經理人核心能力：建立當責為績效負責
運用個人發展計畫 IDP 提升經理人當責的核心能力
疫情後，企業領導能力如何建立當責為績效負責的影響比以往更重要。對於組織而言，這是一個關鍵的時刻，這時最適合企業內部鍛煉實力，如果組織中被授權的領導者，可以找到您最緊迫挑戰的解決方案、鍛煉具領導才能的團隊，將能確保短期穩定性和長期的成功。
從領導者的角度來看，發展經理人的核心能力若可以與個人的發展計畫 IDP Individual Development Plan 產生關聯，藉由優勢發展計畫，密切結合這三個元素。領導者在選才的時候，把對的人放在對的位置上，將在發展未來領導者的過程中，產生正向的互動影響力。
核心能力是經理人被期待的表現
您過去職涯發展的經驗中，有清晰明白被期待的在核心能力嗎？
你在事業發展升遷上，被期待展現的經理人核心能力又是甚麼？
何謂核心能力
每個角色或職業發展的核心能力要求不一樣，如何透過一個清晰的架構，幫助經理人或每一個員工有效的發展他們的核心能力？這是蓋洛普一系列研究的出發點，目的是讓核心能力能夠透過系統化的分析跟管理，讓領導者或企業有着力的重心。
- 首先，是對核心能力的定義，蓋洛普對核心能力的定義是，一個行為的期待值，組織中的每一個人都會被期望，這個期待值反映出一個組織或企業發展所需要的正向表現。企業員工需要非常清晰的知道他們的着力點應該在哪裡。
- 然後，他們可以善用自己的優勢強項，貢獻展現成果。這個研究最主要的正向影響是，當一個員工清楚知道自己在企業中的核心能力，也對個能力被期待的表現時，就有機會將核心能力表現到極至，直接影響成果，這個成果會讓員工跟企業僱主之間產生正向的敬業精神，與投入的融合影響力
- 再來，最重要的關係是每一個人的天賦優勢，如果我們可以有效、有意識的發揮我們的強項特質，讓我們的天賦連結到展現核心能力，自然就會產出企業期待的敬業值成果。
這是一個持續性的循環，當我們能把期待值定義得非常清晰，能有意識的運用天賦和優勢，把期待值、成果、以及優勢作結合，就會展現傑出表現。
怎麼要如何加速這個循環？從期待值、獲利表現、跟天賦優勢間創造關係？有一個有重要的概念就是：把對的人放在對的位置上。當對的人在對的位置上的時候，這個循環就可以加速進行。
蓋洛普系列研究
蓋洛普研究了所有坊間企業常用的核心能力的定義，以四大類別來歸納核心能力的期待值。
- 簡單清晰的溝通：只要簡單，員工就會知道核心能力如何展現
- 優勢在工作展現：只要有意義發展自己的天賦特質，就能達成核心能力。
- 核心能力的量化：很多企業在發展核心能力時，會有 20-30 項對員工的要求，但這 20-30 項要求不一定都跟表現有直接的關係，兩者需要有正向關連才有意義，可以透過科學化量化追蹤。
- 核心能力的旅程：這是一個持續性的學習歷程，當企業在討論要如何能讓員工的核心能力展現的時候，需要搭配一個持續性的學習歷程。
為了要讓核心能力能夠精準的協助企業與個人發展，蓋洛普在過去的 70年，研究了 1,400 萬個員工、2,000 個企業組織、60 個國家、跟 20 個產業，然後把所有收集到的核心能力，整合成為 559個工作職能。360 個工作上的需求，最後再彙整成為 35 個期待值，最後成為 7 項核心能力。
經理人7 項核心能力
這是非常單純、非常有效，而且可以跟行為以及表現作連結。這看起來像是一個很複雜的研究，但是對於行為科學來說，人們的行為常常會有一些關鍵。在研究的過程當中，蓋洛普把一些關鍵的行為作分類，然後總結精化成為7個看似單純，可以專注執行的能力。並從科學的角度，反推驗證這些能力跟領導力之間，如何產出絕對連結性的關係。
這個研究結合了360度的反饋研究，蓋洛普發現，如果一個員工或領導者，在這7個核心能力上，展現百分之九十以上的成果，他的表現會遠遠高於只有展現百分之二十五以下結果的經理人，成果會有一個倍數的正向成長。
7項核心能力包括：
1. 建立關係：
不管你是怎樣的工作角色，你都需要跟其他人建立信任、分享、而且具備能夠協同完成工作的能力。
2. 發展其他人的能力：
透過天賦優勢或溝通期待值，包括、鼓舞、以及教練的能力，將產生一個有效發展其他人的方法。
3. 能夠引領改變：
改變是企業一個基本、常見的狀態，在改變的過程當中，設立清晰目標，能夠引導有意義、有目的性的改變，並幫助員工能夠適應工作上的改變，同時與願景連結。
4. 鼓舞激勵其他人：
透過分享願景，展現每個人的自信，甚至挑戰、認可、鼓舞、幫助其他夥伴。
5. 挑戰性的思維：
如何尋求相關資訊，發展、評估這些具有挑戰性的資訊，然後用這些資料來解決問題。
6. 溝通清晰：
不只是說或傳達意義，還有一個重要的能力是能夠聆聽、分享資訊，然後有意識的知道溝通的目的，並且展現開放、能夠接收資訊的能力。
7. 當責的能力：
當責就是讓自己跟其他人都能為自己的表現負責。這樣的核心能力需要展現的不只是針對經理人，同時對同濟或領導人一樣的應響力。
蓋洛普研究發展的7個核心能力，對於無論你是領導者、經理人、或個人貢獻者都是適用的，只是每個能力所展現出來的期待值行為會有些差距。我們以建立關係為例，如果你是領導者，需要建立的是跟領導團隊與產業對外的關係，也需要照顧發展品牌形象、對組織產生信賴以及支持的信任關係。
如果你是經理人，重要的是建立熟悉團隊每一個人的關係、建立信賴感，還有能夠認可、稱讚、而且慶祝其他同濟在事業上的成果。
若是獨立工作的個人，重要的關係來自於與同濟之間的互動，還有個人的連結關係。以其中一個核心能力為例，領導者、經理人、個人所需要展現的行為還有專注的重點都將有所差異。
七種幸福感的催化劑：陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work
優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。
1. 發展：您的發展計劃是否包括幸福感的目標？
2. 認可：您是否分享和慶祝成功的幸福感？
3. 溝通：你的信息，尤其是來自領導和經理的信息，是否符合高績效和積極正面的文化？
4. 激勵：他們是否激勵參與有意義成果的活動？
5. 行為：他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知？
6. 規則和準則：他們是支持還是反對發展幸福感五要素？
7. 設施：是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事？
