Gallup 基於天賦提升銷售業務培訓

Gallup 基於天賦提升銷售業務培訓

Gallup 基於天賦提升銷售業務

文章重點
  • 讓你與眾不同的是你成功銷售的關鍵
  • 四個領域描述你的卓越之處
  • 了解你的產品和你自己的價值主張
你最近做了一件非同凡響的事。在銷售中的某個關鍵過程,你設計、說服、連接或完成了其他人無法做到的任務。 你甚至可能沒有意識到這些有多麼的了不起。 這並不罕見。你最傑出的能力是你內在的一部分,你可能認為任何人都可以做你所做的事情。 但是被蓋洛普稱為克利夫頓優勢的天賦思維、感覺和行為模式,按四個領域分類:執行力、影響力、建立關係和策略思維,是你看待世界的鏡頭,是你期望的基礎,以及你卓越成果的來源。 如果你能看到自己有多麼不同,如同銷售是個遊戲畫面,你就會看到你帶來的獨特才能。在某種程度上,這些領域就是你的遊戲畫面:它們解釋了你在最佳狀態和需要幫助時的運作方式。 你的優勢讓你與眾不同。事實上,你與其他人擁有相同克利夫頓優勢,並相同的順序的機率只有 3,300 萬分之一。
這種差異化對於銷售的成功至關重要
你可以通過了解你在四個領域中的優勢來善用這種差異。 你的天賦在你的角色中如何顯現?方法如下: 這四個領域定義了你在世界上的形象:你的品牌、你的貢獻和你的獨特價值。他們解釋了你的遊戲畫面中所呈現的動作以及背後原因。為了充分利用它,問問自己:
  • 我如何與客戶建立關係?
  • 我如何影響我的客戶購買?
  • 我如何策略地思考以推進銷售?
  • 我如何為客戶完成任務?
也許你通過建立信任或通過深入的聯繫來建立關係。也許你通過掌控議程或發展倡導來影響他人。策略思維可能會成為了解客戶歷史或想像他們未來的動力。你可以通過系統化組織客戶混亂的狀態,或通過解決問題和徹底改變現狀的決心來完成工作。每個人都以自己的方式發揮自己的優勢。  在某種程度上,這些領域就是你的遊戲畫面:它們解釋了你在最佳狀態和需要幫助時的運作方式。 無論你的答案是什麼,它們都表明你不像其他人那樣銷售。如果你嘗試過模仿他人,你也發現不會得到相同的結果。你需要以自己的方式達到成功銷售的結果。 也就是說,有時你必須應用不一樣的方式才能成功。
管理銷售中的弱點意味著需要依靠他
沒有人在銷售過程的每個步驟都能做得完美,每個人都有弱點需要管理。畢竟,遊戲畫面的目的是讓你注意到可以重複的動作和可以改進的鏡頭。有些銷售人員不能專注於結束,有些人厭倦了學習產品規格,有些人過分關注潛在客戶的購買潛力,而對他們的實際問題卻不夠關注。 不幸的是,你不擅長的事情可能是銷售所必需的。 以一個不擅收單結果的銷售代表為例。他可以利用她與經理人的關係,更好地調整自己的行動以達成實現目標的結果。不喜歡死記硬背產品規格的銷售人員需要搭配熱情的學習夥伴。過度專注於購買結果的銷售人員,可以通過提出問題和進行更深入的詢問來調節自己的進行方法。
如果你知道你是誰和你不是誰,你就可以以你沒有想過的方式來定位你的優勢,並更好地駕馭你必須管理的領域。
這是發揮優勢的關鍵:擁有你強大和獨特的特質,並圍繞你的弱點進行管理。通過闡明使你與眾不同的原因,你將知道將精力放在哪裡,什麼是你最佳的表現狀態。

了解你的“價值主張”

這種能量是由你的克利夫頓優勢提供的。他們推動你,讓你參與,讓你興奮,這會令你在工作中發揮出最好的一面。最好的銷售人員投資於他們的優勢,認識是什麼讓你與眾不同,讓你有價值。差異化不僅僅是你產品的價值主張,也是你的價值主張。 因此,請查看你的遊戲畫面。當你讓顧客感興趣並投入前進時,你在做什麼?你在想什麼?你有什麼感受? 然後將這些時刻追溯到那四個領域。你是否在銷售過程中通過設計、說服、聯繫或完成某些偉大的事情來實現成果?你怎麼能更頻繁地運用這些天賦呢?你如何在角色中更具挑戰性的部分善用它們?你如何在這些領域成長? 你的遊戲畫面突出了哪些非同凡響的東西?你如何放大你的價值主張?
什麼是成功銷售的重要技能?

什麼是成功銷售的重要技能?

如何使用克利夫頓優勢實現成功銷售

文章重點
  • 銷售人員必須知道他們是誰,以及他們不是誰
  • 善用你的優勢進行銷售會影響客戶決策和銷售成果
  • 你知道客戶需要什麼; 使用你的優勢幫助你傳遞

銷售有很多種不同的模式。每個模式都旨在實現特定的結果,例如更好的尋找客源或完成交易。 無論目標如何,有效的銷售模式都可以幫助你建立:

  • 客戶關係:你和你的客戶,與共同目的或目標聯繫起來的關係
  • 解決方案:基於對客戶需求的深入了解,以及你提供的產品,滿足這些需求的方法
  • 影響力:幫助客戶了解你的合作夥伴關係、產品和服務,如何對他們的成功,產生至關重要的影響
  • 促進成長:基於強大、信賴的合作夥伴關係,推動客戶和潛在客戶向前發展的成長方案

蓋洛普實踐專家、執行顧問和 優勢立基的銷售” 一書的作者 Brian Brim 博士說,無論你所銷售的是什麼,這四個要素都可以幫助你了解你與客戶之間的空間簡而言之,客戶需要感受到你與他們建立聯繫並關心他們,了解他們的需求並引導他們找到適合他們的解決方案。他們想知道,當他們需要你時,你會在他們身邊。

與銷售模式相比,建立關係、解決方案、影響力和促進成長的方法要多得多。 但只有一種正確的方式,那就是屬於你的方式。

這聽起來很容易,但它不是。 學習如何以自己的方式建立關係、解決方案、影響力和促進成長需要技巧。 培養該技能首先要從了解你的克利夫頓優勢開始。

不僅僅是你要銷售什麼,而是你怎麼銷售

克利夫頓優勢是蓋洛普所說的我們與生俱來的思維、感覺和行為模式。 你的優勢塑造了你的期望,以及你要如何實現你的角色。 每個人都有長處,但每個人使用它們的方式都不同。

客戶需要感受到你與他們的聯繫並關心他們,了解他們的需求並引導他們找到適合他們的解決方案

銷售是克利夫頓優勢科學家們開始研究的首要議題之一,他們開始研究什麼是成功的銷售人員(並使創建 銷售的克利夫頓優勢” 報告成為自然而然的下一步)。我們發現,最優秀的銷售人員擅長說服、談判和達成交易,但他們會以不同的方式處理這些基本需要,並以對他們和他們的客戶真實的方式建立關係、解決方案、影響力和成長契機。

讓他們與眾不同的不僅僅是他們的方法。他們也得到了更好的結果。蓋洛普研究表明,培養員工善用克利夫頓優勢的公司銷售額提高了 19%,客戶滿意提高了 7%,也有更高的利潤和更低的人員離職率。

我們研究過所有優秀的銷售人員,無論他們在銷售什麼,都能夠將與客戶的關係提升到不同的水平,蓋洛普合夥人Kelly Bacon說。他們始終如一地取得成功,因為他們知道自己擁有傾聽客戶的需求,並根據他們的角色努力實現目標的超能力。

蓋洛普研究發現,培養員工基於克利夫頓優勢發展的公司,銷售額提高了 19%,客戶滿意提高了 7%

例如,一些客戶會回應那些堅信他們的產品或服務可以帶來改變的銷售代表。這是受 信仰’ 優勢激勵的人的共同特徵。受 學習’ 優勢驅動的銷售人員傾向於進行廣泛的研究以了解他們的客戶。以專業知識為指導並幫助客戶以不同的方式看待世界,是 追求 主題的典型特徵。

克利夫頓優勢共有34個主題,它們相互影響。關鍵是弄清楚你的能力如何幫助你發揮作用,然後熟練地善用你的優勢來建立關係、解決方案、影響力和創造成長。

想想你什麼時候處於最佳狀態,你會在行動中看到自己的優勢。客戶需要你,不僅是因為你銷售的是什麼,而是你的銷售方式,” Brim 博士說。這取決於你是誰以及你如何瞄準目標。

例如,如果 “信仰” 影響了你建立關係的方式,那麼請依靠你對服務的承諾,和你關心的原則來激發客戶的信任(並鼓勵他們推薦)。如果 學習’ 主題激發了你的影響力,請提出探索性問題以發現潛在客戶和客戶的擔憂、希望和優先事項。這會讓他們對你和你的銷售充滿信心,尤其是當他們正在應對重大變化時。如果你以 追求’ 主題幫助客戶成長,請將你的進取精神與客戶的最高願望、和最大目標保持一致。這就是你的目標,你的力量將提升他們的成果。

優秀的銷售人員會弄清楚如何善用自己的優勢,以自己的方式推動個人成功,” Bacon說。我們有一個客戶,他的銷售人員對 競爭’ 優勢非常感興趣,他有在談話中與客戶競爭的習慣,而這永遠不會有好的結果。然後他重塑了自己的優勢,開始與客戶合作以實現他們的目標。實際上,他把自己和他的客戶放在同一個團隊中來指導他們,幫助他們勝利,而不是為了自己的勝利與他們競爭。他仍在使用他的 競爭’ 天賦,但以更有效的方式使用。

成為客戶所需的銷售人員需要的技能

所有有效的銷售代表都善於建立關係、解決方案、影響力和促進成長,但最好的銷售人員會刻意使用使他們與眾不同的特質,分析他們與客戶的互動方式,並對自己誠實地說明為什麼會這樣思考和行事。

客戶需要你,不僅是因為你銷售的是什麼,而是你的銷售方式

與我共事的許多銷售人員都有促使他們獲勝並採取行動的主題,例如‘ 競爭’ 或 行動,這些都是希望讓事情能推動進展的特質,”Brim博士說。這些主題激勵他們去做偉大的事情,假若客戶想要放慢速度以獲得更多信息,或決定他們是否信任你。在那些關鍵時刻,你需要以客戶需要的方式應用其他優勢。

這並不容易。 你必須投入工作。 發展任何技能都需要努力。 不管是什麼,把你最好的帶給你的客戶是一種技能。 但結果肯定是值得期待的。

無論以哪種方式建立關係、解決方案、影響力和促進成長,只要能滿足客戶的需求,都是最好的方式 ”Brim 博士說。所以,設身處地根據客戶的角色問自己,客戶需要什麼,以及如何根據自己的角色滿足客戶的需求。”是關乎成功與否的關鍵因素。

如何使用克利夫頓優勢實現 SMART Goal 目標

如何使用克利夫頓優勢實現 SMART Goal 目標

如何使用克利夫頓優勢設定 SMART 目標

(然後實現目標)

設定目標不僅僅發生在新年開始之際,實現目標也不僅僅是因為你設定了目標。 好的目標將渴望的結果與現實的期望結合起來,所以請繼續閱讀以了解如何以一種自然而然的方式實現目標。

什麼是優勢立基的目標?

優勢立基的目標專注於積極的結果,而且是旨在迎合你的天賦,同時仍然挑戰你以新的方式使用這些天賦。 你在設定目標時應牢記自己的前五項克利夫頓優勢特質。如果你不知道自己的,請進行 蓋洛普優勢識別測驗 後,查看評估結果。

例如,你可能會說,『我將利用我的 成就” 天賦,每天向潛在銷售客戶發送額外的 10 封電子郵件,這樣我就可以實現本季度的收入目標。』

為什麼根據自己的優勢設定目標很重要?

因為很多時候,我們設定的目標是為了懲罰自己不良的行為、我們沒有的天賦,或我們沒有取得的成就。

優勢立基的目標提供了一種新方法,一種讓你能夠現實地看待:

  1. 什麼對你是重要的
  2. 你想如何成長
  3. 你想看到什麼變化

這種方法可以幫助你設定讓你充分發揮自己、令你興奮、以及使你的天賦完善的目標。

設定明智的目標,始於可信賴的方法

從一開始就制定計劃,讓自己為成功做好準備。 你可能會想,好吧,所以現在我必須在我真正設定目標之前,為我設定目標的方式製定一個計劃嗎? 答案是肯定的(儘管這聽起來沒有樂趣)。 接下來,讓我們提供一個你可以輕鬆使用的觀點。

你的目標應該是行動導向或結果導向其中一個,以 S.M.A.R.T. 原則進行:

1. 考慮你的目標是行動導向,還是結果導向?

以行動為導向的目標,更多地關注為實現目標所採取的具體步驟(例如,我將每週鍛煉 3 );而以結果為導向的目標,可以通過多種方式實現 (例如,我將在接下來的四個月內減掉 10 )。 這種區別對於幫助你確定自己想要的結果是什麼,以及你將採取什麼行動來實現目標來說非常重要。

2. S.M.A.R.T. 策略

SMART 的首字母縮寫詞,多年來一直被用作設定高質量的目標。 你的目標應該是:

(1) S: Specific 具體的 (2) M: Measurable 可衡量的

(3) A: Achievable 可達成的 (4) R: Realistic 可現實的

(5) T: Time-bound 有時限的

你可以使用此框架來設定新目標或審核現有目標,以確保它們確實是 S.M.A.R.T.。為了獲得更大的成功機會,即使沒有達到全部標準,請嘗試確保你的目標符合這五個標準中的大部分。

請記住:你的目標應該是你優勢的體現,反應對你來說重要的事情,而不是懲罰或消極的約束。

設定目標,然後添加細節

不同的天賦和動機在目標設定中發揮著重要作用。讓我們看一個例子來激發一些為自己設定目標的方法,並向你展示如何利用你的優勢來實現這些目標。按照上面部分的框架,然後結合你的優勢。

想像一下,你是一名經理人。你最近注意到你的團隊的敬業度較低,在與你的員工交談時,你了解到他們覺得自己的努力和成功沒有得到認可或慶祝。你想解決這個問題。

展開目標:增加每個人獲得的認可程度

1. 這是行動導向,還是結果導向?識別是兩者之一,或兩者都是。

例如:這個目標結果是增加每個團隊成員被認可的程度:

2. 想想你的目標有符合 S.M.A.R.T. 原則嗎?學習添加詳細信息以幫助你成功。

  • 具體的:我想增加每個月認識每位員工的次數。
  • 可衡量的:我會將每人每月獲得的認可從零次提高到三次。在每個季度末,我會要求每位員工描述他們是否對所獲得的認可感到滿意,還是希望得到更多。
  • 可達成的:我會在每周和項目結束時在日曆上做筆記,提醒我聯繫我的團隊,認可他們做得出色的工作。
  • 可現實的:我的認可形式可能並不總是很大型的,但范圍可以從在整個團隊面前大聲鼓勵,到在簡短記錄或電子郵件中祝賀。
  • 有時限的:我將在與團隊成員的一對一會議中留出 10 分鐘的時間,來了解他們最喜歡哪些認可渠道。並期望在下個月底之前實現這個目標。
SMART

將你的優勢應用到目標上。

我將利用我的 個別” 和 關聯 天賦確保我給予員工的認可既具體又真實。

我的 行動” 天賦可以幫助我實時給予人們認可,令人感覺及時和準確。與其等待最好的時間,我可以幫助員工在當下感到被欣賞。

我將運用我的 搜集” 天賦,接觸並收集關於有意義的認可形式的信息,然後詢問員工他們最希望獲得認可的方式。

新目標:從下個月開始,我想每個月至少表揚每位員工 3 次。在我們的一對一會議中,我將了解他們最看重哪些類型的反饋,然後每季度跟進一次,以確保他們得到他們渴望的認可。利用我的優勢,我將保持我的認可是及時、公平和準確的,同時也確保認可對員工來說是獨一無二的。用行程表提醒將幫助我堅持這個目標,並讓我有時間反思團隊成員的個人工作。

如果目標設定對你來說並不容易時,應該怎麼做?

我們明白,有時設定目標是一個巨大的任務。也許你喜歡實現目標,但你更寧願其他人為你設定目標。

另一方面,也許設定目標的想法會讓你興奮,但你有這麼多想法,而且可能性是如此無限,以至於你不知道從哪裡開始。

這個架構,讓你有一個清晰的起點。任何出現新目標的想法,就是將現有目標納入該框架。

請記住:目標可能很極端的,需要進行大量更改,但也可能是適度的,需要在很長一段時間內進行小量、遞增的更改。花時間設定明確的目標,然後完全投入於它們,因為投入一個目標會讓你從一個觀察者變成一個參與者。

善用你的優勢成為自己成功的參與者。不要等待事情發生——努力讓事情發生。

34項優勢蓋洛普身體健康幸福活動

34項優勢蓋洛普身體健康幸福活動

鍛鍊 MOVE34 團隊幸福活動|

身體健康活躍的員工可以提高企業幸福感

當您員工的幸福感增加時,您的組織將直接受益員工病假減少,績效提高,職業倦怠和離職率也降低了。但是,當您員工的幸福感流失時,組織也會受到不利影響。這是疫情時代企業需要關注的議題。

員工幸福感的重要性

幸福感不佳所付出的代價是什麼?

幸福感的影響遠遠超出人們的感受——它影響員工請病假的次數、工作表現、倦怠和離開組織的可能性。以下是缺乏幸福感產生的代價:

75% 的醫療費,主要來自於可預防的情況

2,000萬美元費用來自於每 10,000 名因工作掙扎而離職員工,重聘與培訓費用

3,220億美元全球營業額和生產力損失,來自於員工職業倦怠

15%至20包括平均自願離職的工資總額成本,來自於員工職業倦怠或缺乏敬業感

好消息是,您的組織可以有因應之道,並採取行動改善員工幸福感。

關於更多員工幸福感

什麼是幸福感?

我們對幸福感採取整體性的評估與改善的方法。不僅是身體健康或飲食良好。這關乎人們的生活一切作息。

幸福感包含了一切對我們很重要的事情以及我們的生活體驗。

幸福感評估

我們的目標是探索並量化最佳生活可能性與替代性之間的差異。我們制定了一個可用於评估員工身陷痛苦,努力掙扎或是欣欣向榮的幸福感指標:Gallup Net Thriving

Gallup Net Thriving 蓋洛普幸福感衡量,在過去幾年,有系統的追蹤企業員工的抗壓與幸福感發展的影響。

Gallup Net Thriving 可以評估您的員工當前和未來的應變能力。

Gallup Net Thriving 源自於一個簡單,兩部分組成的問題,將人們分類為三個幸福感類別:

  • 欣欣向榮:對目前的生活和未來五年抱持積極正面看法的人
  • 努力掙扎:在目前的生活中掙扎,對未來抱有不確定或消極看法的人
  • 深陷痛苦:抱怨生活很悲慘,對未來持負面看法的人
Gallup Licensed Partner
透過 MOVE34 傳遞優勢幸福的訊息 | 團隊活動

邀請大家身體動一動,一起綻放優勢的健康幸福感

團隊暖身進行方法:

引導夥伴首先思考一個想鍛鍊的優勢活動,下表是可以根據天賦特質,Move 34 的 34 項幸福感暖身 or Icebreaker 活動。

現在,選擇你的 5 大克利夫頓優勢主題,並根據以下指示進行身體活動:

優勢主題

團隊優勢活動:大家一起來

成就
站起來並用力做一個有力量的姿勢 30
行動
通過做 1 分鐘的運動鍛煉來提高心率
適應
向最近支持你的人發送感謝 (通過短信、電子郵件或大聲地說出來)
分析
10 個仰臥起坐,或在 30 秒內盡可能多地做仰臥起坐
統籌
舒展一下! 盡可能向各個方向伸展身體的每個部分
信仰
幫助地球,關閉當前不需要的任何燈或設備
統率
做一些你一直在拖延,但實際可以在 60 秒或更短的時間內完成的事情
溝通
設置一個 60 秒的計時器。舒適地坐着,閉上眼睛,專注於周圍的聲音,直到鬧鐘響起
競爭
60 秒靜坐,並專注於呼吸
關聯
去拿一杯水喝。 當你喝它時,想想可能幫助你獲得這杯水的所有人和事的自然的聯想
公平
直視前方,垂低肩膀。慢慢地把頭轉向右邊,看著你的右肩。
慢慢地將你的頭放回中心並在左側重複。每側重複5
回顧
在你的錢包、隨身包或抽屜裡找一枚硬幣。 然後,在它印刷的那一年中找出一個有趣的事實。
如果沒有硬幣,請選擇你出生的年份
審慎
在網上搜索一個乾淨的笑話。 把它記在心裡
伯樂
記下對你生活產生影響的人的姓名首字母,然後讓他們知道他們所做的正向改變
紀律
抬頭看天花板,垂低肩膀。 然後,將下巴放低至胸部。將下巴放回中心並緩慢重複 5
體諒
執行貓式以伸展背部。保持30
專注
在每一側保持單腳樹式站立 30 秒。選擇焦點通常有助於平衡
前瞻
用筆和紙,給一個讓你對未來充滿希望的人寫一張便條
和諧
尋找可以幫助你確定周圍和平的事物
理念
畫一張你今天學習到的發現的畫面
包容
拿一杯飲料,並通過快速電郵或短信,與一群同事、朋友或家人聯繫
個別
魔鏡啊魔鏡,…”—讚美自己。
搜集
Gallup Access Gallup.com 上搜索有關你從今天的學習中感興趣的主題的文章、單元或視頻
思維
閉上眼睛,花 1 分鐘專注於課程學習中談到的概念
學習
記下你今天學到,並很高興與其他人分享的發現
完美
整理你的學習空間
積極
想想你最好的朋友。寫下你對他們的欣賞並與他們分享。
交往
打電話給家人打個招呼。如果他們沒有接聽,請留下語音信箱
責任
給可以從你的來信中受益的人寫個便條
排難
清理一直困擾你的東西,或扔掉妨礙你的東西
自信
想想自己在上週完成或取得而感到自豪的成就。 把那個成績或成就寫下來,或者告訴別人
追求
去找一個你優勢特質之一的象徵來展示,分享給其他人
戰略
1 10 中選擇一個數字。現在,做那個數量的開合跳
取悅
深吸一口氣,把手伸向天空。 然後,在呼氣時將手臂放回原處。 重複此操作 3
五個幸福感的要素

讓生活欣欣向榮所需的五個共同要素是什麼?

我們與卓越的經濟學家、心理學家和其他科學家合作,研究了世界 98% 以上人口的幸福感。要擁有欣欣向榮的幸福生活,人們在生活領域內可以努力的五項共同要素。

我們發現最重要的因素也是其他四個因素的基礎就是:職業幸福感

我們知道敬業的員工會產生超乎預期的好成果,但蓋洛普最近發現,那些在生活中顯得消極的敬業員工是較為脆弱並會給您的組織帶來風險。

將消極的敬業員工與敬業且士氣高昂的員工進行比較,那些消極的員工會帶來以下風險:

61% 

更有可能經常經歷倦怠

48%

更有可能有出現每日壓力

66%

更有可能出現每日憂慮

2x

更有可能出現每日悲傷和憤怒

Wellbeing

這種關係也是相互的。如前所述,職業幸福感是其他幸福感元素的基礎。員工敬業度是職業幸福感的最大驅動力。

沒有一個好工作和一份充實的事業,就沒有動力。

當組織有意同時增加幸福感和敬業度時,其效果是相加的,對員工和企業成果都有利。 聯繫優勢教練

Wellbeingatwork
優勢教練夥伴關係

培養您組織的整體幸福感文化。

儘管組織對員工幸福感計劃進行了大量投資,但矛盾還仍然存在。在被問到組織是否關心員工的幸福感時,幫助您的員工自信地回答 

我們與您的組織合作創造工作幸福感教練,透過優勢利基的發展,以幫助您的員工和您的業務同時與您組織獨特目標、品牌和文化達成一致。

研究發現,低於

50%

的企業工作人相信他們的組織關心他們的幸福感。

優勢教練的方法

1. 診斷需求

我們幫助您識別幸福感機會並了解每個人的天賦優勢如何創造幸福感、認識基於優勢發展績效表現與效能之間的聯繫。

2. 教練培訓

我們幫助您優先設計符合員工需求的幸福感計劃,並得到七種幸福感催化劑的支持。

3. 啟動行為改變

我們幫助您為員工裝備知識和工具,以便更全面地認識幸福感,並為你們和團隊創造行動計劃。

七種幸福感的催化劑:陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work

優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。

1. 發展:您的發展計劃是否包括幸福感的目標?

2. 認可:您是否分享和慶祝成功的幸福感?

3. 溝通:你的信息,尤其是來自領導和經理的信息,是否符合高績效和積極正面的文化?

4. 激勵:他們是否激勵參與有意義成果的活動?

5. 行為:他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知?

6. 規則和準則:他們是支持還是反對發展幸福感五要素?

7. 設施:是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事?

 

Gallup Wellbeing

員工心理健康狀況如何?

所有組織都應該關注員工的心理健康。這在令人不安的社會趨勢中非常重要,尤其是在美國。” — 工作幸福感,2021

心理健康是多方面的,對不同的組織可能意味著不同的意義。我們研究了各種工作場所和生活元素,並預測未來心理健康相關的狀態。例如,我們知道:

  • 積極參與的工作文化可預見較低的抑鬱和焦慮事件的產生。
  • 幸福感五要素可預見日常情緒和處於高昂、掙扎或痛苦的狀態。

蓋洛普相信具有經理人核心能力的有意識發展,與優勢教練合作或具備能力將可以幫助組織發展工作場所文化,降低壓力和憂慮等心理健康相關因素的風險。

在迫切追求應變能力、心理健康並最終實現正面積及文化的過程中,

結合工作中的優勢和幸福感可能是最具變革性的治療方法。

——吉姆·哈特,博士 Jim Harter

Gallup Licensed Partner
Gallup Global Strengths

聯繫全球優勢認證教練

組織如何使用克利夫頓優勢識別發展人才

組織如何使用克利夫頓優勢識別發展人才

為什麼強化企業文化的價值是一項艱鉅的任務?

組織如何使用克利夫頓優勢識別與發展人才?營造一種人們想要工作、感到滿足,並能夠發揮其全部潛力的文化並非偶然。利用克利夫頓優勢為你的員工帶來最好的表現,這樣你就可以從他們那裡獲得最好的成果。

全世界的工作場所文化都正處於重置模式。組織正在努力探索如何定義他們的文化並強化該文化的價值,同時培養構成該文化的人員。這是一項艱鉅的任務。

由在家工作、與在辦公室工作兩者混合的員工所組成的組織,領導者需要更費力創造員工團結融合的氣氛,主管需要給他們一種共同的語言,和一種相互欣賞的合作方式。企業現在迫切需要的是專注於員工的優勢發展。

高績效組織從創造正確的文化開始,而正確的文化來自於透過克利夫頓優勢,識別每個人的天賦。

具有優勢立基文化的組織之所以成功,是因為:

  • 他們吸引着員工。
  • 他們選擇具有教練能力的經理人,讓員工在工作中展現出最好的一面。
  • 他們提供卓越的員工體驗。

具有優勢立基文化的組織擁有更高的員工敬業度、留職率、生產力和績效,以及企業幸福感,而這並不奇怪。

因為當你充分發揮員工的優勢時,你的事業就可以得到員工的充分發揮。

優勢立基的成功企業發展可幫助工作組織實現:

  • 利潤增加 29%
  • 銷售額增長 19%
  • 離職率降低 72%
  • 客戶忠誠度提高 7%

為你的組織帶來優勢:最好的方法就是認識每個人的獨特天賦

無論你所在的行業、組織的規模或職位如何,每家公司都有未開發的潛力。通過專注於你已經擅長的事情,就能發掘這種潛力。

Create a StrengthsBased Culture

透過優勢立基或團隊凝聚的工作坊使組織及其員工受益,涵蓋範圍可以包括:

  • 10 100,000+ 名員工
  • 公共政策部門、教育、企業到非營利組織和醫療保健組織
  • 從經理人和一線員工,到 CEO 和內外部教練培訓

無論你是財星五百大事業是創新創業,還是在你的行業中引領市場的企業,優勢立基的文化發展都適合與你理想的未來接軌。聯繫蓋洛普全球華文策略夥伴優勢觀點學院 | StrengthsBusiness:[email protected]

你希望與我們合作的方式取決於你,並取決於你的需要。在將克利夫頓優勢引入你的組織時:

  • 我們可以為你完成工作:我們的顧問和主題專家可以制訂優勢立基、以績效為導向和以參與為中心的解決方案,以滿足你組織的需求。
  • 我們可以一起工作:80 多年來,我們一直是數十萬組織值得信賴的合作夥伴。我們可以幫助你定義組織的目標,並為你提供資源和工具來指導你實現這些目標。
  • 你可以自己開始:如果你有興趣自己探索克利夫頓優勢,請參與蓋洛普全球優勢教練認證課程,使用我們的優勢測評方式,並了解最適合你的報告選項。借助可以立即貫徹的定制報告和見解,這是你自己開始的好方法。

無論如何,一個好的起點是擁有經理人。據有優秀經理人核心能力 將幫助組織取得成功,而糟糕的管理者則是成功的障礙。和我們討論如何與你的經理人的合作,並確保他們知道如何利用自己的優勢或培養教練能力使團隊取得成功。

Gallup Global Strengths Coach
財星五百大企業,使用優勢測驗改善績效評估的 11 種方法

財星五百大企業,使用優勢測驗改善績效評估的 11 種方法

財星五百大企業,使用優勢測驗改善績效評估的 11 種方法

1. 只有 14% 的員工認為績效評估會鼓勵他們進步

2. 關注員工的優勢可以提高他們的敬業度和績效

3. 績效問題可能跟無法在工作中使用優勢有關

又快到了每年的那個時候——關係年終獎金,你的年度績效評估。

每年年底,或會計年度終了前,企業都會根據一組績效標準和評級進行評估。其中一些評級取決於你的主管或經理人對你的觀察。如果你是一名經理人,那任務就更大了——在聽到你需要做些什麼來彌補自己的缺點後,你必須再與自己的團隊重複這個過程,並嘗試將一年的回饋納入一個評級或分數,完成評估報告。

幾十年來,績效評估系統一直主導著企業文化,試圖為員工或經理人提供某種評估和反饋的方式。

然而,傳統的績效評估方法存在嚴重缺陷,而且往往弊大於利。例如:

  • 只有 14% 的員工強烈同意他們收到的評估會鼓勵他們表現得更好
  • 只有 26% 的員工強烈同意評估是準確的
  • 只有 29% 的員工 強烈同意評估是公平的。

所以毫不意外地,績效評估實際上令績效表現下降了大約三分之一

蓋洛普的研究發現,成功經理人有一種更好的績效管理方式——專注於提高未來績效,而不是評估和批評一個人面對的挑戰和缺點。這個重新設計的績效管理系統的關鍵要素是,將員工需要做的事情,與他們用於產生最佳結果的獨特優勢區分開來。

 

以下是如何將優勢思維融入績效管理的方法:
1. 首先定義成功

首先,對每個員工應該完成的工作設定明確的期望——你付錢給他們做什麼工作?不要根據員工追求結果的能力來評價他們。以他們是否真正產生結果來評價。綜合性地定義成功——大多數員工都被要求做的是哪幾件事?

  • 只有 14% 的員工強烈同意他們收到的評價會鼓勵他們表現得更好
  • 只有 26% 的員工強烈同意評估是準確的
  • 只有 29% 強烈同意評估是公平的

作為領導者,創造成功的企業文化,你最重要的職責之一是,幫助每位員工確定過去使他們取得成功的優勢和合作夥伴關係。然後,他們可以更頻繁地利用這些優勢和夥伴關係來實現最佳成果。即使在具有不同期望的新角色中,員工仍然可以利用他們過去的經驗,來想像他們的優勢將如何幫助他們取得成功。

專注於卓越的心態還可以更輕鬆地討論績效的期望和面對的挑戰——這些想法與他們的最佳狀態相比表現如何,他們能如何更頻繁地發揮自己的優勢?

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2. 了解每個人都是不同的

Don Clifton 最偉大的兩個洞見是意識到我們每個人都是獨特的、我們都有歷久不衰的才能——而我們最大的成長空間就在善用這些優勢領域。

員工精通任何事物的最有效和可靠的方法,是讓他們學習自己的天賦,並通過實踐將其發展成為優勢,同時在必要時學習增加相關技能和知識。

超過 2500 萬人使用 CliftonStrengths 優勢評估,來確定他們的優勢才能,蓋洛普發現,學會發展自己優勢的員工會使他們的團隊和組織更加投入和創造高效。他們通過更好地了解自己,以及幫助同事、經理人和客戶,將更好地了解他們,並創造獨特的貢獻。 

優秀的經理人明白他們的員工有不同的才能、技能和動機。優秀的管理者善用這些差異,極大化地提高員工的績效和潛力。例如,擅長「溝通」主題的員工自然會以吸引他人注意力的方式表達自己的想法。他們通常能夠通過簡單的對話建立豐厚的關係。

相比之下,「同理心」主題強的員工,往往是優秀的傾聽者,他們通過從其他角度看待事物來建立關係。這兩個主題表現出色的員工都可以建立關係,他們會以最真實,但不一樣的方式建立牢固的關係。

在任何角色中,了解一個人的才能如何影響行為是至關重要的,無論是好是壞。例如,在「公平性」主題方面很強的人可能會過於關注一致性的過程,以至於忽視了總體目標。關鍵是你和你的經理要了解你的潛力和每個特質的盲點。

3. 在績效評估之前的重要工作包含優勢對話

蓋洛普歸納了管理者需要定期與員工進行的五個關鍵對話:

  1. 角色和關係 Role and Relationship
  2. 快速連結 Quick Connect
  3. 關注 Check-in
  4. 發展教練對談 Developmental Coaching
  5. 目標的進展 Progress on Goals

這些優勢對話的成功秘訣在經理人和員工之間創造了一種溫暖、坦率、雙向的溝通。 這使得艱難的對話變得更容易。 它也為更深入、長期的專業發展奠定了基礎。了解員工的夢想、價值觀和生活方式、遇到的限制都是對經理人有用的資訊背景。

經理人應該通過這些對話來協助員工發展優勢。為了改進未來的績效評估,你可以做到最好的方法就是,每週與你的團隊成員至少進行一次這種有意義的對話。定期討論期望、障礙和優勢將很快改變工作的完成方式。

4. 幫助經理人在教練對話和績效評估中思考自己的優勢

我們自身的優勢對自己來說很自然。 他們是我們工作時最舒適的地方。因為優勢立基的領導力是我們的內在動力,當我們指導他人時,我們可能會看不到自己的優勢產生的影響。例如,具有「和諧」主題的經理人可能會發現很難傳達壞消息。 另一方面,具有「自信」主題的經理人,可能並不總是看到自己對挑戰的熱愛,可能帶給其他人壓力。

這並不意味著經理人的長處不好,或者他們應該為自己的特質感到抱歉。 經理人應該在工作中善用自己的優勢——但要同時了解其他人如何看待自己在行動中的優勢。 他們還應該認識到,他們處理工作的方式,可以彌補其他人的獨特特質,或需要與其他人互補。

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5. 使用績效評估來幫助員工更頻繁的發揮他們的優勢

一個人多久使用一次他們的長處?員工應該用每天這個答案來回答這個問題。蓋洛普發現,每天都發揮自己長處的人更有可能感到受到尊重、得到充分休息,並且他們有足夠的精力來完成工作。

深入、直覺地參與一項活動可以產生一種心流(即是無視時間並身心投入到我們面前的任務中)。時間不僅在我們玩得開心的時候過得飛快,而且當我們在幸福企業發揮自己的長處時也一樣。在這兩種情況下,一個人不太可能對現在或未來感到壓力或擔心——更有可能覺得他們的生活有意義和富有成效。

經理人核心能力 可以幫助員工與他們的工作建立個人化和更​​有意義的連結。蓋洛普數研究據顯示,接受基於優勢的發展的員工工作效率提高了 8%-18%。因此,你可以通過詢問以下問題來開始您的績效對話:

  • 我們真正想達成的是什麼?
  • 我們如何使用您的優勢來實現這一目標?

通過讓員工參與制定個人化的績效策略,經理人可以善用員工在工作中的專業知識和優勢。他們還建立了信任和尊重,這將在未來緩解可能有的艱難對話。

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6. 將反饋重點放在員工做得好的方面,而不是他們的錯誤上

許多經理人認為,績效評估必須嚴格,才能做到誠實、真實或有意義。結果,大多數員工都帶著恐懼和焦慮來對待績效評估。這是導致無效率和不健康對話的原因。

蓋洛普發現,每天都發揮自己長處的人更有可能感到受到尊重、得到充分休息,並且他們有足夠的精力來完成工作。

當然,經理人應該解決挑戰和擔憂。但是,當他們每週與員工進行對話時,他們可以應對處於初步階段的挑戰,而不是任其惡化。大多數績效評估的主題應該是員工做得好,以及如何使用它來設定對未來的期望。當經理人在績效討論中花更多的時間專注於優勢——而不是劣勢——時,員工參與的可能性是其兩倍以上。

7. 考慮績效問題如何變成優勢議題

優勢不同的人對所有事物的看法都不同,這有時會導致溝通上的誤解。 例如,「行動」主題的人將現在定義為“馬上,而「審慎」主題的人可能將現在,定義為 在我檢查了一些似乎只有我看得到的風險之後

具有不同優勢的人可能會受到不同事物的激勵,或以不同的方式處理不熟悉的情況。不要假設員工會以與你相同的方式看待問題、規則或人際關係。

員工工作的某些部分可能真的適合他們的優勢,但其他部分可能不適合。要問自己:

  • 他們掙扎的部分有多麽重要?
  • 是否有另一種更適合他們的方式來處理工作?
  • 他們是否可以學習一些技能來幫助他們管理工作中困難的部分?
8. 著眼於未來而不是沉迷於過去

傳統績效評估如此令人不快的原因之一是,它們往往關注過去無法修復或更改的錯誤,並且反饋太遲了。如果績效評估每年只進行一次,則員工幾乎沒有機會在反饋最相關時學習和糾正。這會使員工失去動力,令他們沮喪。

傳統的績效評估如此令人不快的原因之一是,它們經常關注過去無法修復或改變的錯誤。

全年一直關注目標進展和發展機會對員工來說,比僅僅一年幾次批評過去的表現,更能激勵員工。員工通過不斷循環的現實生活經驗和及時的反饋,來有效地進行學習。

著眼於未來還鼓勵員工和經理人在工作優先事項發生變化時,能有彈性調整目標。一起設定和調整這些目標,將有助於員工培養更多的所有權意識,並不斷闡明成功的樣式。在經理人幫助下,員工也會設定更現實、更實際的目標。

可以常問一個簡單而有力的問題是:

  • 你認為如何使用自己的優勢來實現目標?
9. 盡可能地重新設計角色、任務和職責以適應優勢

我們以對我們最合理的方式來描述對工作的期望。我們強調工作中那些有趣或令人興奮的部分——正如我們定義的那樣。 但不要假設每個員工都會被相同角色吸引。

具有高度「交往」優勢的經理人可能會認為工作主要是社交性的目的——他們通過關係看到角色的期望、樂趣和成功。但是,他們可能會想招募具有更多思考或分析主題的人。對他們來說,解決問題和復雜性是內在的動力,而關係方面的吸引力對他們可能較小。

    10. 檢視團隊優勢和合作夥伴關係

    蓋洛普使用一種稱為團隊優勢表格的工具,來幫助經理人和團隊成員,了解每個人和整個團隊的最大優勢。看看你的團隊,找到讓優勢互補的人合作的方式。以專業的方式讓各自花更多的時間做自己最擅長的事情,並讓他們一起應對挑戰。

    您可能會注意到,有一至兩個員工與團隊其他成員的優勢截然不同。他們可能會說這種感覺有點格格不入。然而,如果團隊中的每個人都看到他們獨特的能力並欣賞他們,那麼這些人可能會提供至關重要的魔力,從而打造出一支卓越的團隊。

    強大的伙伴關係,有助於建立對組織更持久的承諾。強大合作關係的員工,表示他們將在下一年留在同一個雇主的可能性,會高達 29%,而打算在整個職業生涯中,留下來的可能性會高 42%

    最好的經理人幫助團隊成員學習如何發揮彼此的優勢,並與自己的優勢一起發揮作用。

      11. 根據員工的優勢給予個人化的認可

      沒有什麼比知道你為團隊的成功,做出了貢獻更有收獲的了——而且只有你擁有的獨特天賦才能做到的。 隨著時間的推移,我們變得對頻繁和一般性的讚美免疫。我們也不喜歡因表現一般或低於標準而受到表揚。蓋洛普的研究表明,認可應該是需要頻繁發生的,基於卓越和優勢表現,才會有長久的影響。

      確定對團隊中每個人最重要的表揚。 具有「追求」主題的人可能希望得到盡可能多的人的認可。 雖然具有「交往」主題的人可能更喜歡更親密的互動——如一對一的對話或手寫的卡片。

      蓋洛普的研究發現,認可應該是要頻繁的,且是基於真正的卓越和針對優勢表現的讚賞。

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      解鎖員工動能,從認識優勢開始

      許多管理系統旨在盡可能地忽略員工之間的可變性和個性。但是,假設只有一種方法可以正確完成工作,並且要求每個員工都需要以完全相同的方式取得成功,這是錯誤的觀念。

      透過討論員工的優勢,展開績效評估會產出截然不同的影響。大多數人更喜歡談論他們喜歡做什麼。將討論轉向他們天生擅長的事情(而不是他們做的不好的事情),可以令經理人和員工之間建立更好的關係。

      績效評估期間的討論重點是,員工如何使用其獨特的才能來善用優勢履行自己的職責,是幫助經理人了解實現成功結果的可能方式。

      如果做得正確,基於優勢的績效評估將使組織對 成功,以及員工是否達到成功的含義更加清晰。它還有助於在員工和經理人之間建立敬業所需要的聯繫。它也能幫助經理人了解如何激勵員工,使他們表現最好。

      知道我們擅長什麼是一回事;每天盡我們最大的能力來工作完全是另一回事。

      經理人核心能力:建立當責為績效負責

      經理人核心能力:建立當責為績效負責

      運用個人發展計畫 IDP 提升經理人當責的核心能力

      疫情後,企業領導能力如何建立當責為績效負責的影響比以往更重要。對於組織而言,這是一個關鍵的時刻,這時最適合企業內部鍛煉實力,如果組織中被授權的領導者,可以找到您最緊迫挑戰的解決方案、鍛煉具領導才能的團隊,將能確保短期穩定性和長期的成功。

      從領導者的角度來看,發展經理人的核心能力若可以與個人的發展計畫 IDP Individual Development Plan 產生關聯,藉由優勢發展計畫,密切結合這三個元素。領導者在選才的時候,把對的人放在對的位置上,將在發展未來領導者的過程中,產生正向的互動影響力。

      核心能力是經理人被期待的表現

      您過去職涯發展的經驗中,有清晰明白被期待的在核心能力嗎?

      你在事業發展升遷上,被期待展現的經理人核心能力又是甚麼?

      何謂核心能力

      每個角色或職業發展的核心能力要求不一樣,如何透過一個清晰的架構,幫助經理人或每一個員工有效的發展他們的核心能力?這是蓋洛普一系列研究的出發點,目的是讓核心能力能夠透過系統化的分析跟管理,讓領導者或企業有着力的重心。

      1. 首先,是對核心能力的定義,蓋洛普對核心能力的定義是,一個行為的期待值,組織中的每一個人都會被期望,這個期待值反映出一個組織或企業發展所需要的正向表現。企業員工需要非常清晰的知道他們的着力點應該在哪裡。
      2.  然後,他們可以善用自己的優勢強項,貢獻展現成果。這個研究最主要的正向影響是,當一個員工清楚知道自己在企業中的核心能力,也對個能力被期待的表現時,就有機會將核心能力表現到極至,直接影響成果,這個成果會讓員工跟企業僱主之間產生正向的敬業精神,與投入的融合影響力
      3. 再來,最重要的關係是每一個人的天賦優勢,如果我們可以有效、有意識的發揮我們的強項特質,讓我們的天賦連結到展現核心能力,自然就會產出企業期待的敬業值成果。

      這是一個持續性的循環,當我們能把期待值定義得非常清晰,能有意識的運用天賦和優勢,把期待值、成果、以及優勢作結合,就會展現傑出表現。

      怎麼要如何加速這個循環?從期待值、獲利表現、跟天賦優勢間創造關係?有一個有重要的概念就是:把對的人放在對的位置上。當對的人在對的位置上的時候,這個循環就可以加速進行。

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      蓋洛普系列研究

      蓋洛普研究了所有坊間企業常用的核心能力的定義,以四大類別來歸納核心能力的期待值。

      1. 簡單清晰的溝通:只要簡單,員工就會知道核心能力如何展現
      2. 優勢在工作展現:只要有意義發展自己的天賦特質,就能達成核心能力。
      3. 核心能力的量化:很多企業在發展核心能力時,會有 20-30 項對員工的要求,但這 20-30 項要求不一定都跟表現有直接的關係,兩者需要有正向關連才有意義,可以透過科學化量化追蹤。
      4. 核心能力的旅程:這是一個持續性的學習歷程,當企業在討論要如何能讓員工的核心能力展現的時候,需要搭配一個持續性的學習歷程。

      為了要讓核心能力能夠精準的協助企業與個人發展,蓋洛普在過去的 70年,研究了 1,400 萬個員工、2,000 個企業組織、60 個國家、跟 20 個產業,然後把所有收集到的核心能力,整合成為 559個工作職能。360 個工作上的需求,最後再彙整成為 35 個期待值,最後成為 7 項核心能力。

      經理人7 項核心能力

      這是非常單純、非常有效,而且可以跟行為以及表現作連結。這看起來像是一個很複雜的研究,但是對於行為科學來說,人們的行為常常會有一些關鍵。在研究的過程當中,蓋洛普把一些關鍵的行為作分類,然後總結精化成為7個看似單純,可以專注執行的能力。並從科學的角度,反推驗證這些能力跟領導力之間,如何產出絕對連結性的關係。

      這個研究結合了360度的反饋研究,蓋洛普發現,如果一個員工或領導者,在這7個核心能力上,展現百分之九十以上的成果,他的表現會遠遠高於只有展現百分之二十五以下結果的經理人,成果會有一個倍數的正向成長。

      7項核心能力包括:

      1. 建立關係:

      不管你是怎樣的工作角色,你都需要跟其他人建立信任、分享、而且具備能夠協同完成工作的能力。

      2. 發展其他人的能力:

      透過天賦優勢或溝通期待值,包括、鼓舞、以及教練的能力,將產生一個有效發展其他人的方法。

       

      3. 能夠引領改變:

      改變是企業一個基本、常見的狀態,在改變的過程當中,設立清晰目標,能夠引導有意義、有目的性的改變,並幫助員工能夠適應工作上的改變,同時與願景連結。

      4. 鼓舞激勵其他人:

      透過分享願景,展現每個人的自信,甚至挑戰、認可、鼓舞、幫助其他夥伴。

      5. 挑戰性的思維:

      如何尋求相關資訊,發展、評估這些具有挑戰性的資訊,然後用這些資料來解決問題。

      6. 溝通清晰:

      不只是說或傳達意義,還有一個重要的能力是能夠聆聽、分享資訊,然後有意識的知道溝通的目的,並且展現開放、能夠接收資訊的能力。

      7. 當責的能力:

      當責就是讓自己跟其他人都能為自己的表現負責。這樣的核心能力需要展現的不只是針對經理人,同時對同濟或領導人一樣的應響力。

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      蓋洛普研究發展的7個核心能力,對於無論你是領導者、經理人、或個人貢獻者都是適用的,只是每個能力所展現出來的期待值行為會有些差距。我們以建立關係為例,如果你是領導者,需要建立的是跟領導團隊與產業對外的關係,也需要照顧發展品牌形象、對組織產生信賴以及支持的信任關係。

      如果你是經理人,重要的是建立熟悉團隊每一個人的關係、建立信賴感,還有能夠認可、稱讚、而且慶祝其他同濟在事業上的成果。

      若是獨立工作的個人,重要的關係來自於與同濟之間的互動,還有個人的連結關係。以其中一個核心能力為例,領導者、經理人、個人所需要展現的行為還有專注的重點都將有所差異。

      七種幸福感的催化劑:陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work

      優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。

      1. 發展:您的發展計劃是否包括幸福感的目標?

      2. 認可:您是否分享和慶祝成功的幸福感?

      3. 溝通:你的信息,尤其是來自領導和經理的信息,是否符合高績效和積極正面的文化?

      4. 激勵:他們是否激勵參與有意義成果的活動?

      5. 行為:他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知?

      6. 規則和準則:他們是支持還是反對發展幸福感五要素?

      7. 設施:是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事?

       

      Gallup Wellbeing
      Gallup Licensed Partner

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      蓋洛普Q12測評:員工敬業度對企業為什麼重要?

      蓋洛普Q12測評:員工敬業度對企業為什麼重要?

      蓋洛普 Q12 測評:員工敬業度組織行為分析,為企業帶來什麼影響?

      Q12 調查是該研究的關鍵要點

      Employee Engagement 調查如此強大最大的原因是,它為您的公司提供了一個能提高銷售、留職率、生產力、盈利能力、客戶滿意評等的發展驗證基礎。我們研究了超過 100,000 多個團隊,以及全球超過 270 萬名員工,以了解員工最需要什麼才能發揮最佳的表現。您從 Q12 中獲得的見解將幫助您的領導者、經理人和團隊專注於對績效結果最重要的議題。

      人們使用 Q12 調查的三大原因:

      1. 沒有其他衡量員工參與度的指標像 蓋洛普的 Q12一樣被證明與績效息息相關。
      2. 12 個項目為管理者提供了一個框架,用來與員工進行更積極的對話。
      3. 獲得廣泛的數據庫比較,以了解您在競爭領域中所處的位置。
      1. 我知道公司對我的工作要求
      2. 我有做好我工作所需要的材料和設備
      3. 在工作中,每天都有機會做我最擅長做的事情
      4. 在過去的 7 天裡,我因工作出色受到表揚
      5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人狀況
      6. 工作單位中有人鼓勵我的發展
      7. 在工作中,我覺得我的意見受到重視
      8. 公司的使命或目標使我覺得我的工作很重要
      9. 我的同事們致力於做高質量的工作
      10. 我在工作單位有一個最好的朋友
      11. 過去的六個月內,有人和我談及我的工作進步
      12. 過去一年裡,我的工作中有機會學習和成長
      調查問題:蓋洛普的 12 個項目

      蓋洛普已經識別出員工參與度的 12 個基本要素以預測團隊的高績效。他們用於衡量績效,因為它們描述了釋放人類潛力的基本心理要求。

      Q1

      我知道公司對我的工作要求

       

      I know what is expected of me at work.

      為什麼這很重要?

      明確的期望是員工最基本的需求。 強烈同意他們的工作描述與他們所做的工作一致的員工,比其他員工敬業度可能高於 2.5 倍。

      員工需要理解他們工作的基本架構,而不僅限於他們的工作描述。 在許多情況下,員工要為與他們的工作描述不符的工作負責,這會讓他們在每天努力完成工作,和做決定時感到困惑和沮喪。

      為什麼這個數字重要?

      全球二分之一的員工強烈同意他們知道在工作對他們的期望。 通過將該比率提高至百分之八十,組織可以實現員工更替減少 22%、安全事故減少 29% 和生產力提高 10%

      什麼是最好的狀況?

      第一個要點最大的障礙是,經理人認為這句話很簡單,這意味著當他們的員工不同意這個要素時,他們有一個簡單的解決方案:如果人們不知道期望是什麼,我就告訴他們。但幫助員工了解經理人和組織對他們的期望,需要的不僅僅是告訴他們該做什麼。

      最有效率的經理人能定義和討論,對每個員工明確和隱含的期望。他們描繪想像出色表現的樣式,並幫助員工認識到他們的工作如何影響他們的同事、業務領域和整個組織的成功。

      Q2

      我有做好我工作所需要的材料和設備

       

      I have the materials and equipment I need to do my work right.

      為什麼這很重要?

      在這 12 個元素中,有材料和設備來做好工作的人是工作壓力的最強影響指標。

      儘管該聲明具有功能性質,但該要素衡量的是物質資源需求和雇主與僱員之間的潛在障礙。 員工對他們的經理人或組織感到沮喪,因為他們創造了似乎不可能實現的目標和期望。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意他們擁有正確完成工作所需的材料和設備。 通過將該比率翻倍,組織可以實現盈利能力提高 11%、安全事故減少 35% 和工作品質提高 28%

      什麼是最好的狀況?

      材料和設備不僅僅是工具清單。 它包括員工完成工作所需的有形和無形資源。 在當今的工作環境中,信息和授權通常與技術和辦公用品一樣必要。

      最有效的管理者不會假設他們的團隊需要什麼。 他們詢問並傾聽員工的需求,並在必要時倡導這些需求。當他們無法完全滿足請求時,會想辦法充分使用團隊的獨創性和才能。

      Q3

      在工作中,每天都有機會做我最擅長做的事情

       

      At work, I have the opportunity to do what I do best every day,

      為什麼這很重要?

      對於管理者和組織而言,最有效的策略之一是讓員工有機會發揮他們的天賦才能、以及他們的技能和知識。這影響員工是否要尋找新工作,缺少個元素常常是員工離職的主要原因之一。當人們每天在工作中做他們最擅長的事情時,他們工作的組織就會自然而然提升員工吸引力、敬業度和留職率。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意他們每天都有機會做自己最擅長的事情。 通過將該比率翻倍,組織可以實現客戶參與忠誠度得分提高 6%,盈利能力提高 11%,員工流動減少 30% 和安全事故減少 36%

      什麼是最好的狀況?

      成功的管理者要能個別性地了解他們的員工,並給予他們機會應用他們最自然的天賦,也就是他們的才能。 經理人能與每位員工討論他們的獨特價值,並在可能的情況下作出調整,與團隊成員識別的優勢保持一致。 最好的經理人知道他們的員工在哪些方面表現擅長,並為他們定位,提升敬業與員工參與,並為組織提供最大價值。

      Q4

      在過去的 7 天裡,我因工作出色受到表揚

       

      In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.

      為什麼這很重要?

      表現優秀的員工很難找到。 一旦組織僱用了他們,就需要確保這些員工覺得他們的工作和貢獻受到重視,否則他們可能會面臨離職的風險。 認為自己沒有得到充分認可的員工表示他們將在明年辭職的可能性是其他員工的兩倍。

      工作場所經理人的認可會激勵員工,提供成就感,並使員工感到自己所做的工作受到重視。 表揚還會能向其他員工展現,關於成功是什麼樣子的信息。

      為什麼這個數字重要?

      全球四分之一的員工強烈同意他們在上週的出色工作中獲得了認可或表揚。通過將該比例提高到十分之六,組織可以實現 28% 的質量改進、減少31% 的缺勤率和 12% 的資源耗損率。

      什麼是最好的狀況?

      有效的領導者會創造一個讚賞認可度很高的環境,並鼓勵來自不同來源的表揚。 優秀的管理者會了解每個人喜歡被認可的方式,他們並會及時並經常認可他們實現目標並表現卓越的績效。 還能解釋為什麼他們的表現對企業的重要性。

      Q5

      我覺得我的主管或同事關心我的個人狀況

       

      My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.

      為什麼這很重要?

      員工需要知道他們不僅僅只是一個數字。 他們需要知道有人能將他們作為一個人來關心,其次才是作為員工來關心他們。 參與的第五個元素似乎是軟性方面的管理,但當人們在他們感到安全的環境中工作時,才會有的成果回報的關鍵因素。

      他們更有可能嘗試新想法、分享信息並在工作和個人生活中相互支持。他們準備好信任他們的經理人和組織,並且他們覺得更有能力在工作和個人生活之間取得平衡。

      也就是說,他們更有可能成為雇主的擁護者。

      為什麼這個數字重要?

      全球十分之四的員工強烈同意他們的主管或工作中的某個人似乎以一個人的角度關心他們。 通過將該比率翻倍至十分之八,組織可以將客戶參與度提高 8%,將安全事故減少 46%,將缺勤率減少 41%

      什麼是最好的狀況?

      很少有經理人會採取明確的行動來滿足這種員工的需求,因為關心別人是不可能透過製程完成。 但成功的經理人能將員工視為個體,認可成就表現,持續績效對話,進行正式評估,或以上全部的做法,最重要的是尊重員工。

      這些行為營造了一個讓員工嘗試新想法、分享信息、探索發展機會以及在工作和個人生活中相互支持時感到安全的工作環境。

      Q6

      工作單位中有人鼓勵我的發展

       

      There is someone at work who encourages my development.

      為什麼這很重要?

      蓋洛普數據顯示,缺乏發展和職業成長是員工離職的第一大原因。發展是員工在被雇用時所期望的一個不成文社會價值觀。

      然而,個人和職業成長並不是憑空發生的。這需要努力和關注力。員工需要獲得他們職業生涯展方向的協助,無論是通過支持、教練、養護、曝光度、知名度還是提供具有挑戰性的工作任務。

      為什麼這個數字重要?

      全球十分之三的員工強烈同意工作中有人鼓勵他們的發展。 通過將該比率提高到十分之六,組織可以將客戶參與度提高 6%,將盈利能力提高 11%,將缺勤率降低 28%

      什麼是最好的狀況?

      關於這種鼓勵元素的一個常見誤解是發展意味著晉升 事實不然, 晉升是一次性事件。 發展是一個了解每個人獨特的才能和優勢,並找到允許員工應用那些才能角色、職位和項目的過程。

      優秀的經理人通過識別成功和失敗的表現來指導員工,激勵他們超越他們認為自己能做的事情,將他們可以幫助發揮潛能的指導者聯結,並讓他們對自己的表現負責。

      Gallup Global Strengths

      Q7

      在工作中,我覺得我的意見受到重視

       

      At work, my opinions seem to count.

      為什麼這很重要?

      隨著組織接受他們面臨前所未有的環境變化、競爭增加、自然成長衰退的事實,經理人和領導者必須了解平靜的日子正在迅速消失。 沒有領導者或經理人可以獨自戰鬥,他們也沒有所有的答案。 鼓勵員工參與敬業的影響因素變得極其重要,也可以用來衡量員工的價值和貢獻感。

      為什麼這個數字重要?

      全球四分之一的員工強烈同意他們的意見在工作中很重要。 通過將該比率翻倍,組織可以實現員工離職率減少 22%、安全事故減少 33% 和生產力提高 10%

      什麼是最好的狀況?

      尋求並參考個人的意見有助於做出更明智的決策,並鼓勵員工產出對業務成果產生積極影響的新想法。最好的經理人會促進公開對話,並就員工的意見和想法提供誠實的反饋,支持好的想法並解決不可行的想法。優秀的管理人會創造反饋循環,讓人們覺得他們積極參與了決策過程。

      Q8

      公司的使命或目標使我覺得我的工作很重要

       

      The mission or purpose of my company makes me feel my job is important.

      為什麼這很重要?

      缺乏員工參與敬業的實質要素,例如工作明確性、適當的設備和資源、符合個人才能的工作、一致性的反饋,都會給生產力帶來真正的障礙,企業很容易理解為什麼員工需要這些元素來做好他們的工作。但對於第八個元素則不是這麼容易明白。

      這是一種嚴格的情感性需求,而且是一種更高層次的需要,當員工在不知道他們的工作如何促進更宏大計劃發生的情況下,他們無法激勵自己去極大化他們能做的所有事情。 數據顯示是企業正在發生普遍的現象。

      如果一份工作只是做工作,那麼他們在哪裡做工作就變得無關緊要。但員工希望他們的工作有意義。事實上,對於千禧一代來說,這個因素是驅動留職率的最強大因素之一。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意其組織的使命或宗旨使他們覺得自己的工作很重要。 通過將該比率翻倍,組織可以將缺職率減少 34%,安全事故減少 41%,並將工作品質提高 19%

      什麼是最好的狀況?

      許多領導者和管理者認為,將組織的使命宣言貼在牆上就足以讓員工感受到這種聯繫。 但它其實是不夠的。

      領導者必須確保組織的使命和目標是明確的,並與員工的實際體驗保持一致性。 經理人在幫助員工了解他們的角色和日常任務如何為組織的使命做出貢獻的議題上,發揮重要作用。優秀的管理者需要不斷為員工創造機會,慶祝關於組織實現其目標的使命時刻和分享故事。

      Q9

      我的同事們致力於做高質量的工作

       

      My associates or fellow employees are committed to doing quality work

      為什麼這很重要?

      相信員工對工作品質的共同承諾,對於出色的團隊績效至關重要。 隨著工作變得更加相互關聯、相互依賴和項目的合作關係,這一個要素顯得至關重要。

      團隊中表現差的人拉低了團隊的標準。 有 6 1 的比例,人們對於有能力但不努力的同事,比對努力嘗試但能力不足同事,更不滿意。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意,他們的員工致力於產出高品質的工作。如果能將這個比率翻倍,組織可以實現減少31% 的員工替換率和缺勤率,提高 12% 的利潤,以及增加 7% 的客戶忠誠參與度。

      什麼是最好的狀況?

      員工需要處於相互信任和尊重彼此,一起努力和創造成果的環境中。這始於對工作標準和團隊期望的深刻意識。

      傑出的管理者不會袖手旁觀,看著他們的團隊品質被侵蝕。他們建立明確的績效標準,讓員工承擔責任,並通過認可和分享出色工作的實例來營造卓越的工作環境。

      Q10

      我在工作單位有一個最好的朋友

       

       I have a best friend at work.

      為什麼這很重要?

      我在工作中有一個最好的朋友” 比任何其他 Q12 陳述更容易引起問題和疑問。 但有一個強不可破的事實:它可以預測績效表現。

      對員工敬業度和 Q12 元素的早期研究,揭示了表現最佳團隊的員工之間的獨特社交關係。當員工對其團隊成員有深刻的歸屬感時,他們會採取有益於企業的積極行動。如果沒有歸屬感的話,他們可能不會考慮採取這些行動。

      為什麼這個數字重要?

      全球十分之三的員工強烈同意他們在工作中擁有最好的朋友。 通過將該比率提高到十分之六,組織可以將安全事故減少 28%,將客戶參與度提高 5%,並將利潤提高 10%

      什麼是最好的狀況?

      最好的雇主認識到人們希望建立有意義的友誼,公司忠誠度就是建立在這些關係的基礎上。 但工作中的友誼需要放在適當的背景下。

      管理者不應該試圖製造友誼或讓每個人都成為朋友。 相反,他們應該創造人們可以相互了解的機會。

      最好的經理人會尋找機會讓他們的團隊聚集在一起參加活動,鼓勵人們分享關於他們的故事,計劃在不影響客戶服務或其他績效結果的情況下在工作中進行社交互動。

      Q11

      過去的六個月內,有人和我談及我的工作進步

       

      In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.

      為什麼這很重要?

      績效評估是個複雜的任務,包括平衡計分卡、360 度反饋、自我評估和職能評分報告,評量的用法與實際員工績效之間最佳聯繫的關係非常簡單,指的是:在過去的六個月,工作中有人跟我討論過我的進步。

      這意味著表現的討論不只是一個正式評估。 對員工而言,重要的是能幫助他們了解自己的工作方式、人們如何看待他的工作、以及未來會如何發展。正式評估本身並沒有什麼問題,也有很多原因受到普遍的推薦。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意工作中有人與他們談論他們在過去六個月中的進步。 通過將該比率翻倍,組織可以將安全事故減少 38%,曠職率減少 28%,利潤增加 11%

      什麼是最好的狀況?

      當經理人能定期檢視員工的進步時,團隊成員更有可能相信他們得到了公平的報酬,也更有可能留在公司,並且將公司推薦給其他人,成為工作好地方的可能性會是其他人的兩倍多。

      優秀的管理者會經常與員工就他們的工作方式進行正式和非正式的對話。 簡而言之,他們是教練,提供即時、建設性和激勵性的反饋,以幫助員工取得越來越好的成果。

      Q12

      過去一年裡,我的工作中有機會學習和成長

       

      This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

      為什麼這很重要?

      學習和成長的慾望是人類的基本需求,也是保持員工動力所必需的要素。在公司渴望有機會成長,這一個要素也至關重要。

      當人們享受成長時,公司就會成長,並且更有可能繼續經營下去。當員工覺得他們有學習和成長時,他們會更努力、保持高效能地工作。

      但是當他們必須每天做同樣的事情,而沒有機會學習新知識時,他們很少對自己的工作保持熱情或興奮感。

      為什麼這個數字重要?

      全球三分之一的員工強烈同意他們在工作中擁有學習和成長的機會。 通過將該比率翻一倍,組織可以將曠勤率減少 39%,安全事故減少 36%,生產力提高 14%

      什麼是最好的狀況?

      成功的管理者挑戰員工,創造學習機會,並經常詢問員工他們在學習什麼。

      除了提供培訓,他們還鼓勵員工學習新技能或找到更好的工作方式。他們與員工討論短期和長期的成長目標,並願意讓員工承擔新的責任和角色。

      除了 Q12 個敬業度項目外,要如何 成為一個傑出經理人?我還可以如何問我的員工其他問題?如何強化員工的企業幸福感

      雖然這 12 個元素構成了 Q12 的核心調查,但我們還有數十個其他經過測試和驗證的問題來構建這些項目。當您購買一次性 優勢識別測評 或持續訂閱 Gallup Access 時,您可以訪問所有這些問題項目以及更多內容。其他調查問題主題包括員工優勢識別、團隊優勢分析等優勢教練與工作坊的企業培訓資源,歡迎聯繫我們 | 蓋洛普全球優勢教練 國際華文策略夥伴 Gallup Global Licensed Partner

      成為蓋洛普認證全球優勢教練

      Become Gallup Certified Global Strengths Coach
      蓋洛普發現的經理人成功秘方:每週教練一次

      蓋洛普發現的經理人成功秘方:每週教練一次

      與他們的管理者相比,經理人​​的壓力和倦怠程度更高

      哪位執行長會主動參加名為“如何發揮人類最大潛力的領導力培訓或教練課程?

      答案是,很少。

      雖然我們都想要更有生產力、高度成長的企業文化,但我們卻不知道從哪裡開始。蓋洛普發現,經理人與他們的管理者相比,經理人​​的壓力和倦怠程度更高。也就是從數學上來說,領導全球 13 億全職員工的 1.3 億的經理人員比他們的管理者或團隊承受更大心理健康的壓力與困擾。

      管理千禧ㄧ代的未來經理人,領導者的做法需要被先打破。First, Break All the Rules

      從過去管理的慣性來看,人力資源部門給了我們評估表,然後經理人需要花幾個小時來填寫,這仍然是當前的管理狀態。在這個過程中,企業可能誤解為員工提供免費零食、冥想室、運動休閒空間,或允許帶寵物上班一天是新的“愉快幸福的工作場所

      這種做法的結果是,全球只有 20% 的全職員工對他們的工作產生敬業 Employee Engagement (蓋洛普定義的敬業度,是將評分 4 分和 5 分加在一起的滿意度評量。)

      這對經濟發展產生令人擔憂的影響,因為它不僅會減慢您組織的增長速度,還會減慢全球的總生產力。

      生產力是經濟學家用來表示人均國內生產總值 (GDP) 的一個標準。如果全球經濟增長放緩,這意味著我們彼此之間製造和銷售的互動關係不會像過去 100 年那樣成長,它正在被打壓。全球增長放緩將會是另一個全球暖化的擔憂。

      如果世界上破損的工作凝聚力突然能被修復,那是什麼樣的景象?

      想像一下,如果全球所有企業都可以將實際員工的敬業度從 20% 提高到 40% 這將改變商業資本以及世界的發展。

      解決方案

      無論您是管理執行委員會、客戶團隊領導、部門經理還是分行或商店,管理的解決方案都是發揮每個團隊成員的最大潛力,建立高度合作並驅動團隊與客戶優勢取得成功。 這是經理人的工作

      解決方案蓋洛普突破性的研究發現,優秀的管理者需要有不同的做法

      偉大的管理是一種輔導行為,而不是一種指導和管理行為

      蓋洛普最著名的領導力研究其中之一個突破,是基於對 1 億位員工訪談的分析,最高敬業度的團隊和持續不敬業的團隊之間有整整 70% 的差異,都只是來自經理人行為的影響

      運行高績效和高發展的文化確實是有成功秘方。

      關鍵永遠都是經理人

       

      我們在商學院或人力資源課程獲得的所有學習管理方法,包括使用評分表和差距反饋,給予員工彈性工作時間和免費餐點、食物都是很好的想法,但它們對敬業度發展無關緊要。這些活動與心理健康(降低壓力和倦怠)或 創造企業幸福感 之間幾乎沒有關聯,更不用說直接幫助客戶和股東的權益了。

      關鍵永遠都是經理人 請把它寫下來,因為至少對我來說,它很奇怪地很難記住。

      有人會說,我憑直覺知道這是真的。但我不知道它解釋了 70% 的敬業度變化,而且我仍然不知道該怎麼改善。

       

      StrengthsFinder 台灣
      蓋洛普研究提供的建議 Gallup’s Advice 
      1. 接受世界的新思想

      就接受新世代的新意志吧。 蓋洛普發現全世界不管哪個世代,都想要一份好工作。 尤其是千禧一代,Z 世代就更是如此。他們實際上想要學習和成長。 關鍵是要解決學習和成長問題,而不是提供免費的福利品。

      Accept the new will of the world. Gallup finds what the whole world wants is a good job. This is especially true for millennials and even more so for Generation Z. They actually want to learn and grow. The key is to address the “learn and grow” not the free stuff.

      2. 導入教練文化

      宣佈您正在將您的文化管理,由管理轉變為教練文化。 這是另一個遊戲規則改變的里程碑。

      Announce you are transforming your culture from administrating teams to coaching teams. This is another game-changer.  聯繫優勢教練

      Its the manager
      3. 企業如何進行教練對話

      你會遇到一個問題,管理者或經理人他們會說,我們喜歡這個想法……但教練對話應該怎麼進行?而你的答案應該是基於 目標的對話 企業教練對話的成功秘方,是如何管理目標,包括設定與進展、以及如何贏得客戶。基於優勢發展的教練與培訓

      You will get a question — they’ll say, “We love it…but what should the conversation be about?” Your answer is “goals.” The silver bullet conversation is about progress on goals and winning with customers.

      4. 我們正在改變一切

      然後他們會說,我從來沒有接受過教練培訓,也不知如何極大化的發揮每個人的潛力,更不用說團隊了,我到底該怎麼做?” 管理者可以告訴他們:我們正在改變一切。我們正在構建轉型教練工具和教練輔導課程,讓您重新獲得技能並重新成為一名經過輔導的優勢立基經理人。我們將教您培養人才,通過極大化每個人的優勢,並管理最小化他們的弱點或盲點,就像培養獲勝的教練影響出色的球員和任何運動團隊一樣。

      They will then say, “I have never been trained to coach nor maximize the potential of an individual let alone a team — how exactly do I do that?” Tell them this, “We are changing everything. We are building transformational tools and a coaching course to reskill and restart you as a certified strengths-based manager. We are going to teach you to develop people just like a winning coach develops a great player and team in any sport — by maximizing their strengths and minimizing their weaknesses.”

      每個人都會需要改變

      每個人都會在這個過程經歷改變,包括你的生活與工作幸福感。當您的團隊和員工在工作和生活中贏得更多成就與幸福。 您的客戶和股東當然也會如此。這需要由企業執行長 CEO 主導的轉型。 而你就是主場的教練。Everybody’s life will change — including yours. Your people will win more at work and in life. Your customers and shareholders will too.This is a CEO-led transformation. You are the Head Coach.

      員工幸福感可以提高工作效能

      員工幸福感可以提高工作效能

      蓋洛普研究發現:專注發展員工幸福感可以提高企業工作效能

      員工幸福感為什麼可以提高工作效率?

      Gallup 研究發現,當您員工的幸福感增加時,您的組織將直接受益員工病假減少,績效提高,職業倦怠和離職率也降低了。但是,當您員工的幸福感流失時,組織也會受到不利影響。這是疫情時代企業需要關注的議題。

      員工幸福感的重要性

      幸福感不佳所付出的代價是什麼?

      幸福感的影響遠遠超出人們的感受——它影響員工請病假的次數、工作表現、倦怠和離開組織的可能性。以下是缺乏幸福感產生的代價:

      75% 的醫療費,主要來自於可預防的情況

      2,000萬美元費用來自於每 10,000 名因工作掙扎而離職員工,重聘與培訓費用

      3,220億美元全球營業額和生產力損失,來自於員工職業倦怠

      15%至20包括平均自願離職的工資總額成本,來自於員工職業倦怠或缺乏敬業感

      好消息是,您的組織可以有因應之道,並採取行動改善員工幸福感。

      關於更多員工幸福感

      什麼是幸福感?

      我們對幸福感採取整體性的評估與改善的方法。不僅是身體健康或飲食良好。這關乎人們的生活一切作息。

      幸福感包含了一切對我們很重要的事情以及我們的生活體驗。

      幸福感評估

      Gallup Net Thriving 蓋洛普幸福感衡量,在過去幾年,有系統的追蹤企業員工的抗壓與幸福感發展的影響。

      我們的目標是探索並量化最佳生活可能性與替代性之間的差異。我們制定了一個可用於评估員工身陷痛苦,努力掙扎或是欣欣向榮的幸福感指標:Gallup Net Thriving

      Gallup Licensed Partner
      Gallup Net Thriving

      是國家的 另一個 GDP” 或組織的 另一個股票價格。就像股票價格可以顯示當前和未來收益,Gallup Net Thriving 可以評估您的員工當前和未來的應變能力。

      Gallup Net Thriving 源自於一個簡單,兩部分組成的問題,將人們分類為三個幸福感類別:

      1. 欣欣向榮:對目前的生活和未來五年抱持積極正面看法的人
      2. 努力掙扎:在目前的生活中掙扎,對未來抱有不確定或消極看法的人
      3. 深陷痛苦:抱怨生活很悲慘,對未來持負面看法的人
      五個幸福感的要素

      讓生活欣欣向榮所需的五個共同要素是什麼?

      我們與卓越的經濟學家、心理學家和其他科學家合作,研究了世界 98% 以上人口的幸福感。要擁有欣欣向榮的幸福生活,人們在生活領域內可以努力的五項共同要素。

      我們發現最重要的因素也是其他四個因素的基礎就是:職業幸福感

      我們知道敬業的員工會產生超乎預期的好成果,但蓋洛普最近發現,那些在生活中顯得消極的敬業員工是較為脆弱並會給您的組織帶來風險。

      將消極的敬業員工與敬業且士氣高昂的員工進行比較,那些消極的員工會帶來以下風險:

      61% 

      更有可能經常經歷倦怠

      48%

      更有可能有出現每日壓力

      66%

      更有可能出現每日憂慮

      2x

      更有可能出現每日悲傷和憤怒

      Wellbeing

      這種關係也是相互的。如前所述,職業幸福感是其他幸福感元素的基礎。員工敬業度是職業幸福感的最大驅動力。

      沒有一個好工作和一份充實的事業,就沒有動力。

      當組織有意同時增加幸福感和敬業度時,其效果是相加的,對員工和企業成果都有利。 聯繫優勢教練

      Wellbeingatwork
      優勢教練夥伴關係

      培養您組織的整體幸福感文化。

      儘管組織對員工幸福感計劃進行了大量投資,但矛盾還仍然存在。在被問到組織是否關心員工的幸福感時,幫助您的員工自信地回答 

      我們與您的組織合作創造工作幸福感教練,透過優勢利基的發展,以幫助您的員工和您的業務同時與您組織獨特目標、品牌和文化達成一致。

      研究發現,低於

      50%

      的企業工作人相信他們的組織關心他們的幸福感。

      優勢教練的方法

      1. 診斷需求

      我們幫助您識別幸福感機會並了解每個人的天賦優勢如何創造幸福感、認識基於優勢發展績效表現與效能之間的聯繫。

      2. 教練培訓

      我們幫助您優先設計符合員工需求的幸福感計劃,並得到七種幸福感催化劑的支持。

      3. 啟動行為改變

      我們幫助您為員工裝備知識和工具,以便更全面地認識幸福感,並為你們和團隊創造行動計劃。

      七種幸福感的催化劑:陪伴員工一起提升幸福感 Wellbeing at Work

      優勢教練可以用來支持和改變員工幸福感行為的七種催化劑。每一種催化劑都可用於處理和支持員工的幸福感五要素。

      1. 發展:您的發展計劃是否包括幸福感的目標?

      2. 認可:您是否分享和慶祝成功的幸福感?

      3. 溝通:你的信息,尤其是來自領導和經理的信息,是否符合高績效和積極正面的文化?

      4. 激勵:他們是否激勵參與有意義成果的活動?

      5. 行為:他們是否建立對積極正面文化和的改變行為的認知?

      6. 規則和準則:他們是支持還是反對發展幸福感五要素?

      7. 設施:是否容易在辦公室自由走動、看到戶外和同事?

       

      Gallup Wellbeing

      員工心理健康狀況如何?

      所有組織都應該關注員工的心理健康。這在令人不安的社會趨勢中非常重要,尤其是在美國。” — 工作幸福感,2021

      心理健康是多方面的,對不同的組織可能意味著不同的意義。我們研究了各種工作場所和生活元素,並預測未來心理健康相關的狀態。例如,我們知道:

      • 積極參與的工作文化可預見較低的抑鬱和焦慮事件的產生。
      • 幸福感五要素可預見日常情緒和處於高昂、掙扎或痛苦的狀態。

      蓋洛普相信具有經理人核心能力的有意識發展,與優勢教練合作或具備能力將可以幫助組織發展工作場所文化,降低壓力和憂慮等心理健康相關因素的風險。

      在迫切追求應變能力、心理健康並最終實現正面積及文化的過程中,

      結合工作中的優勢和幸福感可能是最具變革性的治療方法。

      ——吉姆·哈特,博士 Jim Harter

      Gallup Licensed Partner
      Gallup Global Strengths

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