然，人們非常喜歡工作，即使他們不需要工資，他們也會工作。當被問及贏得假想的巨額彩票時，大多數美國和德國工人表示他們會繼續工作。
如果超過80%的人喜歡工作，那麼為什麼近80%的員工要嘛安靜地要嘛大聲地離職？
答案很簡單：工作並不讓人不快樂；職場環境才是。
在蓋洛普最近的全球職場狀態報告中，我們問了員工：你會改變工作場所的什麼來讓它變得更好？
有些人想要更好的薪酬。其他人想要更長的休息時間。但最常見的回答與他們的直接 經理人的特質 或領導人有關：
- 「我想換掉老闆。」（巴西）
- 「我希望經理更平易近人。」（英國）
- 「我希望有一個好的工作環境，我們彼此平等和尊重。」（墨西哥）
- 「老闆必須公平對待每個人。」（南非）
- 「能夠在工作中表達意見而不擔心報復會很好。」（西班牙）
總體來說，大多數人喜歡工作，
但他們希望改變經理人對待他們的方式。
安靜離職再惡化，大聲離職的人來了。
這群人可能會刻意讓場面難堪、毫無預警提離職、或在社群媒體上抖出公司「黑幕」。而且他們並非特例，在蓋洛普2023年的全球調查中，有近五分之一員工可能大聲離職。
本集節目邀請到前麥當勞台灣副總裁、優勢觀點學院執行長陳薇雅，透過步驟化的作法，分享即時止血與預防之道！
主持人：Cheers快樂工作人 副主編 張紹敏
來賓：優勢觀點學院執行長 陳薇雅（Viya Chen）
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如何打造欣欣向榮的工作場所？
事實是：安靜離職不是員工的長期解決方案。它是一個暫時的措施，讓他們在他們認為不可能改變的工作場所中生存下來。對雇主來說也不是解決方案。雇主需要員工超越職責範圍來創造卓越的客戶體驗、產生新想法、解決組織的最緊迫問題。
一些組織花了多年時間試圖找出如何激勵員工。有些公司在「安靜離職」這個詞誕生之前就透過創造 優勢立基的企業文化 解決了這個問題。世界上最好的組織看到 72% 的員工投入工作—— 達成世界上最高標的投入敬業標準。如果每個組織都能跟隨他們的腳步，這世界會怎樣？
2019年，美國最大的公司們聚集在一起，宣布他們不再是「股東資本主義者」，而是「利益相關者資本主義者」。他們想要一種對包括員工和社區在內的各種利益相關者有利的資本主義，而不僅僅是股東和超級富豪。
想像如果世界上最大的公司的首席人力資源長聚集在一起，並同意打造繁榮的工作場所呢？這一宣布應該會讓每一種類型的資本主義者感到滿意。股東資本主義者會看到生產力和利潤上升，而利益相關者資本主義者會看到員工的心理健康結果改善。
如果安靜離職真的消亡，那將是因為這個詞在 TikTok 上不再酷炫。但這一趨勢背後的感受不會消失，直到組織聘用和培養更好的經理。
蓋洛普發現:「安靜離職者」至少占勞動力的50%——可能更多
蓋洛普 2023 年工作場所報告 研究發現:「安靜離職者」至少占勞動力的50%——或可能更多。
安靜離職的趨勢——即在社交媒體上廣為流傳的觀念，數百萬人不再超出工作要求，只是履行自己的工作職責。這是一個問題，因為當今大多數工作需要一些額外的努力來與同事合作並滿足客戶需求。
2022年第二季度，美國員工投入度進一步下降，投入 Engagement 的員工比例保持在 32%，但極為負面「積極脫離」 Actively Disengagement 的員工比例增加到18%。投入與積極脫離的員工比例現在是 1.8:1，為近十年來最低。投入度的下降始於2021年下半年，與辭職率上升同時發生。尤其經理人的投入度下降最為顯著。
整體下降的原因與「期望的清晰度」、「學習和成長的機會」、「被關心的感覺」以及「與組織使命或目標的關聯」有關——這顯示員工與雇主之間的脫節狀況正在加劇。
許多「安靜離職者」符合蓋洛普對 Not engage 「未投入工作」的定義——即那些只做最低限度工作並且心理上脫離工作的人。這描述了近一半的勞動力。
其他人則是 Engage 投入（32%）或 Actively Disengaged 積極脫離（18%）。Actively Disengaged 是「大聲離職者」的潛在風險。積極脫離的員工大多未滿足工作需求，並且散播不滿——他們在 TikTok 上抱怨的帖子已經產生了數百萬次觀看和評論。
大多數未投入 Not Engage 或積極脫離 Actively Disengage 的員工已經在尋找另一份工作。
職場的年輕員工可能變得更難捉摸
蓋洛普發現，遠程工作的Z世代和年輕千禧一代（35歲以下）的投入度和雇主滿意度有所下降。
這與疫情前幾年有顯著不同。自疫情以來，年輕員工在被關心和發展機會方面大幅下降——主要是來自經理人的關心。
這些年輕員工的優勢沒有被好好發揮。
- 2019年至2022年，35歲以下員工的投入度下降了四個百分點。同時，積極脫離的員工比例增加了六個百分點。
- 年輕員工在強烈認同有人關心他們、有人鼓勵他們發展以及有學習和成長機會的比例下降了九個或更多百分點。
- 全遠程和混合工作的年輕員工在強烈認同有人鼓勵他們發展方面下降了九個百分點。
- 令人不安的是，少於四成的遠程或混合工作年輕員工清楚知道工作中的期望。
如何解決安靜離職危機？
顯然，安靜離職是管理不善的症狀。
首先，解決經理的投入度問題。只有三分之一的經理在工作中投入。高層領導需要重新培訓經理人，以在新的混合工作環境中取得成功。
經理必須學會如何與員工進行對話，以幫助他們減少脫離感和倦怠感。只有經理能夠了解員工的個人情況、優勢和目標。
蓋洛普發現，成功經理需要養成的一個最佳習慣是每週與每個團隊成員進行一次有意義的對話，時間為15-30分鐘。
經理需要為個人績效、團隊合作和客戶價值創造問責制——員工必須看到他們的工作如何為組織的更大目標做出貢獻。關於人們在哪裡工作的決定——現場、遠程或混合工作——應考慮這些因素。重要的是，每個組織都需要一種讓人們投入並感覺自己屬於這裡的文化。
蓋洛普的一份2023年研究報告指出，
全球近五分之一的員工正在「大聲離職」。他們的行為可能會「直接損害組織」
蓋洛普指出，「安靜離職」指的是僅僅完成受聘的工作，不再額外付出努力。儘管這種做法並不新鮮，但去年在 TikTok 上因為員工尋求更明確的工作邊界和更好的工作生活平衡而流行起來。
蓋洛普工作場所管理和福祉實踐的首席科學家 Jim Harter 表示：與「安靜離職」的被動脫離不同，「大聲離職」的員工可能會積極地破壞雇主的目標，並在吸引新員工方面損害品牌形象。
“他們脫離組織，甚至在情感上反對組織，並且會大聲表達出來，”他說：“大聲離職的員工如果有機會很快會找到另一份工作，且不需要太高的薪水。”
蓋洛普已經追蹤 Actively Disengage 「積極脫離」的員工比例多年，但在最新報告中首次引入「大聲離職」這個術語來描述這些員工。員工可能因為多種原因大聲離職。他們可能因為與角色不匹配而不滿，或對雇主失去信任。但最主要的原因歸結於管理，管理者影響團隊參與度差異的約70%，Harter說。
“這種「大聲離職」，甚至是「安靜離職」，的主要原因在於人們如何被管理，”他說。
在聽取了參與的員工與不參與的同事之間的區別後，蓋洛普得出結論，管理者應該：
- 每週與每位員工進行一次有意義的對話
- 分享反饋，發現員工優勢、讚賞他們的工作
- 並討論目標和優先事項
- 員工重視在如何與團隊合作方面擁有發言權——例如，決定是實體辦公、遠程辦公還是混合辦公方式。
“這些人才發展措施如果都做好了，
就會是改變和革新管理方式的突破，
”Harter說。
工作環境中取得成功。經理必須學會如何與員工進行對話，以幫助他們減少脫離感和倦怠感。
只有經理能夠了解員工的個人情況、優勢和目標。
蓋洛普發現，成功經理需要養成的一個最佳習慣是每週與每個團隊成員進行一次有意義的對話，時間為15-30分鐘。
經理需要為個人績效、團隊合作和客戶價值創造問責制——員工必須看到他們的工作如何為組織的更大目標做出貢獻。關於人們在哪裡工作的決定——實體、遠程或混合工作——應考慮這些因素。重要的是，每個組織都需要一種讓人們投入並感覺自己屬於這裡的文化。